ЭВОЛЮЦИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА НА ПРИМЕРЕ ICL SERVICES

ЭВОЛЮЦИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА НА ПРИМЕРЕ ICL SERVICES АйгульЕремеева, Руководитель службы организационного развития, ICL Services

Группа компаний ICL Ключевые факты 22 года в индустрии Полный спектр ИТ услуг Более 200 крупных проектов ежегодно Более 500 заказчиков в России и за рубежом КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ Основные заказчики • Республиканское и федеральное правительство, государственные и муниципальные структуры • Коммерческие организации • Международные компании • Выручка за 2013г. 5,2млрд. р. • Численность сотрудников Более1800 • Разработчики ПО Более900 • Системные инженеры Более600 • Офисы в 5 городах России • Более 130 сервисных центров по всей России и широкая партнерская сеть

ICL services • Удалённое администрирование инфраструктуры клиента • Разработка и сопровождение клиентского программного обеспечения Услуги • 150 бизнес-приложений в разных областях находятся в поддержке • Более 50 клиентов • В 26 странах Европы • Более 14 000 серверов и сетевых устройств • Более 60 000 • пользователей по миру • 6,5 петабайт хранилищ данных • 10 глобальных проектов в • области логистики реализовано • Сервисные контракты на 5-7 лет Качество и стандарты Поддержка клиентов: Экспертиза: • ISO 27001 • ISO 9001:2011 • ISAE 3402 Type II 24x7, на русском, английском, французском и немецком языках • Ритейл, • Логистика, • Производство • Финансовый сектор, • Гос.органы, • Нефтегазовый сектори др. • Опыт работы с крупнейшими ИТ вендорамии глобальными • заказчиками • Использование современных методологий и процессов

Первые шаги в сторону стандартизации • 50 • человек • 700 • человек • 2006 - 2012 • Определённые проблемы в: • Понимании процессного подхода к управлению и управлении процессами • Интеграции систем управления (СУИБ, СМК, СУБ) • Стандартизации деятельности на проектах • Поддержании актуальности регламентов и ответственности за них • Регламентированы: • Найм и адаптация • Обучение и развитие • Оценка персонала • Управление ИБ • Административно-хозяйственное обеспечение деятельности «Ad-hoc»подход породил

Скачок в сторону процессного управления Выработка основных принципов управления документацией Создание контролируемой среды для хранения регламентирую-щей документации Начало широкого применение основополагающих принципов ITSM, CMMI Создание управляющего Комитета по вопросам регламентации деятельности Обучение, практические семинары в области процессного управления 1 2 3 4 5 Р Е З У Л Ь Т А Т Ы • Определение ключевых процессных областей • Закрепление реальных ответственных – владельцев – за процессные области и процессы. Пока на уровне документов • Выработка единого подхода к регламентации деятельности – единый язык и единые требования • Управление производственной и поддерживающей деятельностью на базе процессного подхода* • Создание библиотеки системы управления бизнесом • Актуализация документации: переоценка и переосмысление процессов • *вплоть до создания подразделений на базе процессов

Библиотека системы управления бизнесом Политики Процессы Процедуры и поддерживающая документация Рабочие инструкции

Библиотека системы управления бизнесом Разрабатывать Видение и Стратегию Управлять Корпоративными Изменениями Управлять Услугами Управлять Человеческим капиталом Продвигать и продавать Услуги Управлять Постоянным Улучшением Продавать Услуги Управлять Административно-хозяйственной деятельностью Управлять Информационными Технологиями Управлять Финансами Управлять Информационной Безопасностью Такая структура документации поддерживается в каждом разделе библиотеки Решения и намерения Политики Shall… Действия Процессы What… Процедуры и поддерживающая документация Порядок действий,ответственность, сроки What, when, who… Методы выполнения действий Рабочие инструкции How…

Нерешенные вопросы РЕАЛИЗОВАННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ НЕ АДРЕСОВАЛИ ПРОБЛЕМЫ: НО И ДЛЯ ЭТИХ ПРОБЛЕМ НАШЛИСЬ РЕШЕНИЯ: Создание регламентов процессов без последующей практической реализации Широкое распространение инструмента автоматизации процессов Смещение фокуса на управление документами, а не на управление изменениями Выстраивание системы управления организационными изменениямии проектного офиса Отсутствие каналов для коммуникации предложений по улучшению процессов Создание «окна» для подачи предложений по улучшению, автоматизация их обработки (поддержание принципа Continual Improvement) Появились внутренние поставщики услуг, но перечень и условия получения услугне были четко обозначены Создание каталогов услуг внутренних подразделений и SLA, реализация self-service портала для получения услуг; регулярный сбор обратной связи конечных пользователей – iC-SAT

АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ При выборе решения для автоматизации бизнес-процессов мы руководствовались следующим: Основной персонал компании – Айтишники (более 700) Корпоративный стандарт и стратегия автоматизации Проблема долгой автоматизации и внедрения изменений Стоимость владения системы и быстрый запуск • Наш выбор остановился на Nintex • и Doctrix. • За короткое время были автоматизированы процессы управления: • проектными базами знаний • организационными изменениями • внутренними и внешними жалобами • корпоративными рисками • квартальной оценкой • договорами,…

Переход к управлению организационными изменениями

ВНЕДРЕНИЕ СЕРВИСНОГО ПОДХОДА ВНУТРИ ПРЕДПОСЫЛКИ: Появление централизованной службы автоматизации Среди конечных пользователей услуг около 100 сертифицированных ITIL специалистов Мизантропия сотрудников внутреннего ИТ и серьезное развитие портала самообслуживания • Каталоги услуг и SLA появились у подразделений: • Центр управления персоналом • Организационное развитие • Административной службы • Службы поддержки внутренних предложений и др. Ежеквартально проходит опрос удовлетворенности услугами внутренних подразделений iC-SAT (internal Customer Satisfaction survey) согласно каталогам услуг внутренних подразделений. Аудитория опроса – менеджмент компании, начиная с руководителя группы, до высшего управленческого звена. Оценка iC-SAT входит в библиотеку KPI руководителей подразделений. На базе SharePoint и intranet мы создали портал самообслуживания и единое окно доступа к услугам внутренних подразделений

В сухом остатке и lessons learnt Организационные изменения идут рука об руку с трансформацией корпоративной культуры и сознания – управлять необходимо и тем, и другим Приверженность руководства крайне важна. Хотя ее наличие еще не дает 100% гарантии успеха, ее отсутствие – это 100% провал начинаний Время, сэкономленное на обучении заинтересованных сторон, будет в гораздо большем объеме потрачено на убеждение этих же людей в нужности и правильности изменения Автоматизация процессов позволяет добиться четкого следования регламентам без создания иерархии контролеров и несения сопутствующих расходов SUCCESS 2 года потребовалось, чтобы совершить трансформацию сознания и изменить подход

Внутренний аудит Внутренние аудиторы помогают руководству Выявлять проблемы путем развития риск-ориентированного подхода в Компании ЦЕЛЬ Формирование независимого, объективного мнения о состоянии систем корпоративного управления, ключевых бизнес-процессов, внутреннего контроля и управления рисками, способствование совершенствованию этих систем с использованием систематизированного и последовательного подхода в рамках Компании ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ • выявление отклонений от регламентов (бизнес-процессов) и рекомендации по уменьшению рисков; • выявление нарушений процессов, норм и правил; выявление рисков; • оценка надежности системы внутреннего контроля ключевых процессов компании; • содействие руководству в разработке и внедрении мероприятий, повышающих надежность внутреннего контроля и эффективность процессов.

Внутренний аудит • КВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ ПЕРСОНАЛ • Опыт во внутреннем аудите • Специализация по областям • СТАНДАРТЫ • Аудита процессов • Планирования аудита • Подготовки • аудиторов • ВНЕШНЯЯ ОЦЕНКА • Внешняя оценка BSI • Оценка руководстваи сотрудников • СТРУКТУРА • Централизация функции • Независимость функции • РАЗВИТИЕ • CommCell (Sense and Respond)

УСЛУГА PRO/ЗРЕНИЕ и ВНУТРЕННИЙ АУДИТ Благодаря глубинным знаниям процессного управления наших сотрудников и инструменту автоматизированного анализа бизнес-процессами нами была разработана Услуга глубинного анализа и визуализации бизнес-процессов PRO/ЗРЕНИЕ, которую мы неоднократно применили внутри на наших собственных процессах. УСЛУГА PRO/ЗРЕНИЕ ДЛЯ ВАС, ЕСЛИ: • Вас интересует, насколько сотрудники (исполнители процесса) следуют регламентам процесса в компании. • Вы хотите узнать, отвечает ли поддерживающая информационная система требованиям бизнес-процессов. • Вам важно выяснить, насколько результаты проекта по автоматизации процессов отвечают поставленным целям, и где в процессе есть «узкие» места. • Вы хотите оптимально повысить эффективность процесса и понять, на что направить усилия в первую очередь.

УСЛУГА PRO/ЗРЕНИЕ и ВНУТРЕННИЙ АУДИТ УСЛУГА PRO/ЗРЕНИЕ ПОЗВОЛЯЕТ ПОЛУЧИТЬ: • наглядную модель процесса, визуализацию его исполнения, сопровождающуюся статистическим анализом исторических данных исполнения процесса • альтернативные способы исполнения процесса и выявленные отклонения от него • анализ стабильности, а также сильных и слабых сторон процесса с предоставлением рекомендаций по его улучшению увеличение возврата инвестиций от инициатив по реинжинирингу процессов за счет выявления приоритетных путей повышения эффективности • существенное повышение эффективности внутренних аудитов, основанных на объективных данных, благодаря возможности обрабатывать и выявлять значимые зависимости в больших объемах данных/записей процесса.

РЕИНЖИНИРИНГАВТОМАТИЗАЦИЯАНАЛИЗРЕИНЖИНИРИНГАВТОМАТИЗАЦИЯАНАЛИЗ

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО (LEAN) • ВОВЛЕКАТЬ • КАЖДОГО • УЧИТЬСЯ ЧЕРЕЗ • ОПЫТ • СТАНДАРТИЗИРОВАТЬ • ПОНИМАТЬ • ТРЕБОВАНИЯ • КЛИЕНТОВ • ВИЗУАЛИЗИРОВАТЬ • ИЗМЕРЯТЬ ЧТО • ПРОИСХОДИТ • УСТРАНЯТЬ • ПОТЕРИ Sense and Respond – адаптированная методология Lean для ИТ сервисов • Communication Cells • Problem Solving • Demand Analysis • Value Stream Mapping Sense and Respond – это семь простых принципов, которые используются в нашей Компании через специализированные инструменты:

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО (LEAN) Sense and Respond помогает нам постоянно держать в фокусе три главных компонента: Сотрудники – главный ресурс интеллектуальной Компании Культура постоянного улучшения – только так мы сможем добиться большего успеха Клиенты – все, что мы делаем, мы должны делать для нашего Клиента CONTINIOUS IMPROVEMENT Customers People

Вопросы? АйгульЕремеева Руководитель службы организационного развития, ICL Services +7 919 629 58 85 Aigul.Eremeeva@icl-services.com АЛЬФИЯМУХАМЕДОВА Старший консультант по управлению,ICL Services +7 917 2844838 Alfia.Mukhamedova@ icl-services.com

Спасибо за внимание

ЭВОЛЮЦИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА НА ПРИМЕРЕ ICL SERVICES