FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Formular estratégias implica determinar cursos de ação apropriados para alcançar objetivos. Isso implica em atividades como análise, planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances de a organização atingir suas metas.

As informações necessárias para que se inicie o processo de formulação da estratégia é proveniente da analise de ambiente. • estudaremos dois modelos que se utilizam dessas informações: análise das questões críticas e análise dos fatores externos e internos

Análise de questões críticas • Permite o estudo da situação atual da organização • Propicia a formulação de estratégias eficazes. • Quais são os propósitos e os objetivos da organização? • Para onde a organização esta indo nesse momento? • Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente? • O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva no futuro?

Quais são os propósitos e os objetivos da organização? • Informa aonde a organização quer chegar. • É importante considerar essa informação para estabelecimento das estratégias, pois evitará confrontos entre a missão e objetivos da empresa.

Para onde a organização esta indo nesse momento? Revela se uma organização esta atingindo suas metas ou, no mínimo, fazendo progressos satisfatórios.

Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente? Enfoca tanto preocupações com ambiente interno como o externo da organização. Nos estabelece a situação de que todas as preocupações estratégicas essenciais, devem ser lembradas quando da elaboração de qualquer outra estratégia.

O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva no futuro? Resulta na formulação de uma estratégia para a organização. • Deve ser respondida após respondidas as questões anteriores. • Os administradores poderão responde-la após o perfeito entendimento de aonde a organização quer chegar, para onde esta indo e qual ambiente em que ela opera.

Análise dos fatores externos e internos. • É uma ferramenta que busca proporcionar o entendimento da situação global da organização. • Tenta equilibrar oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta, com os pontos fortes e fracos de uma organização

Formulação das estratégias • Formulação de estratégias organizacionais; • Formulação de estratégias de negócio; • Formulação de estratégias funcionais;

Formulação de estratégias organizacionais Estratégias globais (genéricas) • Estratégia de grande abrangência • Estratégia de redução de despesas • Estratégias combinadas e Estratégias gerais • Modelo de carteira de negócios

Estratégia de grande abrangência Não existe um padrão de estratégias a ser seguido de forma rigorosa, uma organização pode escolher uma ampla variedade de estratégias, optando assim por aquelas que melhor atender a sua atual necessidade. Vejamos algumas e como podem ser utilizadas:

Estratégia de grande abrangência • Estratégia de concentração • É aquela em que a organização enfoca uma única linha de negócios. • Ponto positivo - obtém vantagem competitiva (conhecimento especializado e eficiente) • Ponto negativo – falta de opção de negócio caso perca mercado (redução do mercado ou entrada de novos concorrentes) Ex.: McDonald’s e Holiday Inn

Estratégia de grande abrangência • Estratégia de estabilidade • A organização concentra em sua linha ou linhas de negócio e tenta mantê-las; • Pode ser adotada por grandes empresas afim de evitar as penalizações governamentais pelo fato de monopolizar o setor; • Também adotada por organizações que o crescimento pode ser prejudicial em relação a lucratividade; • Além das organizações estabelecidas em um setor de baixo crescimento e que não tenha outras opções viáveis.

Estratégia de grande abrangência • Estratégia de crescimento • É aquela que busca se utilizar de meios(“recursos”) disponíveis para proporcionar o crescimento da organização. • Crescimento nas vendas; • Crescimento nos lucros; • Crescimento na participação do mercado; • Etc.

Estratégia de grande abrangência a estratégia de crescimento pode se utilizar de “recursos” como: • Integração vertical • Integração horizontal • diversificação

Integração vertical Promove o crescimento por meio da aquisição de outras organizações no canal de distribuição e pode ocorrer de duas formas: • Integração inversa – estratégia de aquisição de supridores • Integração direta – estratégia de aquisição de organizações mais próximas dos usuários finais A integração vertical é usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros por meio de maior eficiência ou maior esforço de vendas

Integração horizontal Promove o crescimento por meio da aquisição de empresas concorrentes em uma mesma linha de negócios. Busca: aumentar o porte, vendas, lucro e participação no mercado. Ex. industrias de refrigerantes e computadores

Diversificação Busca crescimento através da aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócio e pode ser: • Diversificação relacionada ou concentrada; • Utilizada quando a organização pode se tornar mais eficiente ou provocar um impacto maior no mercado usando recursos compartilhados; • Diversificação não concentrada ou conglomerada • Utilizada quando a empresa adquirida possui uma linha de negócios completamente diferente da compradora

Estratégia de redução de despesas Utilizada quando a redução de despesas pode ser a solução para a sobrevivência da organização. Três tipos básicos: • Rotatividade • Desinvestimento • Liquidação

Estratégia de Rotatividade – utilizada quando a organização ainda não se encontra em situação crítica. Livra-se de produtos não lucrativos reduzindo força de trabalho e canais de distribuição e caso seja bem sucedida, da oportunidade para as estratégias de crescimento; • Estratégia de desinvestimento – caracteriza-se pela venda de negócios em especial, aqueles que não estão sendo bem conduzidos pela organização ou não atingem seus objetivos. Pode ainda ser utilizado para melhorar a situação financeira da organização; • Estratégia de liquidação – é a ultima estratégia de redução de despesas a ser utilizada, pois fecha o negócio e seus ativos são vendidos, geralmente causando grande prejuizos aos acionistas e empregados. Vale lembrar que numa organização com diversos negócios, o impacto causado é menor do que em uma organização de um único negócio.

Estratégias combinadas São utilizadas geralmente por grandes organizações, que realizam diversas atividades simultâneas e que podem e necessitam optar por estratégias diferenciadas para cada atividade em um mesmo momento.

Modelo de carteira de negócios • Pontos de interrogação - negócios da empresa que operam num mercado de altas taxas de crescimento mas com baixa participação relativa; • Estrelas – negócios de ponto de interrogação que se tornam bem sucedidos • Vacas leiteiras – negócios líderes em um mercado com baixa taxa de crescimento. São os “produtores” de caixa. • Abacaxis – negócios que tem participação fraca em mercados de baixo crescimento. Geralmente propiciam baixos lucros levando ao seu encerramento.

Formulação de estratégia de negócios Envolve a tomada de decisão em nível de divisão ou unidade porém devem ser sempre consistentes com a estratégia global da organização. Uma ferramenta muito útil para formular a estratégia de negócios é a chamada “analise competitiva” de Michael Porter.

“analise competitiva” de Michael Porter A abordagem de Porter se baseia na analise de cinco forças competitivas

Risco de novos concorrentes – entrada de empresas em determinado setor econômico com nova capacidade e desejo de obter participação no mercado e nos lucros; • Algumas barreiras à entrada: • Identidade da marca • Custos de mudança • Necessidade de capital • Acesso à distribuição • Política governamental • Retaliação esperada • Poder de barganha dos fornecedores – às vezes representam um risco competitivo porque podem aumentar o preço das matérias primas ou reduzir a qualidade. • Determinantes do poder do fornecedor • Diferenciação das entradas • Custos de mudança de fornecedor e empresas na indústria • Concentração de fornecedores • Custo em relação ao total comprado na industria • Poder de barganha dos compradores – competem com a indústria porque forçam uma baixa dos preços, barganham por melhor qualidade ou mais serviços e jogam os concorrentes uns contra os outros. • Determinantes do poder do comprador • Volume • Concentração de compradores versus concentração de empresas • Custo de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa

Risco de produtos substitutos – quase todas as empresas em um setor econômico estão competindo com empresas que produzem produtos substitutos. Os substitutos limitam o retorno, impondo limites aos preços; • Alguns determinantes do grau de risco dos substitutos: • Desempenho relativo de preços de substitutos • Custo de mudanças • Tendência do comprador em substituir • Rivalidade entre concorrentes – tipo convencional de concorrência, no qual as empresas tentam atrair clientes com preços, propagandas, novos produtos e oferecendo melhores serviços ao consumidor. • Determinantes de rivalidade • Crescimento da indústria • Diferenças de produtos • Identidade da marca • Complexidade de concorrentes • Barreiras de saída

Porter ainda sugere a possibilidade de mais três estratégias • Liderança de custos – permite a uma empresa retornos acima da média de seu setor, porém exige: grande participação relativa no mercado além de acesso favorecido a matérias primas e rápida disponibilidade de caixa. • Diferenciação – criação e comercialização de produtos exclusivos para o mercado de massa. O ponto chave é a obtenção de uma vantagem que seja rapidamente percebida pelo consumidor. • Enfoque – estratégia em que se segmentam os mercados e se apela somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores. A lógica dessa estratégia esta em atender melhor seus consumidores. Ex.: Rolls-Royce e Montblanc.

Formulação de estratégias funcionais As estratégias funcionais são elaboradas por especialistas de cada área da empresa, e descrevem as tarefas específicas a serem executadas para implementação da estratégia. As principais estratégias funcionais são: • Estratégia de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) • Estratégia de operações • Estratégia financeira • Estratégia de marketing • Estratégia de Recursos Humanos (RH)

Estratégia de P&D Responsável por descobrir e desenvolver novas idéias de produtos que podem ser altamente lucrativos. O P&D também pode ser pouco ágil, se tornando muito dispendioso e arriscado. Estratégia de operações Especialistas analisam a tomada de decisão do diz respeito à capacidade necessária contra a capacidade disponível. Dois aspectos importantes são o controle de custos e a melhoria da eficiência das operações. Estratégia financeira Os especialistas financeiros são responsáveis pela previsão e planejamento financeiros além do controle dos recursos financeiros, contribuindo para formulação de estratégia que garanta a rentabilidade e condição financeira da empresa.

Estratégia de marketing Os especialistas de marketing se concentram na determinação dos mercados apropriados para as ofertas e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo. Estratégia de RH De forma geral, a função do RH é atrair, avaliar, motivar e manter os funcionários necessários para conduzir o negócio de modo efetivo. Deve também se preocupar com o planejamento de ações positivas e com a avaliação da segurança do ambiente de trabalho. Empresa eficaz-preocupação com as pessoas, oportunidades de treinamento, bons salários e programas de remuneração, baixa rotatividade, boa comunicação interna e encoraja participação dos funcionários. Empresa ineficaz-não vêem os funcionários como recursos importantes, pouco ou nenhuma oportunidade de desenvolvimento, comunicação interna ruim, políticas obscuras e alta rotatividade.

Restrições para a adoção de estratégias • Disponibilidade de recursos financeiros • Atitude frente a risco • Competências organizacionais • Relações entre canais • Retaliação da concorrência

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA