Download
1 / 66
660 likes | 683 Views
u0648u0638u064au0641u0629 u0627u0644u062au0648u062cu064au0647
E N D
وظيفة التوجيه القيادة–التحفيز- الاتصالات
ماهية وظيفة التوجيه • تحتل وظيفة التوجيه الحلقة الثالثة من حلقات العملية الإدارية (وظائف المدير)، فهي تلي وظيفتي التخطيط والتنظيم. • تعتبر وظيفة التوجيه وظيفة ضرورية وحيوية لإنجاز الأعمال وفقاً لما خطط لها، فعن طريقها يلتزم المكلفون بهذه الأعمال بالأوامر الصادرة اليهم من الإدارة، ويهتدون بهدي التوجيهات والإرشادات والتعليمات الموجهة إليهم من الرؤساء. • فعن طريق وظيفة التوجيه تتظافر جهود أعضاء التنظيم نحو تحقيق الأهداف التنظيمية.
ماهية وظيفة التوجيه (تابع) • تقوم وظيفة التوجيه على خلق العمل الملائم واللازم انجازه لتحقيق أهداف المشروع. • عادة ما يعبر عن وظيفة التوجيه بوظيفة إعطاء الإشارة للبدء في أداء الأعمال، كما أنها تعنى بإخراج الأعمال إلى حيز الوجود وفقاً للخطط الموضوعة. • تعرف وظيفة التوجيه بأنها الوظيفة المتعلقة بالقيادة ، وإصدار الأوامر (الاتصال)، والحث أو التحفيز على العمل وإنجازه بشكل صحيح.
أهمية وظيفة التوجيه • تأتي أهمية وظيفة التوجيه من أن الخطط الجيدة والتنظيم الفعال لا يكفيان وحدهما لضمان قيام الأفراد بإنجاز ما يكلفون به من أعمال تلقائياً أو بوحي من إرادتهم. • إذ لا بد من قيام الإدارة بتوجيه الأفراد نحو انجاز الأعمال بالطرق الملائمة،كما يتعين على الإدارة أن تتحمل مسؤولية رقابة نتائج هذه الأعمال بعد ذلك. • فالمشروع في حال غياب وظيفة التوجيه يشبه سيارة في حالة التوقف، فهي تحتاج إلى قائد يتولى البدء بتشغيلها وتسييرها نحو الهدف وفي الطريق المحدد لها، على أن تأتي مرحلة التحكم والضبط والرقابة بعد ذلك تباعاً.
أدوات وظيفة التوجيه • لكي تحقق وظيفة التوجيه أهدافها (خلق العمل وإخراجه إلى حيز الوجود وفقاً للخطط الموضوعة) فإنها تتضمن نوعين من الأعمال أو الأدوات هما: • عملية اصدار الأوامر اللازمة للمكلفين بالعمل حتى يمكنهم البدء بإنجاز هذا العمل. • عملية حفز هؤلاء العاملين وحثهم على تنفيذ هذه الأوامر المذكورة من خلال ممارسة أساليب القيادة الفعالة.
إصدار الأوامر • الأوامر هي الأداة الرئيسية في وظيفة التوجيه، إذ بدونها لا يتسنى للمرؤوس أن يعرف حقيقة العمل المطلوب منه انجازه، أو يتعرف على اتجاهات الإدارة في هذا الصدد. • تأخذ الأوامر صور التوجيهات التي تصدر أو التعليمات التي تعطى، أو الارشادات التي توجه من أجل انجاز عمل معين سواء من ناحية ماهية هذا العمل أو من ناحية سبل انجازه وكيفية أدائه.
خصائص الأوامر الجيدة • نظراً لما لطبيعة اصدار الأوامر وكيفية ايصالها من الرؤساء إلى المرؤوسين من آثار واضحة وكبيرة على مستوى أداء الأعمال ، وكذلك على درجة الفاعلية التي يعمل فيها المشروع ككل، فلا بد للرؤساء من مراعاة المباديء التالية عند اتخاذ القرارات وإصدار الأوامر والتعليمات إلى مرؤوسيهم: • يجب أن يكون الأمر المصدر مرتبطاً وذا علاقة بمقتضيات ومتطلبات الموقف القائم. • يجب ألا يتخذ الأمر من جانب واحد فقط –الرئيس- ويفضل أن يتخذ عن طريق المشاركة بين الرئيس والمرؤوسين كلما كان ذلك ممكناً. • ينبغي ألا يصدر الأمر كنتيجة انفعال أو استبداد نزوة من لدن الرئيس. • يجب أن تكون الأوامر الصادرة معقولة ومستساغة وممكنة التنفيذ وتقع ضمن قدرات المرؤوسين وطاقاتهم العقلية والبدنية.
خصائص الأوامر الجيدة (تابع) • يجب أن يكون الأمر المصدر كاملاً غير ناقص، ولكن بدون تفاصيل زائدة أو مملة. • يجب أن تكون الأوامر المصدرة واضحة وموجزة حتى يسهل على المرؤوسين فهمها واستيعابها. • يجب أن تحث طريقة القاء الأمر على الموافقة عليه، بحيث تحمل صيغة اصدار الأمر صفة الإلزام ولكن بدون زهو أو تكبر أو مفاخرة بالسلطة، سواء من خلال الكلمات أو الحركات المصاحبة لإصدار الأمر.
خصائص الأوامر الجيدة (تابع) • يفضل أن يأتي الأمر على صيغة الاقتراح أو التوصية حتى يصبح الأمر أقل وطأة على سمع المتلقي ،ويكون أكثر فاعلية من مجرد الأمر المنطوي على القوة والعنف والتهديد. • يتعين على الرئيس أن يقوم بتفسير الأسباب الداعية لإصدار الأمر والتأكد من تفهم المرؤوس لدواعي الأمر مما يدفع المرؤوس إلى الاستجابة دون اعتراض.
وحدة التوجيه وإصدار الأوامر • في كل تنظيم يتعين وجود جهة رئاسية واحدة على قمة الهرم التنظيمي تتركز في يديها أعلى درجات السلطة والمسؤولية، وتتولى مهمة توجيه سياسة التنظيم والتنسيق بين مجهودات أعضائه لكي تتوحد جهودهم وتصب جميعها نحو تحقيق الأهداف التنظيمية. • يقصد بوحدة التوجيه أن يحقق التنظيم نظرية الاشراف المباشر بمعنى أن يخضع المرؤوس لإشراف مشرف واحد يتولى توجيهه بشكل سليم مما يقضي على مشكلات الرئاسة المتعددة، ويساهم في جعل العلاقات التنظيمية أكثر وضوحاً وأيسر فهماً. • .
وحدة التوجيه وإصدار الأوامر (تابع) • كما يقصد بوحدة اصدار الأوامر أن يتلقى المرؤوس كافة الأوامر والتوجيهات والتعليمات من رئيس واحد. • طبقاً لوحدة التوجيه وإصدار الأوامر يتعين على المدير التنفيذي في المشروع العمل على توحيد الأهداف والربط بين مجهودات المرؤوسين مع تحقيق التعاون التام بينهم بغية بلوغ هذه الأهداف
ماهية القيادة • تعتبر القيادة من أهم أدوات التوجيه فاعلية ، فهي الوسيلة الأساسية التي عن طريقها يستطيع المدير بث روح التآلف والتعاون والنشاط المثمر بين أعضاء التنظيم من أجل تحقيق أهدافهم الذاتية وأهداف المنظمة. • القيادة عملية تتميز بفعالية مستمرة تعبر عن علاقة شخص بشخص آخر، وهي العلاقة القائمة بين الرئيس والمرؤوسين. • لذا فالقيادة هي عملية يمكن للرئيس من خلالها أن يؤثر تأثيراً مباشراً على سلوك الأفراد العاملين تحت رئاسته ودفعهم للعمل باتجاه معين. • كما تتيح القيادة في نفس الوقت للمرؤوس فرصة لإعطاء المعلومات الراجعة (التغذية العكسية)الضرورية لقرارات المدير (الرئيس) فيما بعد.
ماهية القيادة • المشروع لا يصلح إلا إذا صلحت قيادته، فالقيادة الصالحة تستطيع أن تحقق الوحدة والتماسك وغزارة الانتاج وجودة الأداء وذلك عن طريق توحيد الجهود وبث روح العزم والرغبة في العمل الجاد المثمر لدى مجموعة العاملين تحت قيادتها. • ترجع أهمية العناية بشؤون القيادة إلى أهمية العنصر البشري في الإدارة، وأهمية عنصر العمل في الانتاج. • إن تأثير العمل القيادي يسير في اتجاهين متعاكسين ،فالقائد يؤثر على أتباعه ويتأثر بهم وذلك يؤدي إلى تعديل في سلوك الطرفين وتصرفاتهم. • إن سلوك القائد المتكرر يترك أثراً كبيراً في سلوك مرؤوسيه وعاداتهم.
ماهية القيادة • إن سلوك القائد الضمني والعلني يعمل على تفسير الخطط والسياسات التي تضعها إدارة المشروع الرسمية، وبذلك يصبح هذا السلوك مثالاً يحتذي به المرؤوسون في سلوكهم واتجاهاتهم. • القيادة ليست مجرد علاقة شخصية بين شخص وآخر، وإنما يمتد تأثيرها إلى النظم الاجتماعية الموجودة في المنظمة. • فمن خلال قيام القائد بتوجيه العاملين وحفزهم على العمل، فإنه يساعد في توجيه النظام الاجتماعي بأكمله في المشروع. • يعمل القائد من خلال سلوكه الشخصي بصورة مستمرة على خلق عادات وتقاليد في المكان الذي يعمل فيه. • إن القائد الناجح هو الذي ينجح في أن يخلق في دائرته وبين أتباعه العادات والتقاليد التي تساهم في تحقيق أهداف التنظيم الذي يعمل فيه.
أهمية القيادة • تعود ضرورة ديناميكية القيادة إلى عاملين هما: • استمرارية تغير ظروف المشروع مما يدعو إلى تغير مستمر ومتواصل في خطط المدير وسياساته، وهذا التغير يترتب عليه ضرورة الاتصال المستمر بين الرئيس ومرؤوسيه لتبليغهم بهذه التغييرات وتوجيههم بشكل فعال للتعامل مع هذه التغييرات في الخطط والسياسات. • أن العنصر البشري يمر بتغير مستمر، فسلوكيات أعضاء التنظيم ومقدراتهم ومشاعرهم وأحاسيسهم واحتياجاتهم تتغير بشكل مستمر خلال فترات حياتهم، مما يجعل دوام التعديل في علاقات الرئيس مع رؤسائه ومرؤوسيه وزملائه أمراً حتمياً.
أهمية القيادة • تعمل القيادة في مجال تنمية القدرة على تفهم مشاكل المرؤوسين وحفزهم على التعاون في القيام بالمهام الموكلة إليهم وتوجيه طاقاتهم واستخدامها إلى أقصى درجة ممكنة من الكفاية الانتاجية. • تعود أهمية القيادة إلى العنصر البشري الذي أخذ يحتل المكانة الأولى بين مختلف العناصر الانتاجية الأخرى التي تساهم في تحقيق أهداف المشروع المنشودة. • تدل معظم الدراسات على قلة عدد القادة الأكفاء في المنظمات، وأن المقدرة القيادية سلعة نادرة لا يتمتع بها إلا القلائل من أفراد المجتمع. • من أجل إعداد قادة أكفاء، أخذت معظم المشروعات الاقتصادية على عاتقها مهمة تصميم برامج تدريبية متخصصة من أجل رفع المستوى القيادي بين العاملين في هيئاتها الإدارية.
تعريف القيادة • تعرف القيادة بأنها: قدرة الفرد في التأثير على شخص أو مجموعة وتوجيههم وإرشادهم من أجل كسب تعاونهم وحفزهم على العمل بأعلى درجة من الكفاية في سبيل تحقيق الأهداف الموضوعة. • يعرف كونتر ودنيل القيادة بأنها قدرة المدير على التأثير في المرؤوسين للعمل بحماس وثقة لإنجاز الأعمال المكلفين بها . • أما هايمان وهليبون فيعرفان القيادة بأنها القدرة التي يمتلكها شخص على التأثير على أفكار الآخرين واتجاهاتهم وميولهم .
تعريف القيادة (تابع) • ومهما تعددت التعريفات للقيادة فهي تشتمل على العناصر التالية: • قائد يمتلك قدرات ومهارات عالية . • تابعون لهذا القائد يسعون لتحقيق هدف معين . • القوة (السلطة) التي تمكن القائد من التأثير على أداء التابعين له . • هدف يسعى القائد ومجموعته لتحقيقه . • موقف تمارس المجموعة فيه أعمالها .
خصائص القائد الناجح • يتصف القائد الناجح بأنه يعمل جاداً على تحسين مقدرته على التبصر في أحوال الأفراد الذين يعمل معهم، ويتطلب منه سلوكاً معيناً كالاعتناق، والإدراك الذاتي، والموضوعية. • الاعتناق: وهو مقدرة الشخص على تفحص الأمور والنظر إليها من زاوية الشخص الآخر (مقدرة القائد على وضع نفسه موضع المرؤوس من خلال الاحساس بإحساسه والشعور بشعوره تجاه المؤسسة وأهدافها، وتجاه زملائه ورؤسائه، وتجاه القيم التي تؤثر على انتاجيته وكفاءته). • الإدراك الذاتي: وهي مقدرة الشخص على تقييم نفسه بين الآخرين تقييماً صحيحاً، فهناك الكثيرون الذين يحملون في أنفسهم فكرة تختلف عن الفكرة التي يحملها الآخرون عنهم. • الموضوعية: وهي مقدرة الشخص على تحليل الوضع الراهن تحليلاً عقلانياً دون تدخل العاطفة. فالقائد الناجح هو الذي يستطيع تحديد القوى التي دفعت بمرؤوسيه لأن يسلكوا ذلك السلوك أو أن يتصرفوا بمثل ذلك التصرف. أن قدرته على تجميد العاطفة وتحليل الأمور بموضوعية تمكنه من تفهم أفضل لسلوك المرؤوس وبالتالي توجيهه وإرشاده.
خصائص القائد الناجح (تابع) • هناك بعض الصفات العامة التي تميز القادة عن غيرهم، وأهم هذه الصفات ما يلي: • يتمتع القائد بمستوى من الذكاء أعلى من مستوى ذكاء أتباعه. • يتمتع القائد بسعة الأفق وامتداد التفكير وسداد الرأي أكثر من أتباعه. • يتمتع القائد بطلاقة اللسان وحسن التعبير والمقدرة على الاتصال الفعال مع الآخرين. • يتمتع القائد بالاتزان العاطفي والنضج العقلي والتحليل المنطقي. • يتمتع القائد بقوة الشخصية والطموح لتسلم زمام قيادة الآخرين.
مصادر قوة القيادة • تعتمد القيادة على وجود شخصية إدارية في موقع قيادي وتمتلك القدرة على التأثير على الآخرين للعمل على تحقيق أهداف معينة. • إن قوة التأثير على الأفراد تأتي من مصادر متعددة على النحو التالي : • القوة الشرعية أو القانونية : وتستمد هذه القوة كنتيجة لمركز القائد في الهيكل التنظيمي في المنظمة (من قوة النظام) . • قوة الإكراه والإجبار . وتستمد هذه القوة نتيجة إدراك المرؤوس أن المؤثر (القائد) يمتلك القدرة على التأنيب والعقاب المادي أو المعنوي إذا ما قصر الموظف في علمه .
مصادر قوة القيادة) تابع) • قوة المكافأة . تعتمد هذه القوة على مقدرة القائد على حفز الآخرين مادياً من خلال الرواتب والمكافآت والعلاوات والجوائز متى ما قاموا بعملهم على الوجه المطلوب منهم . • قوة الخبرة . ومصدر هذه القوة الخبرة في مجال معين (علمي أو فني) التي يمتلكها القائد والتي يستطيع من خلالها التأثير على الآخرين نظراً لحاجتهم إلى هذه الخبرة . • قوة الإعجاب . ويحصل عليها القائد نتيجة إعجاب تابعيه ببعض صفاته الشخصية .
نظريات القيادة • يمكن القول أن أول محاولة لتفهم فكرة الازدواجية في القيادة -الموازنة بين أهداف المنظمة من جهة، وأهداف الفرد العامل من جهة أخرى-ظهرت عندما بدأ الكتاب الإداريون والمتمرسون في تحديد أهداف القيادة والأعمال التي يجب أن يقوم بها القائد. • فالقائد يواجه مشكلة في الاختيار قد يصعب إيجاد حل لها، وهذه المشكلة تتمثل في الأسئلة التالية: • هل يعمل القائد على تحقيق أهداف المؤسسة دون اعتبار لأهداف ومشاعر الأفراد العاملين فيها؟ • هل من واجب القائد أن يبقي المؤسسة على قيد الحياة مهما كلف الثمن ولو كان ذلك على حساب العنصر الإنساني؟ • أم أن هناك طريقة تسمح للمؤسسة وللعاملين فيها أن يحقق كل منهم أهدافه ورغباته؟
نظريات القيادة • وقد أدت محاولة الإجابة على مثل هذه الأسئلة إلى ما يعرف بنظريات القيادة، والتي يختلف الكتاب في عددها حسب حداثتها. • تشمل أهم نظريات القيادة: القيادة الموروثة القيادة المكتسبة القيادة العلمية القيادة الانسانية القيادة الموقفية
نظريات القيادة • يمكن دمج نظريات القيادة في ثلاث مجموعات هي: نظرية القيادة الموروثة (السمات)، ونظريات القيادة السلوكية (المكتسبة)،ونظرية القيادة الظرفية (الموقفية). • ترتبط نظرية القيادة الموروثة (السمات) ارتباطا قويا بنظرية " الرجل العظيم " وهي تقوم على أساس أن بعض القادة يولدون وهم يحملون صفات قيادية موروثة وليست مكتسبة.بمعنى أن هناك أفراداً يولدون ليكونوا قادة. • بينما تذهب نظريات القيادة المكتسبة إلى أن كثيراً من الصفات القيادية يمكن اكتسابها-بجانب الوراثة- عن طريق التعلم والتمرس والمران على مواجهة الصعاب والتعامل مع المشكلات، والاستفادة من تجارب الحياة العملية وذلك في مجال قيادة أمور البشر.
نظريات القيادة • تذهب نظرية القيادة الموقفية إلى أن المجموعة الإنسانية تلعب دورا مهماً في تكوين شخصية القائد الناجح. كما أنه لا بد من توفر مهارات قيادية ضرورية لدى القائد تمكنه من معالجة المشاكل الانسانية تبعاً للمواقف والظروف المختلفة. • فالقائد الكفء الذي تمرس في الأعمال القيادية تتوفر فيه المهارات التالية: • المقدرة على الاختيار بين العوامل المختلفة بما يتناسب والظروف التي يعمل فيها. • المقدرة على تحديد الأهداف التي يجب أن يعمل أتباعه لإنجازها. • المقدرة على تفسير أهداف وسياسات المشروع لأتباعه حتى لا يكون هناك تضارب في المصالح بينها. • المقدرة على سد الفجوة بين أهداف المشروع وأهداف العامل الشخصية، مما يشعر العامل بأنه يعمل من أجل هدف يستحق الاهتمام. • المقدرة على التغير والتكيف مع تغيير الموقف واستعمال الأساليب القيادية المناسبة، وبمعنى آخر أن يتصف القائد بالمرونة والقدرة على التكيف حسب الظروف المتغيرة.
أولاً: نظرية القيادة الموروثة( السمات / الصفات ) • تنص هذه النظرية على أن سلوك الفرد محدد بصفات وسمات موروثة، فالمقدرة القيادية ما هي إلا صفة توجد في الفرد منذ ولادته نتيجة لتفاعل عوامل وراثية معينة. • تشتمل أهم الصفات الموروثة التي تمثل مكونات الشخصية القيادية الناضجة على سمات كالحزم وقوة الإرادة، والطموح، والمرونة، وهدوء الطبع، والاعتداد والثقة بالنفس، وقوة الذاكرة والذكاء، والشجاعة، وتحمل المسؤولية، وسرعة البديهة، والابتكار والمبادأة، وسمو الخلق وحسن المعاملة...وغيرها. • تبعاً لنظرية القيادة الموروثة، فالقائد يولد ولا يصنع، بمعنى أن هناك افراداً يولدون ليكونوا قادة،وهناك أشخاصاً يولدون ليكونوا أتباعاً.
أولاً: نظرية القيادة الموروثة( السمات / الصفات ) • فالقدرة القيادية-وفقاً لهذه النظرية- هي صفة موروثة تخلق مع الفرد كغيرها من صفات الجنس والتكوين الجسماني واللون. • أي أن الفرد الذي يمتلك مجموعة السمات المذكورة يكون مؤهلاً لأن يصبح قائداً ناجحاً، حيث إن هذه الصفات ذات جذور متأصلة بالنفس ولا يمكن اكتسابها عن طريق التعليم أو التدريب. • بالرغم من تفنيد النظريات الحديثة لنظرية القيادة الموروثة، إلا أنها نالت إعجاب الباحثين الأقدمين وبعض رجال الأعمال على حد سواء نظراً لما أبدته تلك النظرية من تطابق مع الخبرات والتجارب العلمية والعملية.
أولاً: نظرية القيادة الموروثة( السمات / الصفات ) • ركزت هذه النظرية على المعايير والخصائص الشخصية للقائد وقيمه التي يتميز بها والتي يعتقد أنها تصنع قائداً ناجحا. • أجريت العديد من الدراسات والأبحاث لإثبات صحة هذه النظرية في جميع المواقف، لكنها لم تستطيع تحديد صفات القائد الناجح والتي يمكن استخدامها بشكل مستمر في التمييز بين القادة. • ويرجع السبب في ذلك إلى تجاهل هذه النظرية الأخذ بعين الاعتبار لبيئة القيادة. • وبالرغم من ذلك فقد وجد أن القائد يتميز عادة بدرجة أقوى في الصفات الشخصية ويتفوق بها عادة على مرءوسيه.
أولاً: نظرية القيادة الموروثة( السمات / الصفات ) • يمكن توجيه الانتقادات التالية التي تحد من فعالية نظرية القيادة الموروثة: • فشلت النظرية في اعتبار تأثير الجماعة على المواقف والسياسات الإدارية. • فشلت النظرية في تحديد الصفات القيادية الموروثة وذلك لصعوبة الفصل بين الصفات القيادية الخاصة والمشتركة. كما أن توفر هذه الصفات الشخصية لا تضمن في الغالب النجاح كقائد. • فشلت النظرية في تحديد الصفات الهامة من بين الصفات الموروثة، كما فشلت في التعرف على الصفات التي يتميز بها القائد الناجح والضرورية لدعم شخصيته. حيث لا توجد سمة واحدة مشتركة بين جميع القادة الناجحين • فشلت النظرية في مقدمتها على تحليل السلوك الإنساني ونماذجه واكتفت بوصف ذلك السلوك. • أنها أهملت دور المرءوسين والعوامل الأخرى في التنظيم في إنجاح عملية القيادة، فالدراسات الحديثة أثبتت أن للمرءوسين وكذلك طبيعة التنظيم ونوعية العمل دوراً كبيراً في نجاح عمل القائد.
ثانياً : نظريات القيادة السلوكية (المكتسبة) • تقوم نظريات القيادة المكتسبة على أساس خبرة القائد وتمرسه في الحياة، فالقائد الناجح هو الذي يكتسب الصفات القيادية نتيجة لعمله في الجماعة وممارسته قيادة أفرادها. • تهتم هذه النظرية بسلوك القائد . • تفترض هذه النظرية أنه من الممكن تنمية وتطوير سلوكيات القائد. • امتدت هذه الدراسات من نهاية الأربعينيات إلى أوائل الستينيات من القرن العشرين. • وقد ركزت هذه النظريات على تحليل سلوك القائد في العمل من أجل تمييز القادة الناجحين.
ثانياً : نظريات القيادة السلوكية (المكتسبة) • من أهم هذه النظريات : • نظرية القيادة التي تهتم أو تركز على العمل (نظرية الاهتمام بالعمل) • نظرية القيادة التي تهتم أو تركز على الانسان العامل (نظرية الاهتمام بالإنسان) • نظرية سلسلة الأنماط القيادية (اسلوب الخط المستمر في القيادة) • نظرية ليكرت • نظرية الشبكة الإدارية
1. نظرية القيادة التي تركز على العمل • نظرية القيادة التي تهتم أو تركز على العمل (مدخل التركيز على العمل) (Work-Centered Approach) • تنبع هذه النظرية القيادية من الحركة العلمية التي نشرها فريدرك تايلور، ومن الأفكار التي حملتها تلك الحركة عن طبيعة الإنسان وسلوكه تبعاً لما أسماه دوغلاس ماكريقور بنظرية (X) التي تفترض أن سلوك الانسان تجاه العمل يتسم بما يلي: • كراهية فطرية للعمل ومحاولة تجنبه إلا عند الضرورة باعتباره مهمة شاقة ومملة. • أن الانسان بطبيعته غير طموح، ويحاول تجنب تحمل المسؤولية. • أن الإنسان يسعى فقط إلى الأمان، وتعتبر الحوافز المادية هي المحرك الأساسي لسلوكه. • نتيجة لهذه الكراهية الفطرية للعمل، يتعين ارغام الفرد على العمل ومراقبته عن كثب، ومعاقبته حتى يؤدي واجبه.
1. نظرية القيادة التي تركز على العمل • نتيجة لهذه النظرة للسلوك الإنساني، فإن القيادة أخذت تتمركز حول العمل وأصبح دور القائد محدداً بالافتراضات المتعلقة بسلوك الإنسان. • وبما أن النظرية تفترض بأن الانسان كسول بطبيعته، وأنه يرتكب أخطاء عديدة بصورة طبيعية أثناء العمل، فأنه لا بد من أن يراقب ويصوب حفاظاً على بقاء المنشأة ونجاحها. • تقترح الحركة العلمية بأن تصحيح الوضع لا يتم إلا بإحدى طريقتين: • تقوية الهيكل التنظيمي للمنشأة من خلال وضع السياسات الإدارية والإجراءات والمعايير التي تؤدي إلى الحد من الأخطاء، وتجبر العاملين على احترام المؤسسة وأنظمتها، وربط احتفاظ الموظف بوظيفته، وحصوله على المكافآت والحوافز بمدى خضوعه لسياسات المؤسسة. • تحسين طرق العمل من خلال وضع الإجراءات الإدارية الموجهة إلى رقابة المستويات الدنيا (الطبقة العاملة) التي تكفل وضع المقاييس الدقيقة التي تحد من الأخطاء وتؤدي إلى تحسين كمية الانتاج.
1. نظرية القيادة التي تركز على العمل • وفقاً لهذه النظرية، فالقائد يصبح موالياً للمنظمة وراعياً لمصالحها، بمعنى أن دور القائد يتمثل في العمل على تحقيق أهداف المنظمة دون أي اعتبار لأهداف ومشاعر الأفراد العاملين فيها. • تطبق الإدارة هذا النمط من القيادة عندما تغلب الاهتمام بطرق العمل على الاهتمام بالعنصر الانساني.
2. نظرية القيادة التي تركز على الانسان العامل • نظرية القيادة التي تهتم أو تركز على العمل (مدخل التركيز على العمل) (Human-Centered Approach) • تؤكد هذه النظرية القيادية على أهمية مساهمة الفرد وتنمية قدراته الكامنة بدلاً من التركيز على المنظمة في هيكلها التنظيمي وطرق عملها. • فبدلاً من التلاعب في تنظيم المؤسسة وهيكلها، تقوم الإدارة بتدريب الأفراد وحفز هم وتشجيعهم للتوصل بهم إلى أقصى امكانياتهم وطاقاتهم الكامنة. • تؤكد هذه النظرية على أن الإنسان يسعى إلى اشباع حاجاته النفسية الأساسية التي يمكن اشباعها ضمن الإطار العام للمؤسسة. • يحتاج الانسان إلى اعتراف الآخرين وتقديرهم، والانتماء إلى الجماعة، وإتاحة الفرصة له لتنمية قدراته.
2. نظرية القيادة التي تركز على الانسان العامل • إن دور القائد المسؤول يتغير بتغير الافتراضات المتعلقة بسلوك الانسان.وضع دوقلاس ماكريقور مفهوم النظرية المعروفة بنظرية (Y) والتي تأخذ موقفاً للنظرية الأولى (X). • تقترح نظرية (Y) الافتراضات التالية حول الطبيعة الانسانية: • إن بذل الفرد للجهود العقلية والجسمية في العمل شيء طبيعي كما هو الحال عند بذلهما أثناء اللعب والراحة، فالإنسان بطبيعته يحب العمل لأنه المصدر لإشباع حاجاته ورغباته. • إن التهديد والعقاب –الداخلي أو الخارجي- ليس هو الطريق الوحيد للحصول على الجهود اللازمة لتحقيق اهداف المشروع. فالإنسان يعمل تلقائياً على مراقبة النفس وتوجيهها لتحقيق الأهداف التي تعهد والتزم بها.
2. نظرية القيادة التي تركز على الانسان العامل • إن التزام الشخص بالأهداف يعتبر نتيجة للمكفأة المتعلقة بتحقيق تلك الأهداف. فإشباع الغرور النفسي وتحقيق الذات وغيرها من العوامل النفسية والاجتماعية تعتبر من أهم المكافآت التي يمكن استخدامها من أجل توجيه جهود الفرد تجاه تحقيق أهداف المشروع. • إن الانسان تحت ظروف ملائمة، يتعلم قبول المسؤولية كما يتعلم السعي من أجلها. فطبيعة الإنسان لا تتضمن الكسل وعدم الطموح وتجنب المسؤولية. • إن المقدرة على التخيل والابتكار والتفكير العميق في حل مشاكل المنظمة توجد بين العاملين ولا تنحصر في طبقة الإدارة فقط. • إن قدرات الإنسان العقلية الكامنة لم تستنبط إلا بصورة جزئية في ظل الظروف الصناعية الحديثة.
3. نظرية سلسلة الأنماط القيادية (اسلوب الخط المستمر) • يعتبر هذا الأسلوب من أساليب سلوك القائد في القيادة،ووفقا لهذه النظرية يتم النظر إلى القيادة كخط مستمر (سلسلة) من النشاطات القيادية. • بموجب هذا الأسلوب يتم تحديد العلاقة بين القائد وتابعيه على أساس خط متواصل يمتد من اليمين ألى اليسار. • فكلما تحركنا من اليمين الى اليسار على هذا الخط، نلاحظ أن المدير يمارس سلطة أقل، في حين يحصل المرؤوسون على حرية أكبر. • ففي الطرف الأيمن من السلسلة نجد المدير القائد يعتمد على استخدام سلطاته بأوسع معانيها وأن اهتمامه يتركز على إصدار الأوامر واتخاذ الإجراءات الكفيلة بإنجاز العمل المطلوب دون اشراك مرؤوسيه. • بينما نجد في الطرف الأيسر من السلسلة أن القائد يوجه اهتماماً كبيراً إلى المرؤوسين وذلك بتنمية قدراتهم ومنحهم حرية أوسع للمشاركة في اتخاذ القرار ضمن حدود معينة.
3. نظرية سلسلة الأنماط القيادية (اسلوب الخط المستمر) • وفقاً لهذه النظرية تتراوح أنماط القيادة من نمط القيادة المركزة حول القائد، حيث ينفرد القائد باتخاذ القرارات وتحديد السلطة والرقابة الشديدة على المرءوسين.ويقع هذا النمط عند الطرف الأقصى من اليمين كما يوضحه الشكل التالي. • بينما نجد في الطرف الأيسر أن القائد يترك مجال الحرية للمرءوسين لاتخاذ القرار ضمن حدود معينه يضعها لهم. • وبين هذه الطرفين يوجد عدد من الأساليب الأخرى أهمها أسلوب الوسط (رقم 4)حيث يشارك كل من القائد والمرءوسين في عملية اتخاذ القرار وبشكل متساوي.
سلسلة الأنماط القيادية(درجات السلوك القيادي) نمط القيادة (الاهتمام بالإنسان) نمط القيادة (الاهتمام بالعمل) استخدام السلطة بواسطة المدير منطقة حرية المرؤوسين المسؤول المسؤول المسؤول المسؤول يعرض المسؤول يعرض المسؤول يضع المسؤول يسمح يضع يخبر يعرض القرارات المشكلات ويأخذ حدود المشكلة للمرؤوسين بالعمل القرارات مرؤوسيه الأفكار المؤقتة القابلة الاقتراحات ثم ويطلب من واتخاذ القرارات ويعلنها بالقرارات للنقاش للتغيير يتخذ القرار الجماعة ضمن حدود اتخاذ القرار يضعها لهم
الانماط القيادية من حيث تركيز القائد على العمل أو الأفراد عال اهتمام بالعلاقات الانسانية اهتمام بالعمل منخفض عال
4. نظرية ليكرت • استطاع ليكرت وزملاءه نتيجة الدراسة التي تمت في معهد البحوث الاجتماعية بجامعة ميتشجان أن يميزوا بين أربعة أنظمة للقيادة هي : ـ • النظام التسلطي الاستغلالي : • يتصف القادة هنا بدرجة عالية من المركزية ،ولا يثقون بالأفراد الذين يعملون تحت رئاستهم، ويحفزون العاملين مستعملين اساليب التخويف والإكراه والعقاب. • في هذا النظام القيادي،يتخذ القائد كل القرارات دون الرجوع إلى المرءوسين أو الاستئناس برايهم. • النظام التسلطي العادل : • ويشبه هذا النظام القيادي النموذج السابق، إلا أنه أقل منه مركزية ويسمح القائد أحيانا بالمشاركة في اتخاذ القرار تحت رقابته. • ويستخدم الحوافز الإيجابية وبعض اساليب التخويف والتهديد لدفع الأفراد للعمل .
4. نظرية ليكرت • النظام الديمقراطي الاستشاري : • يثق القائد هنا في المرءوسين ويستفيد ممن آرائهم في عملية اتخاذ القرارات، ويحتفظ لنفسه بحق اتخاذ القرارات الهامة ويفوض قدراً كبيراً من سلطته إلى مرؤوسيه . • النظام الديمقراطي بالمشاركة : • يثق القائد بمرءوسيه ويسمح لهم بالمشاركة الكاملة في صناعة القرار داخل المنظمة ويتخذ في الغالب القرارات بالإجماع أو بالأغلبية. • وقد وجد أن القادة الذين يستخدمون النظام الثالث والرابع تكون إنتاجية العاملين لديهم مرتفعة وكفاءتهم عالية مما يزيد من فعالية أداء المنظمة .
5. نظرية الشبكة الإدارية • قدم كل من (بليك وموتون) نظرية للقيادة تعتمد على جانبين لسلوك القائد هما: • الاهتمام بالأفراد • الاهتمام بالعمل والإنتاجية . • وقد أوضح الباحثان هذين الأسلوبين على صورة شبكة ذات محورين، يمثل المحور الأفقي منهما درجة تركيز القائد على العاملين (مستوى الاهتمام بالأفراد)، أما المحور الرأسي فيعكس درجة تركيز القائد على العمل والإنتاج (مستوى الاهتمام بالعمل). • والشبكة مقسمة إلى تسعة مربعات رأسية حيث يمثل المربع رقم (9) أعلى درجة من اهتمام القائد. • وقد حدد بليك وموتون خمسة أنماط رئيسية للقيادة بحسب موقعها على الشبكة بواسطة قراءة إحداثيات ذلك الموقع كما يلي :
نظرية الشبكة الإدارية التركيز على الأفراد 9 8 7 6 5 4 3 2 1 9 8 التركيز على الانتاج والعمل 7 6 5 4 3 2 1
5. نظرية الشبكة الإدارية • النمط الأول (1 – 1 ) يتميز نمط القيادة فيه بالاهتمام الضعيف بكل من الأفراد والعمل، والقادة هنا لا يساهمون في تحقيق أهداف المنظمة، ولا يساعدون الأفراد العاملين على تحقيق اهدافهم. فالقائد يبذل الحد الأدنى من العمل من أجل المحافظة على وظيفته في المنظمة . • النمط (1-9) يصف الحالة التي يركز فيها القائد على الإنتاج والعمل دون مراعاة للعاملين في المنظمة . • النمط (9-1) يصف الحالة التي يغلب فيها القائد مصلحة الأفراد العاملين على مصلحة العمل والإنتاج. • النمط (5-5) تصف الحالة التي يهتم فيها القائد بكل من الأفراد والعمل بشكل متوازي، وهو مدير الحل الوسط ولكن ليس بالاهتمام الذي يصل إلى الحد الأعلى . • النمط (9-9) ويعتبر أفضل نمط للقيادة . لأن القائد هنا يوجه أقصى اهتمامه إلى كل من الأفراد والعمل من خلال خلق روح العمل كفريق لدى العاملين مما يساعد التنظيم على الحصول على نتائج جيده كما يمكن الأفراد العاملين في المنظمة من تحقيق أهدافهم أثناء تحقيقهم لأهداف المنظمة.
ثالثاً : ـ النظرية الظرفية ( الموقفية ) • يعتمد مفهوم هذه النظرية على أن فاعلية القيادة تتأثر بشخصية القائد وأسلوبه وبشخصية الجماعة والموقف أو الحالة . • لذا يتوقف نجاح القائد على مدى التوافق بين نمط القيادة المستخدم وطبيعة الموقف والتابعين . • تختلف درجة فاعلية النمط القيادي باختلاف الموقف. • يجب على القائد ليكون أكثر فعالية أن يدرس عناصر الموقف (التابعين, الزملاء, تكنولوجيا العمل, الرئيس, المناخ العام السائد في المنظمة) ثم يتبنى النمط القيادي الملائم للموقف.
ثالثاً : ـ النظرية الظرفية ( الموقفية ) • ويعبر عن مفهوم النظرية الموقفية بالمعادلة التالية : • ق ن = و ( ق ، ت ، م ) • حيث أن ق ن تعني القيادة الناجحة ، ( و ) تعني دالة ، ( ق ) تعني القائد ،(ت) التابع،(م) الموقف. • لكي تكون القيادة ناجحة, فلابد من أن يكون كل من القائد، والتابع، والموقف ملائماً كل واحد منهم للآخر. • فالموقف مهم في عملية التأثير على القيادة لأنه يؤثر على مدى قدرة القائد في إنجاز ما كلف به .
ثالثاً : ـ النظرية الظرفية ( الموقفية ) • من العوامل المؤثرة على القيادة الموقفية ما يلي: • تاريخ المنظمة . • عمر القائد وخبرته . • المجتمع الذي تعمل فيه المنظمة . • المناخ النفسي السائد داخل المنظمة . • نوع الوظيفة الذي يتولاها القائد . • حجم الجماعة الخاضعة للقيادة . • ثقافة المرءوسين . • الوقت المطلوب لاتخاذ القرار .
