Contesto strategico istituzionale Liberalizzazione - Percorso legislativo

1. PIANO INDUSTRIALE / AZIONI ORGANIZZATIVE RECAPITO Presentazione 5 dicembre 2005 Organizzazione processi di lavoro e persone • Rivisitazione zone • Modernizzazione processi di lavoro • Piani di formazione • Investimenti sui mezzi Contesto strategico istituzionale • Liberalizzazione - Percorso legislativo • Liberalizzazione- rischi • Liberalizzazione -ruolo delle Parti Mercato: strategia e sviluppo • Processi di insourcing • Sviluppo Direct Marketing • Nuovi mercati • Strategia sui settori tradizionali Opportunità Scelte Compatibilità Azioni Tempi Ruolo delle Parti Sociali – Percorso negoziale

2. Liberalizzazione e sostenibilità del Servizio Universale

3. Agenda • Quadro normativo e stato del dibattito • Fattori strutturali • Quale impatto sull’Italia?

4. Quadro normativo europeo II Fase Apertura III Fase Apertura IV Fase Apertura 2009 - 2006-2008 2003-2005 Tappe già definite a livello comunitarie e nazionale. Regole interne certe almeno fino al 2009 Soglia di Riserva: 50 gr. / € 1.50 Soglia di Riserva: 100 gr. / € 1.80 Nessuna Riserva o altre Tappe intermedie L’apertura completa NON è ancora stata decisa RISCHIO MEDIO-BASSO RISCHIO ELEVATO

5. Il percorso di avvicinamento alla tappa del 2009 • La conferma della data del 2009 è subordinata ai risultati degli studi di impatto della liberalizzazione sulla sostenibilità del servizio postale universale in ciascuno Stato membro ( Dir. 2002/39/CE) • Sebbene tali studi non siano ancora stati avviati, la scelta della piena liberalizzazione, sostenuta con forza dagli operatori postali del Nord Europa, trova già oggi alcune conferme, che minacciano la sostenibilità del Servizio Universale sintetizza in un’unica “media europea” i diversi economics dei singoli Stati membri, concludendo che la liberalizzazione è economicamente sostenibile per tutti gi operatori Luglio 2004: Studio NERA “Economics del settore postale” Marzo 2005: Rapporto della Commissione sull’applicazione della Direttiva “Dagli andamenti osservati sinora non risulta alcuna necessità di modificare le scadenze stabilite dalla direttiva postale” opportunità/necessità di realizzare la piena liberalizzazione nel 2009 necessità di attenuare gli obblighi di servizio universale (i.e. recapito su 2/3 giorni a settimana) maggiore autonomia imprenditoriale per gli operatori universali Agosto 2005: Studi WIK “Evoluzione del Modello regolatorio del settore postale” ed Ecorys ” Sviluppo della competizione nel settore postale”

6. La Consultazione pubblica sui servizi postali Le risposte/conseguenze Le conclusioni degli Studi • Il 10 novembre 2005, la CE ha avviato una consultazione sul futuro dei servizi postali rivolta ai principali stakeholders (imprese, sindacati, consumatori, governi). • I risultati della consultazione, che si concluderà il 27 gennaio 2006, integreranno gli studi di settore soprattutto nella valutazione delle ripercussioni sociali ed economiche di eventuali ulteriori riforme PRINCIPALI TEMI IN GIOCO • mantenimento di una definizione ampia del SU a livello comunitario • possibilità per gli Stati membri di modulare gli obblighi in base alle esigenze nazionali • Riduzione degli obblighi e differenziazione tra clientela retail e business • AMPIEZZA ED OBBLIGHI DEL SERVIZIO UNIVERSALE • La liberalizzazione indiscriminata minaccia la sostenibilità e l’ampiezza del servizio universale in realtà più svantaggiate come quella italiana • Strumenti alternativi dil finanziamento del servizio non sono adeguati compensare la perdita di redditività a cui gli operatori sono esposti • Completa liberalizzazione e individuazione di strumenti alternativi come ad es. fondo di compensazione o finanziamenti statali • FINANZIAMENTO DEL SERVIZIO UNIVERSALE • Soprattutto in mercati depressi come quello italiano gli impatti sociali della liberalizzazione rischiano di essere molto negativi • Lo sviluppo del mercato e dell’occupazione nel settore privato compenserà la perdita di posti di lavoro nel settore pubblico • IMPATTI ECONOMICI E SOCIALI DELLA LIBERALIZZAZIONE

7. Agenda • Quadro normativo e stato del dibattito • Fattori strutturali • Quale impatto sull’Italia?

8. I vincoli della domanda Invii postali pro capite (2004) Invii postali (mln di oggetti postali 2004) *) dati 2003 In termini di volumi postali, l’Italia si colloca agli ultimi posti, nel confronto con gli altri Paesi europei, sia per totale degli invii, sia per invii pro capite Fonte: AR Operatori e UPU (2004)

9. Qualità di presidio del territorio La rete fissa degli uffici 2004 Struttura proprietaria della rete fissa di uffici (%) Nota: in Olanda la rete è gestita dalla società Postkantooren, joint venture paritetica tra TNT Group e ING Group • Poste Italiane ha una rete fisica, in valore assoluto, fra le più capillarmente presenti sul territorio • L’Italia è l’unico Paese in cui i servizi vengono forniti attraverso un network interamente gestito in maniera diretta Fonte: elaborazione dati UPU, Annual Report, Siti Web e documenti operatori

10. Qualità del servizio Qualità del recapito (%) in J + 1 (2004) Giorni di apertura Uffici in una settimana *ll SabatoDPWN apre solo gli UP gestiti direttamente, TNT solo quelli delle grandi città • Poste Italiane ha una qualità di recapito ed un livello di servizi comparabili con i maggiori paesi europei Fonte: elaborazione dati UPU, Annual Report, Siti Web e documenti operatori

11. % costi fissi sui totali in funzione dei volumi p c 100 90 80 70 60 Costi per invio Lavorazione % di costi fissi 50 Recapito Trasporto 40 30 20 10 0 0 100 200 300 400 500 600 700 800 Invii pro capite Per capita items ITA DE UK FR NL USA Costi unitari medi in funzione dei volumi pc NL DE UK FR USA ITA Incidenza dei costi fissi Gli studi condottidall’Autorità di Regolamentazione del mercato statunitense evidenziano che: Fonte: Cohen et al., 2002 Gli effetti della perdita di volumi conseguente alla scrematuradel mercato postale (ossia l’erosione di volumi da parte dei concorrenti nelle aree urbane profittevoli) sul costo unitario degli invii sono differenziati a seconda dei volumi trattati, con esiti esiziali sulla sostenibilità del servizio postale universale nei Paesi come l’Italia, a basso consumo di posta

12. I fattori strutturali di costo e domanda 400 Olanda (445;352) Regno Unito (366;215) * L’indice caratteristiche demografico/territoriali corrisponde al prodotto di densità di popolazione per Indice di urbanizzazione ed è calcolato su base 2002 Ammontare dei costi fissi Germania (264;203) Indice caratteristiche demografico/territoriali * Italia (126;127) Spagna (122*;62) Francia (444;81) Grecia (52*;49) Volumi pro-capite 2004 500 0 Fonte: UPU ( 2003), Eurostat (2003), World Bank (2003),AR Operatori e UPU (2004) Incidenza dei costi fissi sui costi unitari + * I volumi pro capite di Grecia e Spagna sono relativi al 2002 L’onerosità della fornitura del Servizio Universale è condizionata da: • caratteristiche demografico territoriali (che determinano l’ammontare dei costi fissi) • volumi pro capite (che determinano l’incidenza dei costi fissi sui costi unitari) I Paesi fautori della liberalizzazione completa sono nella posizione più favorevole Italia, Spagna e Grecia in quelle più sfavorevoli

13. Confronto con altri operatori - 2004 Gruppo Poste Italiane DPWN Ricavi totali 44.533 mln€ EBITDA totale 4.798 mln€ Ricavi totali 9.045 mln€ Mix Ricavi Mix EBITDA Mix Ricavi TNT Ricavi totali 12.635 mln€ EBITDA totale 1.707 mln€ • La profittabilità di Poste Italiane deriva principalmente dai Servizi Finanziari, mentre per DPWN e TNT Group il segmento più profittevole è quello della Corrispondenza che registra un Ebitda/Ricavi rispettivamente del 20% e del 25,5% Fonti: per DPWN e TNT bilanci 2004 per PI dati gestionali

14. Agenda • Quadro normativo e stato del dibattito • Fattori strutturali • Quale impatto sull’Italia?

15. Liberalizzazione e sostenibilità del servizio Universale in Italia • NERA ha valutato per Poste, successivamente allo studio fatto per l’UE, la sostenibilità del Servizio Postale Universale in Italia nel caso di liberalizzazione totale del mercato 2003 2009 LIBERALIZZAZIONE Costi del Servizio Universale Costi del Servizio Universale Onere OSU Onere OSU? ? Ricavi del Servizio Universale Ricavi del Servizio Universale ? SOSTENIBILE ?

16. Gli effetti della liberalizzazione Riduzione dei prezzi Riduzione della quota di mercato GLI EFFETTI DELLA LIBERALIZZAZIONE Elasticità dei volumi al prezzo Elasticità dei costi ai volumi persi Riduzione dei livelli di servizio (ad es. minore frequenza del recapito, consegna della Posta In ufficio …)

17. Studio Nera Effetti della liberalizzazione 2009 (riserva 50 gr.) 2003 2009(liberalizzazione) Costi del S.U. Costi del S.U. Costi del S.U. 4.423 442 (*) Onere OSU (€ mln) 865 Ricavi del S.U. Ricavi del S.U. Ricavi del S.U. 3.558 4.052 La completa apertura del mercato vanificherebbe gli sforzi tesi alla riduzione dell’Onere. L’Onere peggiorerebbe in tale misura da rendere insostenibile l’attuale livello di servizio universale. (*) Con manovra tariffaria da 1/1/2009

18. Azioni Risultati attesi Conclusioni e prossimi passi SFIDE • Governo dei costi: condizioni di maggiore efficienza produttiva devono essere perseguite con una forte attenzione al recapito, che assorbe all’incirca il 50% dei costi del servizio • Sviluppo dei ricavi: puntare sulla qualità del servizio e sull’innovazione per fidelizzare la clientela • Migliorare oggi la redditività del servizio postale • Rendere sostenibili gli attuali livelli di servizio in un contesto competitivo • LA PROSPETTIVA DI UN PEGGIORAMENTO DELL’OSU NON E’ SOSTENIBILE • Partecipazione attiva al dibattito comunitario, a partire dalla consultazione pubblica • azioni di lobbying verso i decisori italiani ed europei (Commissione, Parlamento europeo, Comitato Economico e Sociale, Governo nazionale • Ulteriori tappe intermedie • Spostamento della “data finale” RINVIO DELLA LIBERALIZZAZIONE

19. STRATEGIA E SVILUPPO DEL MERCATO POSTALE

20. Liberalizzazione mercato Linee guida strategiche: l’evoluzione dello scenario L’area dei servizi postali si confronta oggi con la necessità di ripensare il modello di business per garantirne la sostenibilità nel medio-lungo termine. Fattori ambientali -normativi, culturali, tecnologici- determinano l’erosione del business tradizionale e una crescente difficoltà nella copertura dei costi fissi. OSU Prodotti sostitutivi Vincoli normativi Complessità operativa Declino strutturale dei volumi tradizionali Pressione crescente nella copertura dei costi fissi Rigidità offerta Overcapacity

21. Linee guida strategiche: il processo di riposizionamento DA A OBIETTIVI STRATEGICI ELEMENTI CHIAVE • Sviluppo ricavi non legati ad attività di recapito • Sviluppo tassi di fidelizzazione e protezione market share • Sviluppo redditività grazie al diverso mix tra VAS e recapito • Provider di soluzioni a valore aggiunto per le comunicazioni e l’interazione a distanza • Fornitore di servizi di recapito e servizi aggiuntivi di agevolazione MISSIONE/ APPROCCIO AL MERCATO • Difesa ricavi tramite moltiplicazione canali di accesso alla posta • Protezione del mezzo cartaceo attraverso valorizzazione dei relativi plus (qualità, fisicità, non invasività,…) • Sviluppo ricavi aggiuntivi nelle comunicazioni digitali “pure” • Business multicanale integrato da strategie di protezione del mezzo cartaceo • Business fortemente centrato sul processo di tradizionale di tipo fisico CONTESTO TECNOLOGICO • Difesa dei mercati locali ad elevata intensità competitiva • Sviluppo redditività attraverso focus su prodotti a maggiore valore aggiunto • Pricing “strategico” per posizionamento mezzo postale nel contesto multicanale • Politiche tariffariemaggiormente flessibili e coerenti con logiche di competizione • Politiche tariffarie con elevati gradi di rigidità STRATEGIE COMMERCIALI/ TARIFFARIE

22. Linee guida strategiche: Il concetto allargato di “cliente” Il driver primario della domanda di servizio postale non è sempre o solo un “bisogno” del mittente ma anche quello del destinatario. Per sostenere il proprio business la posta deve soddisfare chiunque ne può “decidere” l’utilizzo, che sia il mittente o il destinatario. I diversi interlocutori da soddisfare… Il mittente Il destinatario Quando vuole comunicare Quando riceve Quando deve rispondere Quando sollecita/richiede Gli aspetti del servizio che generano la soddisfazione… qualità e sicurezza gradevolezza e professionalità costo ed efficienza certificazione facilità informazione usability / facilità accesso flessibilità recapito/ricezione multimodalità e interazione

23. Linee guida strategiche: Le due anime della Posta Lo sviluppo del business della corrispondenza si fonda sulla capacità di distinguere e presidiare strategicamente le due “anime” della Posta: La Posta come… “Comunicazione” La Posta come… “Media” • la lettera, la cartolina • la fattura, il contratto, la ricevuta, l’estratto conto • la raccomandata, il telegramma • il fax, la posta elettronica • il biglietto aereo, la carta di credito • il direct marketing • la pubblicità, il catalogo, la newsletter • la rivista, il giornale, le stampe • la vendita e la distribuzione per corrispondenza

24. Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Comunicazione Garante Innovatore Stimolatore “Poste Italiane intende qualificarsi nel settore delle comunicazioni non commerciali come operatore leader nella fornitura di soluzioni multicanale e multi-prodotto per lo scambio di informazioni atte a soddisfare bisogni complessi di ingegnerizzazione invii delle imprese ed esigenze di facilità di accesso per gli individui, ricercando nel contempo una valorizzazione dell’ “atto di comunicare”e dei fattori distintivi del mezzo cartaceo” Certificatore Facilitatore Collaborazione e sinergia di azione con le altre strutture di Poste Italiane sono precondizione per il raggiungimento degli obiettivi di posizionamento

25. GARANTE 1 INNOVATORE 2 FACILITATORE 3 CERTIFICATORE 4 STIMOLATORE 5 Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Comunicazione • Accreditamento e rafforzamento degli aspetti di affidabilità del servizio postale, anche come fattore di conservazione dei volumi • Sviluppo di nuovi servizi e reinvenzione della posta nell’era digitale • Abilitazione continua di ogni sistema di accesso: “la Multicanalità come Routine” • Sviluppo costante dei servizi complementari e accessori al processo postale • Razionalizzazione della gamma prodotti • Focus sul “simple of mind” e “easy to use”: semplificazione dei processi di accettazione e accesso alla comunicazione scritta e degli aspetti di usability • Estensione della funzione tradizionale di certificatore anche alle nuove forme di comunicazione (ROL, EPM, Secure Paper…) • Valorizzazione del ruolo di certificatore come elemento competitivo distintivo nell’offerta di servizi integrati • Rafforzamento del valore della posta come “fatto certo, tracciato e documentato” • Attenzione agli aspetti affettivi connessi all’atto del comunicare e agli elementi distintivi del mezzo cartaceo come leve di parziale rivitalizzazione del mezzo postale nel mercato retail • “Una vera lettera d’amore non sarà mai scritta per e-mail”

26. Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Media Innovatore Promotore Poste Italiane intende qualificarsi nel settore Communication & Media come operatore di riferimento per l’area del Direct Marketing come “catalizzatore” della business community e del processo di evoluzione/apprezzamento dei new media provider di soluzioni integrate per i processi di sviluppo commerciale con particolare riferimento ai segmenti delle PMI e della vendita a distanza anche attraverso l’attivazione di supporti commerciali specialistici Misuratore Integratore Collaborazione e sinergia di azione con le altre strutture di Poste Italiane sono precondizione per il raggiungimento degli obiettivi di posizionamento

27. PROMOTORE 1 INNOVATORE 2 INTEGRATORE 3 MISURATORE 4 Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Media • Accreditare il DM quale strumento di comunicazione etico, democratico ed efficace (rispetto del consumatore, bassa intrusività…) • Contribuire al miglioramento della normativa come “fattore abilitante” • Contribuire allo sviluppo della managerialità degli operatori del settore • Favorire lo sviluppo e l’efficienza complessiva del sistema della comunicazione diretta • Sviluppare servizi innovativi collegati alle nuove tecnologie di comunicazione (DTT, mobile) • Sviluppare pacchetti d’offerta integrati rivolti a specifici target di clientela e ampliare la gamma di servizi a valore aggiunto • Esplorare le forme della comunicazione “interruzione e coinvolgimento” come progresso rispetto al contesto di sovraffollamento pubblicitario • Integrare l’offerta con altri strumenti di Direct Marketing (e-mail marketing, tele-marketing, etc) per incrementarne l’efficacia complessiva delle campagne • Facilitare la creazione di partnership tra i clienti per lo sviluppo di campagne di DM (Bus Mailing) • Presidiare in modo efficace i canali distributivi (creazione partnership con i Centri Media; utilizzo della rete Postale come canale interattivo per il direct response) • Garantire la misurabilità/monitoraggio degli investimenti in DM (Audimail) • Garantire la qualità delle liste sotto il profilo di marketing (profondità, completezza, segmentazione attraverso l’efficace gestione dei processi di raccolta consensi, integrazione DB Gruppo) • Garantire la qualità delle liste sotto il profilo operativo come fattore critico di successo nell’apprezzamento e sviluppo del media (correttezza e aggiornamento indirizzi) acquisendo agli occhi del mercato il ruolo di certificatore della qualità del dato

28. Linee guida strategiche: Principi organizzativi e di funzionamento • Configurare un modello operativo ad “incubatore” che consenta una gestione efficace dell’intero ciclo di sviluppo delle innovazioni di prodotto con l’obiettivo di ridurre il time to market e migliorare significativamente il tasso di successo immediato delle nuove introduzioni • Favorire l’integrazione con le altre Direzioni/Divisioni/Società del Gruppo fortemente correlate all’implementazione dei piani operativi della DCO, attraverso la creazione di unità organizzative dedicate a livello territoriale (Centri di Competenza) soprattutto in relazione al supporto della Forza Vendita e di meccanismi strutturati di interfaccia continuativa • Attribuire un focus primario sul controllo dei livelli di servizio erogati alla clientela ed un presidio specifico per i processi affidati in outsourcing ad altre strutture del Gruppo e/o all’esterno

29. Linee guida strategiche: Principi organizzativi e di funzionamento • Promuovere azioni per l’incremento della qualità e dello sviluppo di servizi di base • Garantire il consolidamento dei servizi innovativi DCO lanciati nel triennio 2003-2005 • Consolidare lo sviluppo di iniziative complesse (soluzioni integrate di front e back office) ad alta visibilità, rivolte al mercato della Pubblica Amministrazione Centrale • Rafforzare il presidio specifico della leva tecnologica come fattore di innovazione del business, oltre che come strumento indispensabile per la riduzione del time to market • Sviluppare una marcata cultura di gestione per progetti e di performance management • Affermareulteriormente i principi di responsabilizzazione, orientamento al risultato e senso di squadra

30. Le Aree e le Linee di business Aree di business Linee di business / gruppi di prodotti Posta Comunicazione: Tutta l’offerta di servizi postali per la comunicazione da/a di tipo personale, transazionale e amministrativo, sia in forma forma cartacea tradizionale che digitale • Corrispondenza ordinaria, prioritaria, descritta, per clientela retail e business, servizi complementari e accessori al processo postale • Servizi postali Digitali e Multicanalità • Servizi postali e accessori per il DM, indirizzato (PostaTarget) e non (Promoposta) • Servizi postali e accessori per l’industria editoriale (diffusione stampe, gestione abbonamenti) • Posta Internazionale (per/da estero) • Servizi per l’indirizzamento Posta Media: Tutta l’offerta di servizi postali e i loro vari complementi accessori funzionale al direct marketing, alla pubblicità, alla diffusione editoriale e alla vendita per corrispondenza Posta Mercati: Soluzioni verticali “ad hoc” per esigenze specifiche, che prevedono l’integrazione di fra servizio postale e processi diversi (in particolare, oggi, per la Pubblica Amministrazione) • Servizi integrati per la gestione delle notifiche • Sistemi per la gestione istanze • Soluzioni integrate con attività sportello/servizio • Estensioni su mercati verticali

31. Capacità di integrare il contributo delle diverse funzioni divisionali al pieno raggiungimento degli obiettivi divisionali e nella realizzazione dei progetti di cambiamento strategico Integrazione • Standardizzazione delle metodologie di lavoro, rafforzamento processi di pianificazione, ottimizzazione processi e chiara attribuzione dei ruoli individuali Strutturazione • Potenziamento della cultura del risultato e della responsabilizzazione, condivisione e misurazione delle performance dei processi divisionali Orientamento al risultato • Arricchimento progressivo della focalizzazione delle attività e dei processi di sviluppo del business su mercati verticali Sensibilità ai mercati verticali La nuova organizzazione: Le esigenze e le risposte Progetti conclusi Start up: • Capacità di lavorare “per progetto” con diversi interlocutori ed adempiere a tutte le attività necessarie per la realizzazione di nuovo oriientamento al mercato della Divisione Flessibilità Consolidamento competenze tecniche • Sviluppo di conoscenze di marketing nelle diverse linee di offerta della Divisione e del contesto di mercato rilevante nonchè ottimizzazione dei processi di delivery • Capacità di sviluppare idee e nuove progettualità per il sostenimento della capacità competitiva della Divisione nel mutato contesto settoriale Creatività e innovazione Adesso:

32. La nuova organizzazione: Schema generale L’impostazione strategica si riflette sul piano organizzativo nella creazione di strutture di presidio del business e funzioni di supporto e “good governance” dei processi. Unità di business Strutture di supporto Posta Comunicazione Performance management Amministrazionee Controllo Posta Media Centri di Competenzasu base territoriale strutture operative dedicate Solutions’ Deployment Posta Mercati

33. I nuovi progetti: ipotesi internalizzazione agenzie di recapito • Insourcing graduale del 70% della posta registrata; • Outsourcing dei prodotti a più basso valore quali: • Voluminose, Pagine Gialle, Pagine Bianche • Promoposta • Invii elettorali • Telegrammi; • Vantaggi attesi • Saldo economico vantaggioso; • Miglioramento della flessibilità interna; • Consolidamento rapporti diretti con la clientela; • Possibilità di graduare l’impatto sugli aspetti organizzativi interni; • Possibile contenimento dei rischio competitivo; • Possibilità di valutare l’utilizzo degli outsourcer per la gestione dei picchi.

34. I nuovi progetti: Direct Marketing

35. IL PROGETTO RECAPITO

36. Portare all’eccellenza il motore operativo Principi Guida dei nostri piani di azione Efficienza COSTI Raggiungimento degli obiettivi di qualità EFFICACIA Unicità del processo logistico STANDARDIZZAZIONE • nformatizzazione • Automazione REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI

37. Principi Guida dei nostri piani di azione • Flessibilità per supportare l’innovazione dell’offerta • Diversificazione livelli di servizio per tipologia clientela INNOVAZIONE Mettere il motore operativo al servizio degli obiettivi di business • Massima collaborazione con le strutture di prodotto e di canale INTEGRAZIONE

38. Lo stato dell’arte: la qualità OBIETTIVI DI QUALITA’ RAGGIUNTI NEGLI ULTIMI ANNI RISULTATI OBIETTIVI 95% 93% 92% 2005 2004 90% 93% 94% Posta ordinaria J+3 87% 85% 80% 92% 92,5% Posta registrata J+3 75% 87% 88% Posta prioritaria J+1 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Posta prioritaria J+1 Posta ordinaria J+3 Posta registrata J+3

39. Lo stato dell’arte: investimenti UN PROGRAMMA DI INVESTIMENTI DI GRANDE IMPATTO SULLA RETE DEGLI STABILIMENTI DI PRODUZIONE (CMP) Totale investimenti Progetto Nuova Rete 1085 M.ni € 605 M.ni € 480 M.ni €

40. Lo stato dell’arte: macchine (1/2) INNOVAZIONE TECNOLOGICA • Automatizzati 15 CMP su 23 • 69% della capacità di smistamento installata; • 132 sistemi di smistamento installati su 197 previsti a finire (67%); • Smistamento al portalettere attivo per 10.300 zone su 24.500 previste da progetto (42%). MACCHINE

41. Lo stato dell’arte: piattaforma IT (2/2) INNOVAZIONE TECNOLOGICA • L’infrastruttura di rete a banda larga consente di realizzare un’architettura a due livelli (di sito e centrale) per gestire: • Sistemi di controllo on-line della produzione • Applicazioni centralizzate per la pianificazione e il controllo della logistica • Controllo dei volumi e della qualità del prodotto in accettazione dai grandi clienti • Videocodifica remota • Servizi a valore aggiunto per i grandi clienti utilizzando i dati acquisiti in produzione PIATTAFORMA IT • Le logiche di funzionamento dello smistamento sono assicurate da: • Sistemi di produzione (gestione codifica e OCR, gestione programmi e repertori, T&T) • Sistemi di supporto (GeoPost) • Sistemi di governo (Sistema di Automazione Corrispondenza)

42. Lo stato dell’arte: processi di produzione RIORGANIZZAZIONE COMPLETA DEI PROCESSI DI PRODUZIONE E DELLE AREE DI LAVORO • Ristrutturazione ed adeguamento normativo degli ambienti di lavoro • Eliminazione dei vecchi impianti non rispondenti alle normative di sicurezza vigenti • Ergonomia dei posti di lavoro • Formazione e addestramento di tutti gli addetti degli stabilimenti • Standardizzazione delle postazioni di lavoro e delle attrezzature

43. Gli impegni (1/2) Perseguire e consolidare i livelli di qualità previsti in ambito internazionale e nazionale Migliorare la contribuzione al margine aziendale attraverso una sempre più attenta gestione delle risorse messe in campo (uomini e mezzi) Definire compiti e deleghe dei Poli Logistici Territoriali che saranno sempre più responsabilizzati sul costo unitario di prodotto recapitato

44. Gli impegni (2/2) Avviare il processo di integrazione del Recapito rafforzandone il presidio per migliorare la qualità e incrementare l’efficienza tenendo comunque presente l’impatto che ha sulla clientela Supportare l’innovazione dell’offerta e migliorare soprattutto l’attività nella fase di delivery e di assistenza dei clienti Rispettare le scadenze programmate nell’implementazione dei progetti prioritari avviati (es. Nuova Rete)

45. OBIETTIVI DEL PROGETTO INCREMENTARE IL LIVELLO DI PERFORMANCE DEL PROCESSO ATTRAVERSO: • LA DEFINIZIONE DI UN NUOVO ASSETTO OPERATIVO E LOGISTICO • L’ADEGUAMENTO DEI PRINCIPALI STRUMENTI DI GESTIONE DEL SERVIZIO • LA DEFINIZIONE DEL DIMENSIONAMENTO OTTIMALE DEL PERSONALE • Per lo sviluppo del progetto è stato attivato un gruppo di lavoro interfunzionale composto da: DIVISIONE OPERAZIONI LOGISTICHE DIVISIONE RETE TERRITORIALE PROGETTO NUOVO RECAPITO DIREZIONE CENTRALE RISORSE UMANE E ORGANIZZAZIONE DIREZIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA

46. MODELLO ORGANIZZATIVO A BREVE TERMINE In conseguenza dell’integrazione del recapito provinciale nell’ambito della DOL, al fine di assicurare il corretto governo del processo si rende necessario intervenire attraverso la definizione di un assetto organizzativo di facile attuazione e, per quanto possibile, poco impattante sulla realtà attuale RECAPITO URBANO • Nel breve termine non sono previsti interventi di revisione dell’attuale assetto organizzativo RECAPITO PROVINCIALE • Confluenza del personale addetto alle attività di Recapito dalla DRT alla DOL • Definizione delle Squadre di Recapito per ciascuna area del contesto provinciale e individuazione delle soluzioni gestionali di coordinamento • Riorganizzazione delle strutture di Recapito Country e di Filiale in ambito Recapito dei Poli Logistici • Riorganizzazione delle Lavorazioni Interne

47. MODELLO ORGANIZZATIVO A MEDIO-LUNGO TERMINE A fronte di risultati positivi nel breve, si potranno realizzare nel medio termine, ulteriori interventi più il miglioramento del processo di recapito Accorpamento della rete degli Uffici di Recapito Razionalizzazione delle lavorazioni interne Concentrazione delle scorte Superamento di tutte le interdipendenze operative con DRT Razionalizzazione delle squadre di lavoro

48. AZIONI DI RAZIONALIZZAZIONE Fasi Progetto Recapito Aree di intervento • Aggiornamento di alcuni parametri dell’attuale metodologia FASE 1 • Perequazione Zone di Recapito • Aggiornamento dati demografici Viario • Aggiornamento nel Viario dei dati relativi ai volumi di traffico di raccomandate e assicurate • Valutazione del fattore correzione Jc • Ottimizzazione zone e percorsi di gita FASE 2 PROGETTO AD HOC • Ridefinizione del modello logistico degli Uffici di Recapito (UdR)

49. RECAPITO - IL NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO Consente la ricerca di sinergie degli asset logistici per sviluppare l’efficienza operativa Supporta il raggiungimento di elevati livelli di qualità coerentemente con gli impegni assunti con la clientela LINEE GUIDA DEL NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO Facilita lo sviluppo di prodotti innovativi ad alta potenzialità di mercato nell’ambito del business dei servizi postali Consente il proseguimento del processo di semplificazione dell’architettura organizzativa e dei processi decisionali anche attraverso l’ottimizzazione nell’utilizzo delle risorse disponibili

50. RECAPITO - IL NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO Implementazione di “Gestori” dedicati al recapito urbano e provinciale alle dirette dipendenze del Responsabile di recapito in ambito Polo Logistico Territoriale Suddivisione in ambito provinciale del personale portalettere in squadre LE AZIONI DEL PROGETTO ORGANIZZATIVO Avvio di una struttura di coordinamento composta da circa 1000 Capi squadra portalettere Creazione di circa 400 bacini primari e secondari