Teamudvikling i en forandringsproces Christel Arendt Nielsen Rigspolitiet - psykologtjenesten

1. Teamudvikling i en forandringsprocesChristel Arendt NielsenRigspolitiet - psykologtjenesten

2. Psykologtjenesten i Rigspolitiet til daglig • 5 ansat i stab og i alt 12 privatpraktiserende tilknyttet • Uddannelse og opfølgning i forbindelse med voldsomme hændelser • Psykisk arbejdsmiljø - diverse • Politimissioner i udlandet • Supervision, uddannelse m.m. specialgrupper og særlige indsatser

3. Politireform i overskrifter

5. Psykologtjenesten og reformen: • Udformning af strategi for indsats, pjece, drejebog og diverse oplæg • Undervisning af øverste ledelse • Generelle oplæg om hvordan en reform • påvirker de involverede – tilbud alle kredse • Dialogmøder: • Undervisning af og støtte til ledelsen • Særlige tilbud til udsatte grupper • Fortsatte tilbud til alle • Etablering af Kollega Støtte Ordning (KSO) • Uddannelse af kollegastøtte personer • Opfølgning og sparring af KSO • Individuel støtte og rådgivning til ”reformramte” • Leder coaching

6. Reformen har betydet: • Ingen fyringer eller nedskæringer, og få nye ansatte men også: • ny organisation • nye ledere • nye opgaver • nye kolleger • nye krav • nye placeringer • nye mål og kvalitetskrav • …. og det hele på en gang

7. En ”typisk” ny enhed: • - Fra kriminalpoliti til efterforskning • - Ny ledelsesstruktur, ikke nødvendigvis en faglig specialist som øverste leder, fordeling af ledelsesansvar på færre med personaleansvar for flere og med ”specialister” uden personale • - Ny geografisk fordeling – muligvis med hovedstation langt væk • - Nye medlemmer, muligvis større enhed og flere • - Travlt med både dagligdagen og alt det nye • - Nogen tumult og uro mht. hvem sidder hvor og hvordan er det egentlig vi fordeler opgaverne • - Muligvis uro mht. hvem der har hvilke opgaver, nye mindre teams i det store team, nye makkerpar m.m. • - Sponsorvagter, uniformering, PRES mål m.m.

8. Teambuilding kan blive relevant fordi: • - det er nyt det hele • - det brænder på • - det blev tilbudt os

9. Reform og teambuilding

10. Program for i dag: • - Psykologiske aspekter ved teamdannelse, interpersonelle adfærds- og reaktionsmønstre, udfordringer i teamsamarbejdet! • - Visitering - hvad skal underviserne / skolerne være opmærksomme på. • - Hvor går grænsen mellem teambuilding og krisehjælp? • - Hvornår er det ikke længere forsvarligt at tilbyde et kursus i teambuilding?

11. Hvordan foregår det allerede… • - Visitering - hvad skal man være opmærksom på ved henvendelse om teambuilding til en arbejdsplads hos jer? • - Hvornår fraråder I teambuilding?

12. Hvad er egentlig teambuilding? • ”team-” • - et hold… • - individer i et flertal • - arbejdsfællesskaber • - ? • ”- building” (body-) • - bygge • - forme og udvikle? • - optimere • - ?

13. 1. Case om teambuilding • Gruppe af laborantelever af sted på 3 dages teambuilding med godt og anerkendt firma. Primært yngre kvinder, forskellig alder, uddannelse og etnisk baggrund. • - Lavt intensivt fysisk: Orienteringsløb, overnatning i det fri, tømmerflåder og andre forskellige øvelser, udfordringer mht. mad og søvn samt kontakt hjem. • ”Frivillig” deltagelse i natspring i svømmehal, rapelling fra skorsten samt udspring fra motorbåd i havn. • Kontinuerlig feed-back fra leder og ansvarlige om egen indsats og psykologisk ”habitus”. • Resultat: to knæskader, mange diskussioner vedrørende indhold, hensigter, ansvar og det egentlige formål.

14. Psykologi om grupper er mange ting • - Tripletts cykler • - Arbejderkollektivet • Gruppedynamik: Sociale fællesskaber eller alles kamp mod alle – når det ubevidste også spiller en rolle • Praksisfællesskaber • - High-performance teams

15. Social psykologiens forskellige perspektiver • - fra Tripletts cykler • - til Gruppen og individet – de socialpsykologiske eksperimenter • - og Fra Taylor’s samlebånd til Tavistockskolen • - og videre til: individet og samfundet eller gruppen og organisationen

16. Arbejderkollektivet • Sverre Lysgaard og studiet af arbejdsfællesskabet • De andre kritiske modstudier – et eksempel • De selvstyrende grupper som organiserings- og udviklingsform • Den lærende organisation..

17. Gruppen • Bion og den psykodynamiske forståelse af grupper, individer og relationer og det, der sker under overfladen: • toppen af isbjerget (alt det der foregår under det der officielt sker) • roller og tildeling (gruppens drama)

18. Praksisfællesskaber • De antroplogisk inspirerede teorier om arbejds fællesskaber: • - ”Kopimaskinereparatørens dagligdag – talking about machines: Julian Orr” • - Fra Lave og Wengers: ”Situated learning: Legitimate Peripheral Participation” • - Til Etienne Wengers ”Communities of practice”

19. ”High Performance Teams” (2.250.00 hits i Google – 3 i bibliotek.dk) • Det ultimativt og optimalt ydende team, og hvordan man skaber og optimerer det….. • Et kick og et rigtigt godt salgsargument- Et eksempel: : • Entelechy reviewed over 50 studies on high performance teams and compiled a list of high performance team characteristics. We grouped characteristics into eight categories as indicated below. • Participative Leadership • Responsive • Aligned on Purpose • Communicative • Task Focused • Problem Solving • Shared Responsibility • Innovative • See if your team shares characteristics of High Performance Teams. Circle the characteristics that describe your team; cross off those that don't describe your team. • www.icbs.com

20. Hvis teambuilding er svaret - hvad var så spørgsmålet?

21. Årsager til at vælge teambuilding • at lære hinanden at kende • personlig udvikling • at udfordre samarbejdet • at udvikle samarbejdet • at ”tømre gruppen sammen” og skabe sammenhold • at skulle starte på noget nyt

22. Årsager til at vælge teambuilding • Underholdning • Konflikter • Dårligt samarbejde, dårlige resultater, dårlige produkter • Manglende eller uklar ledelse og styring • Nedskæringer, fyringer, usikkerhed

23. Hvad kommer potentielt ikke med på teambuilding?

24. Hvad kommer potentielt ikke med på teambuilding? • Forståelse for og dermed også de konkrete sammenhænge som gruppen og dens medlemmer arbejde i og er en del af: • Opgaven: historiske udvikling, kerneopgave og andre opgaver, støtteopgaver, vision og strategi • Organisation: Ejendomsforhold, økonomistyring, organisationsform og – ændring, belønningssystem, arbejdsdeling, ledelsesform, indflydelse og involvering, kontrolsystem og informationssystem, faglig organisering, klarhed af roller m.m.

25. Hvad kommer potentielt ikke med på teambuilding? • Aktører: medarbejdere, udskiftning, rekruttering, grupperinger formelle og uformelle, forhold mellem faglig, sociale og personlige kompetencer • Teknologien: hvad, hvem og hvordan, f.eks. Industri, eller IT, kompetenceniveau, begreber og teori? • Arbejdsprocesser: værdier, normer underliggende antagelser, niveauer for arbejdssomhed og effektivitet, samarbejdsniveau, forskllighed, uening og konflikter • (frit efter udviklingskonsulenterne)

26. 2. Case om teambuilding • Enhed i vækst i stort dansk firma, ny stor ledergruppe sendes af sted på 5 dages teambuilding, med kombination af personlig udvikling og team-udvikling. Gennemføres som internat og instruktører (jægersoldater, coach, cand.mag i dansk) kommer fra større dansk udbyder af lederuddannelser, efteruddannelser, teambuilding, coaching m.m. • Igennem alle dage sættes fokus på både den enkeltes stærke og svage sider, samt teamets opgaver fremover. Personlig feedback er indlejret undervejs. • Enheden omstruktureres kort tid efter – nogle af deltagerne fortsætter i den nye enhed, andre flyttes til nye afdelinger.

27. Hvornår er teambuilding ikke svaret?

28. Hvis der er uklarhed om formålet og deltagerne? • - Hvorfor er det egentlig relevant? • - Er der nogen i gruppen, det er mindre relevant for? • - Er der nedskæringer, fyringer eller anden organisatorisk uro i udsigt? • Er der rod mht. rollerne (leder, kolleger, anciennitet, m.m.) • Forskelle mht. skrøbeligheder, interesse for at indgå, relevans etc. • Har det overhovedet noget med dagligdagens arbejdsopgaver og arbejds relationer at gøre? • Er det de rette, der er af sted på teambuilding?

29. Hvis der er konflikter og egentlig krise? • - Konflikter i gruppen og konflikt niveau • - Konflikter imellem enkelte deltagere • Krise mht. længerevarende problemstillinger • Krise for enkelte deltagere, enten arbejdsmæssigt eller privat • Krise i firmaet og eventuel snarlig lukning

30. Når gruppen ikke er klar? • Timing og indsats • Forskellige gruppemedlemmers individuelle forløb • Der er snarlige forandringer undervejs – og det vides ikke hvad vej det går • Vi er slet ikke enige om, at det er en god ide

31. Når den enkelte ikke er klar? • - har ikke mulighed for at sige fra • - forstår ikke hvad der foregår • - bliver ikke vist tilstrækkelig omsorg og hensyn • - kan ikke få indflydelse over forløbet • - bliver ”udfordret” ud over rimelige grænser for hvad arbejdspladsen kan fordre • -

32. Når der ikke er sammenhæng imellem aktiviteten og formålet / dagligdagens arbejde • - fysiske aktiviteter • - grænseoverskridende aktiviteter som den enkelte ikke kan sige fra overfor • - aktiviteter der ikke er hensigtsmæssige for gruppen • - underholdning og ”organisatorisk body-building”…

33. Afslutning

34. 3. Case om teambuilding • Årskursus – tilfældigt sammensat gruppe af psykologer, forskellige relationer i gruppen og forskellige formål med at deltage i kurset. • Kursusstedet tilbyder teambuilding i form af restaurantkøkken, blomsterbinding, vin- og øl-smagning. Dette afvikles igennem 4 timer på en eftermiddag.

35. Hvilken slags teambuilding foretrækker vi selv? • det bedste eksempel på teambuilding? • den bedste teambuilder? • rammer og øvelser • et fantastisk resultat?

36. Tilbage til indgangs spørgsmålet: • Visitering • - Hvad skal man være opmærksom på ved henvendelse om teambuilding til en arbejdsplads hos jer? • - Hvornår fraråder I teambuilding?