STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ - PowerPoint PPT Presentation

stratej k nsan kaynaklari y net m n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PowerPoint Presentation
Download Presentation
STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

play fullscreen
1 / 206
STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
713 Views
Download Presentation
kamal
Download Presentation

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Programı Doç. Dr. Yücel SAYILAR

  2. DERSİN İÇERİĞİ 1.Bir örgütsel alt sistem olarak insan kaynakları yönetiminin yapısını ve unsurlarını tanıtmak. 2.İnsan kaynakları yönetimi alanının kavramsal gelişimini tarihsel perspektifle özetlemek. 3.İnsan kaynakları yönetiminde stratejik perspektifi gelişim dönemleri itibariyle incelemek. 3a.Stratejik Planlama Dönemi 3b.Pozisyon Okulu / Rekabet Stratejileri Dönemi 3c.Kaynak Bağlılığı Okulu / Yetkinliklere Dayalı Strateji Dönemi

  3. DERS PLANLAMASI-1 1.Hafta: Giriş: İnsan kaynakları yönetiminin içeriği. 2.Hafta: İnsan kaynakları yönetimi alanının gelişimi: Personel yönetimi :1930-1980 dönemi 3.Hafta: İnsan kaynakları yönetimi alanının gelişimi: 1980 ve sonrası dönem. 4.Hafta: İnsan kaynakları yönetiminde stratejik perspektif: Temel arayışlar ve sorunsallar. 5.Hafta: Stratejik planlama dönemi: Andrews ve Ansoff’un planlama yaklaşımlarında insan kaynakları yönetimi 6.Hafta: Ara sınav

  4. DERS PLANLAMASI-2 7.Hafta: Stratejik planlama dönemi: Mintzberg’in planlama yaklaşımında insan kaynakları yönetimi 8.Hafta: Pozisyon okulu / rekabet stratejileri dönemi: Porter’ın rekabet stratejisi yaklaşımında insan kaynakları yönetimi.1 9.Hafta: Pozisyon okulu / rekabet stratejileri dönemi: Porter’ın rekabet stratejisi yaklaşımında insan kaynakları yönetimi.2 10.Hafta: Kaynak bağlılığı kuramı / insan kaynakları yönetiminde yetkinliklere dayalı yaklaşım 1. 11.Hafta: Kaynak bağlılığı kuramı / insan kaynakları yönetiminde yetkinliklere dayalı yaklaşım 2.

  5. BÖLÜM 1: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İÇERİĞİ

  6. YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDE SİSTEM YAKLAŞIMI İşletmelerin örgütsel varlıklarının analizinde, 1950’li yıllardan beri kullanılan önemli araçlardan biri sistem yaklaşımıdır. Bugün yönetim ve örgüt kuramlarının önemli bir bölümü bu yaklaşımın temel varsayımlarına dayalı olarak kurgulanmakta ve geliştirilmektedir. Sistem yaklaşımı 1920’lerden itibaren von Bertalanffy tarafından geliştirilmiş Genel Sistem Teorisi çerçevesinde yönetim literatürüne taşınmıştır. Sistem anlayışı, olay ve olguları kendisini oluşturan parçalar ve olguların meydana geldiği bağlamla birlikte bütüncül olarak inceleme fikrine dayanmaktadır.

  7. SİSTEM YAKLAŞIMININ TEMEL VARSAYIMLARI 1. Sistemin tanımı: 1.Sistem belirli parçalardan (alt birimler, alt sistemler) oluşmaktadır. 2.Bu parçalar arasında belirli ilişkiler tanımlanabilmektedir. 3.Alt sistemlerden oluşan analiz birimi (bir işletme, aile, kurum, sosyal olgu) bir dış çevre içinde varlık sürdürmektedir.

  8. SİSTEM YAKLAŞIMININ TEMEL VARSAYIMLARI 2. Temel sorular: 1.Sistem (analiz birimi) nedir? 2.Sistemin önemli parçaları nelerdir? 3.Parçaları birbirine bağlayan ana süreçler nelerdir? 4.Sistemin ana amaçları nelerdir? 5.Sistemin dış çevresel unsurları ve ilişkileri nelerdir?

  9. SİSTEM YAKLAŞIMININ TEMEL VARSAYIMLARI 3. Temel kavramlar: 1.Sistem ve alt sistemler: Tanımı gereği sistemler kendilerini oluşturan alt unsurlardan meydana gelmektedir. Mekanik, biyolojik veya sosyal sistemler için belirli alt sistemlerin tanımlanabileceği varsayılır. 2.Karşılıklı bağımlılık: Sistemi oluşturan alt sistemler birbirleri ve sistemin bütünü ile karşılıklı bağımlılık ilişkisine sahiptir. Alt sistemin bağımsız bir varoluşu yoktur. Sistem söz konusu karşılıklı bağımlılık ilişkilerini yöneten düzenleyici mekanizmalara sahiptir.

  10. SİSTEM YAKLAŞIMININ TEMEL VARSAYIMLARI 4. 3.Kapalı ve açık sistemler: Her sistem, belirli çevresel koşullar altında varlığını sürdürmektedir. Sistemin yaşaması söz konusu çevre ile enerji, bilgi veya materyal alışverişini gerektiği biçimde sürdürebilmesine bağlıdır. Mekanik sistemler dış çevreden yalıtık olarak tasarlanabilir. Ancak biyolojik ve sosyal sistemler açık sistem özelliği göstermektedir. Söz konusu açıklık farklı düzeylerde gerçekleşebilmektedir. 4.Sistemin sınırları: Sınır, sistemin nerede başlayıp nerede bittiğini gösterir ve her sistemin belirli sınırları olduğu varsayılmaktadır. Bu anlamda sınır, sistemin kontrolündeki iç değişkenler ile kontrol dışındaki çevresel değişkenleri birbirinden ayırmaktadır.

  11. SİSTEM YAKLAŞIMININ TEMEL VARSAYIMLARI 5. 5.Dış çevre: Sistem yaklaşımında, her açık sistemin, bir dış çevresel ortama bağımlı olduğu varsayılmaktadır. Çevrenin sistem açısından önemi, sistemi etkileme ya da belirleme potansiyeline göre değişmektedir. Özellikle sosyal olguların analizinde farklı çevresel koşullar ve bunların analiz birimini etkileme güçleri önem taşımaktadır. 6.Entropi ve negatif entropi: Entropi kavramı termodinamiğe aittir. Entropi, enerjinin tükenmesi, faaliyetlerin aksaması, dengenin kaybolması, karışıklıkların oluşması biçiminde ortaya çıkan “bozulma eğilimi”ni ifade etmektedir. Açık sistemler, dış çevreleri ile ilişkilerini ve iç çevredeki karşılıklı bağımlılıkları yönetecek düzenleyici mekanizmalar geliştirerek entropiye karşı koymaya çalışırlar. Bu yeniden düzenleme becerisi ise “negatif entropi” olarak adlandırılır.

  12. SİSTEM YAKLAŞIMININ TEMEL VARSAYIMLARI 6. 7.Dengeli durum ve dinamik denge: Tüm açık sistemler bir denge durumunu koruma eğilimindedirler. Negatif entropi becerilerini bu amaçla kullanırlar. Ancak burada sözü edilen statik bir denge değildir. Değişen çevresel koşullar altında farklı denge kombinasyonları oluşturulabilir. Yani dinamik bir dengeleme süreci mevcuttur. 8.Eşsonuçluluk: Açık sistemlerde girdiler ile çıktılar arasındaki ilişki kuramsal olarak çok sayıda tanıma sahiptir. Yani aynı sonuçlara farklı girdiler veya girdi kombinasyonları ile ulaşmak mümkündür. Bu duruma eşsonuçluluk ilkesi adı verilmektedir.

  13. SİSTEM YAKLAŞIMI PERSPEKTİFİNDEN İŞLETMELER / ÖRGÜTLER 1. 1.İşletmeler bir sistemdir: İşletmeler, kendi içinde alt unsurlara ayrılabilen, bu unsurlar arasında karşılıklı bağımlılık ilişkisi taşıyan, sınırları belirli olan ve alt sistemleri arasında düzenleyici mekanizmalara sahip olan sistemler olarak kabul edilebilirler. 2.İşletmeler bir açık sistemdir: İşletmeler bir dış çevre içinde faaliyet göstermektedirler. Dış çevre ile kurdukları girdi-süreç-çıktı ilişkisi, dış çevrenin karakteristiklerine göre farklı oranlarda işletme üzerinde etkilidir.

  14. dış çevre / environment girdiler / inputs çıktılar / outputs süreç (dönüşüm) transformation sistemin sınırları / boundaries

  15. SİSTEM YAKLAŞIMI PERSPEKTİFİNDEN İŞLETMELER / ÖRGÜTLER 2. 3.İşletmelerde entropi ve negatif entropi eğilimi vardır: İşletmeler, farklı çevresel koşullar altında kendi faaliyetlerinin ve yapılarının bozulma eğilimine karşı negatif entropi geliştirme becerisine sahiptirler. Yönetsel karar alma ve uygulama mekanizmaları söz konusu becerinin temel araçları olarak kabul edilmektedir. 4.İşletmeler için dinamik denge ve eşsonuçluluk ilkesi geçerlidir: İşletmeler farklı çevresel koşullarda farklı denge durumları yaratıp koruyabilirler. Öte yandan aynı sonuçlara farklı girdiler ya da girdi kombinasyonları kullanarak ulaşabilirler. Bu alternatif davranma biçimlerinin varlığı yönetsel iradenin varlık alanını yaratmaktadır.

  16. ülke ekonomisi sektör işletme rakipler İKY müşteriler Ödüllendirme ve ücretleme üretim İK bulma ve seçme pazarlama performans yönetimi tedarikçiler eğitim ve geliştirme finans aracılar tedarik devlet düzenleyiciler

  17. SİSTEM YAKLAŞIMI PERSPEKTİFİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1. 1.Tanım: İnsan kaynakları yönetimi, işletme amaçlarını gerçekleştirme sürecinde, birey davranışını yönlendirmek amacıyla tasarlanan ve işletilen alt sistemi ifade etmektedir. Diğer bir deyimle İKY bireysel düzeyde davranış manipülasyonunun araç kitini oluşturmaktadır. İKY hem ilgili örgütsel alt sistemin (departmanın) hem de bu sistemin işlevinin adı olarak kullanılmaktadır. 1980’lerin başından itibaren İKY kavramının geliştirilmesi ile birlikte, işgücünün bir örgütsel “kaynak” olarak tasarlanması ve yönetilmesi fikri üzerinde durulmaya başlanmıştır.

  18. SİSTEM YAKLAŞIMI PERSPEKTİFİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2. 1.İKY’nin Alt Sistemleri: İnsan kaynakları yönetimi, kendi içinde alt alt sistemlere ayrılarak analiz edilebilecek belirli süreçler üzerinden gerçekleştirilmektedir. İKY alt sistemleri, teknik işlevleri itibariyle yüzyılın başından bu yana önemli bir değişim göstermemiştir. İKY’nin stratejik bir perspektifle ele alınması ile birlikte alt sistemlerin hem kendi içindeki bütünlüğü hem de örgütün diğer alt sistemleri ile ilişkisi yeniden kavramsallaştırılmıştır.

  19. İÇSEL VE DIŞSAL BELİRLEYİCİLER KORUMA VE GELİŞTİRME İş güvenliği İşçi sağlığı İş yaşamının kalitesi Bilgi sistemleri KADROLAMA Personel tedariki Seçme ve yerleştirme Oryantasyon DEĞERLEND. VE ÖDÜLLEND. Performans yönetimi Ücretlendirme Teşvik sistemleri ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ Toplu pazarlık Toplu sözleşme Sendikal ilişkiler PLANLAMA İK planlaması İş analizleri EĞİTİM Eğitim ve geliştirme Kariyer planlama İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PERFORMANS GÖSTERGELERİ İşgören devir hızı, devamsızlık oranları, işgücü verimliliği, iş tatmini, müşteri memnuniyeti, iş kazaları, meslek hastalıkları, üretim hatalarının düzeyi, çatışma, toplu iş uyuşmazlıkları

  20. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ALT SİSTEMLERİ

  21. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İŞ ANALİZLERİ

  22. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İŞ ANALİZLERİ İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 1. 1.Tanım: İnsan kaynakları planlaması, örgütün belirli bir zaman periyodu içinde ortaya çıkacak personel ihtiyacının önceden tahmin edilmesi sürecidir. İlgili dönemde gerekli personelin nicelik, nitelik ve istihdam edileceği pozisyon itibariyle tanımlanması söz konusudur. 2.Temel Belirleyiciler: İKP’nın örgütsel açıdan içsel ve dışsal iki grup belirleyicisi bulunmaktadır. Çevresel belirsizlik düzeyi, rekabet koşulları, teknoloji ve yasal düzenlemelerin getirdiği fırsat ve tehditler İKP açısından önemli dışsal değişkenlerdir. Örgütsel strateji, ölçek ve mevcut işgücü yani insan kaynağı profili ise içsel değişkenleri oluşturmaktadır.

  23. Örgütsel strateji Çevresel belirsizlik İnsan kaynakları stratejisi Rekabet koşulları Coğrafi farklılaşma ve ölçek Teknoloji Mevcut işgücü Yasal düzenlemeler İKP’NIN TEMEL BELİRLEYİCİLERİ İçsel Belirleyiciler Dışsal Belirleyiciler

  24. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İŞ ANALİZLERİ İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 2. 3.Temel Süreçler: İnsan kaynakları planlaması, iki temel süreç içermektedir. Bunlar işgücü arzının ve işgücü talebinin belirlenmesidir. İşgücü arzı örgütsel ihtiyaçları karşılama potansiyeline sahip bireylerden oluşmaktadır. Örgütsel talebe uygun nicelik ve nitelikteki işgücü arzı hem örgüt içi piyasadan hem de örgüt dışında ulusal işgücü piyasasından karşılanabilir. İşgücü talebi ise belirli bir dönemde ortaya çıkacağı tahmin edilen niceliksel ve niteliksel işgücü ihtiyacını ifade etmektedir. Örgütsel düzeyde öncelikle bu talebin belirlenmesi daha sonra da arz kaynaklarının tespit edilmesi gerekmektedir.

  25. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İŞ ANALİZLERİ İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 3. 3.İşgücü Talebinin Belirlenmesi : İnsan kaynakları planlaması sürecinde kullanılan bazı araçlar yoluyla geleceğe dönük İK talebi tahmini yapılabilmektedir. *Organizasyon şeması ve iş tanımları *İşgücü genel envanteri *İşgücü beceri envanteri *Personel devir hızı *Devamsızlık oranları *İstatistiksel yöntemler

  26. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İŞ ANALİZLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARI 1. 1.Tanım: İnsan kaynakları yönetiminin diğer alt sistemlerine temel oluşturan ana süreçlerden biri iş analizi çalışmalarıdır. İş analizi, bir örgütte gerçekleştirilen her bir “iş”in niteliği, gerekleri ve çalışma koşulları itibariyle tek tek incelenmesidir. İş tanımları ise iş analizinden elde edilen bilgilerin standart biçimde derlenerek ifade edildiği formlardan oluşmaktadır. İş analizi sürecinin çıktısı “organizasyon el kitabı”dır.

  27. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İŞ ANALİZLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARI 2. 2.İş Analizinden Elde Edilen Bilgi Türleri: İş analizi süreci sonunda örgütsel yapıyı oluşturan her bir pozisyonun içeriğini netleştiren, böylelikle iş ve görev çerçevesini rasyonelleştiren verilere ulaşılır. Bu veriler diğer İK alt sistemlerinin kurulmasında kullanılan temel girdilerdir. *Görev ve sorumluluklar *Kullanılan makine ve ekipman *İş üzerindeki kontrol *Performans standartları *Örgütsel ilişkiler *İşin fiziksel koşulları / ortamı ve risk faktörleri *Gerekli eğitim ve deneyimler

  28. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İŞ ANALİZLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARI 3. 3.İş Analizi Süreci: İş analizleri, örgüt içindeki uzmanlar tarafından ya da örgüt dışından danışmanların yürüteceği bir proje bazında gerçekleştirilebilmektedir. Analiz çalışmasının içeriği, amacı ve çıktılarının kuruma duyurulması Analiz edilecek iş grupları belirlenmesi ve yöntem tercihi Takvimin belirlenmesi, kuruma duyurulması ve analiz çalışmasının başlatılması Örgüt şeması, iş tanımları ve diğer örgütsel bilgileri içeren organizasyon el kitabı Ham veriler üzerinden derlenen iş tanımlarının kilit yöneticiler ile görüşülmesi. Revizyon

  29. İNSAN KAYNAKLARI SEÇME VE YERLEŞTİRME SÜRECİ

  30. İNSAN KAYNAĞI SEÇME VE YERLEŞTİRME (KADROLAMA) SÜRECİ İnsan kaynağı seçme ve yerleştirme süreci iki temel alt süreci içermektedir 1.Aday araştırma ve bulma (temin/recruiting) 2.Adaylar arasından seçme ve yerleştirme (kadrolama/staffing) İK seçme ve yerleştirme alt süreci, örgüt ihtiyaçları doğrultusunda gerekli nicelik ve nitelikte çalışanın bulunmasını ve istihdam edilmesini sağlayacak biçimde tasarlanır.

  31. Örgütsel Strateji İnsan Kaynakları Stratejisi İnsan Kaynakları Planlaması Kadrolama KADROLAMA SÜRECİNİN BELİRLEYİCİLERİ Kadrolama sürecinin tasarımını, amaçlarını ve çalışma politikasını şekillendiren üç temel belirleyici vardır: Örgütsel Strateji / İK Stratejisi / İK Planlaması Sistemin Belirleyicileri

  32. KADROLAMA SÜRECİNİN ÇIKTILARI Bir insan kaynakları alt süreci olarak kadrolama faaliyetleri örgütsel ve işlevsel düzeyde belirli sonuçlar üretmektedir. Sistemin Çıktıları Kadrolama İnsan Kaynakları Yönetimine İlişkin Sonuçlar Örgütsel Sonuçlar Birey-İş Uyumu Eğitim Etkinliği Düşük Devir Hızı Yüksek Çalışan Mn. Yüksek Çalışan Per. Birey-Örgüt Uyumu Yüksek Örgütsel Performans

  33. 1. AŞAMA ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA / TEMİN / 1. Kadrolama sürecinin ilk aşaması, aday araştırma ve bulma işlemlerini içermektedir. Bu aşamada, 1.İK planlaması ile belirlenmiş olan işgücü ihtiyacının / talebinin ne şekilde karşılanacağına ilişkin “tercihler” netleştirilir. 2.Bir sonraki aşama olan kadrolama için gerekli “aday havuzu” oluşturulur.

  34. İç kaynaklar Aday araştırma ve bulma İşgören talebi Aday havuzu Dış kaynaklar Seçme ve Yerleştirme 1. AŞAMA ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA / TEMİN / 2 Aday araştırma ve bulma aşamasında aday havuzunun oluşturulmasını sağlayacak iki temel kaynak kullanımı söz konusudur. 1.İç kaynaklar 2.Dış kaynaklar

  35. 1.AŞAMA ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA / TEMİN / 3 ADAY HAVUZU OLUŞTURMADA İÇ KAYNAKLAR Örgütün halihazırda sahip olduğu insan kaynağı “iç işgücü piyasasını” oluşturmaktadır. Örgütsel düzeyde işgücü ihtiyacının karşılanmasında ilk olarak mevcut çalışanlar arasından adaylar belirlenebilir. Farklı pozisyonlar için iç ve dış kaynaklara yönelme konusunda farklı öncelikler tercih edilebilir.

  36. 1.AŞAMA ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA / TEMİN / 4 ADAY HAVUZU OLUŞTURMADA İÇ KAYNAKLAR İç işgücü piyasasının kullanımında iki uygulama biçimi söz konusudur: 1.Terfi:Bir çalışanın statü, ücret, yetki ve sorumluluk bakımından daha üst düzeyde bir pozisyona yükseltilmesidir. “Kıdem” ve “performans düzeyi” karar kriteri olarak kullanılabilmektedir. 2.Nakil:Bir çalışanın statü, ücret, yetki ve sorumluluk bakımından aynı düzeydeki işler arasında yatay olarak yer değiştirmesidir.

  37. 1.AŞAMA ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA / TEMİN / 5 ADAY HAVUZU OLUŞTURMADA DIŞ KAYNAKLAR İç işgücü piyasasının yetersiz olduğu veya ortaya çıkan işgücü ihtiyacının gerektirdiği durumlarda “yeni” işgücü teminine yani “dış işgücü piyasasına” başvurmak söz konusu olmaktadır. 1.İş ilanları 2.Doğrudan başvurular 3.Sosyal ağlardan gelen öneriler 4.Aracı kurumlar 5.Staj 6.Geçici istihdam 7.Yarı zamanlı çalışma 8.İşgören kiralama

  38. 2. AŞAMA / KADROLAMA / 1 Aday bulma sürecinin sonunda işletme içi ve dışı işgücü piyasasından sağlanan adaylar ile bir “aday havuzu” oluşturulmaktadır. Bu aşamada, bireyin hem “iş” hem de “örgüt” ile uyumunu sağlayacak eşleştirmenin gerçekleştirilmesi söz konusudur. Kadrolama aşaması kendi içinde ardışık ilişkilere sahip bir dizi “işlemi” içermektedir.

  39. Başvuruların Kabulü (İlk inceleme / eleme) Başvuru Formu Doldurtma Sınav veya Testlerin Uygulanması İşe Alma Görüşmesi (İkinci Görüşme) Referans İncelemesi Sağlık Muayenesi İşe Alma Kararı (İş Teklifi) Başvurunun reddi/ adayın elenmesi İşe Yerleştirme ADAY SEÇME VE YERLEŞTİRME SÜRECİNİN AŞAMALARI

  40. 2.AŞAMA / KADROLAMA / 2 1.Başvuruların Kabulü – İlk Görüşme / Eleme: İç ve dış işgücü piyasasından sağlanan başvurular bir ilk değerlemeye tabi tutulur. Bu işlem bir seçme değil “eleme” işlemidir. Belirlenen kriterler itibariyle uygunsuz olan adaylar ilk basamakta elenir. 2.Başvuru Formu Doldurtma: Genel kriterler itibariyle aday olmaya engel olmayanlardan ayrıntılı bilgiler alınır. Bu işlemle sonraki işlemler için bir bilgi tabanı oluşturulur.

  41. 2.AŞAMA / KADROLAMA / 3 3.Sınav ve Testlerin Uygulanması: Bu aşamada adayların bilgi düzeylerini ölçmeye yönelik sınavlar ve / veya psikolojik / fiziksel özelliklerini tespit etmeye yönelik psikoteknik testler kullanılır. Elde edilen sonuçlar adayların başvuru dosyalarında kayıt altına alınır. 4.İkinci Görüşme (İş Görüşmesi): Adaylara ilişkin ayrıntılı bilgilerin edinildiği ve birey ile örgüt ve iş arasındaki eşleşme düzeyinin tespit edildiği işlemlerdir. Eleme değil adaylar arasından “seçme kararının” netleştirildiği aşamadır.

  42. 2.AŞAMA / KADROLAMA / 4 4.İş Görüşmesi: İş görüşmeleri bir dizi farklı mülakat, panel ya da ekip çalışmalarından oluşmaktadır. Bu aşama, adayların “teknik” niteliklerinden çok “davranışsal” niteliklerinin incelendiği aşamadır. “Birey–iş” uyumunun ve “birey–örgüt” uyumunun sağlanmasına yönelik eşleştirme kararı bu aşamadan elde edilen bilgiler temelinde verilmektedir.

  43. KADROLAMA / 5 4a.İş Görüşmesi Süreci: Görüşmeye Hazırlık: Görüşmecinin ve görüşmeden elde edilmesi beklenen sonuçlara göre sorular ile görüşme tekniğinin belirlenmesidir. Görüşmenin Gerçekleştirilmesi: Farklı zaman dilimlerinde birkaç farklı teknik uygulanarak aday hakkında ayrıntılı veriler elde edilir. Değerleme Sonuçları: Görüşmelerden elde edilen tüm bilgiler seçim kararına temel oluşturacak biçimde belirli bir formatta bir araya getirilir.

  44. 2.AŞAMA / KADROLAMA / 6 4b.İş Görüşmesi Türleri: Standart (yapılandırılmış) Görüşme: Önceden belirlenmiş soruların tüm adaylara aynı biçimde sorulduğu mülakattır. Aynı sorular karşısında adayların gösterdiği farklı görüşler ve tepkiler not edilir. Serbest (yapılandırılmamış) Görüşme: Görüşme sürecinde her adaya farklı bir tartışma konusu verilerek düşünce ifadesine izin veren görüşme biçimidir. Baskılı Görüşme: Adaylara önceden belirlenmiş açık uçlu sorular yöneltilir. Sorular aday üzerinde baskı kuracak ve stres yaratacak formüle edilir. Amaç sinirsel kontrol ve baskıyı yönetebilme becerileri ölçmektir.

  45. 2.AŞAMA / KADROLAMA / 7 4b.İş Görüşmesi Türleri: Sıralı Görüşme: Adayların farklı zaman ve yerlerde farklı görüşmecilerle mülakata ya da ortak çalışmaya alınmasıdır. Burada çoğunlukla İK yöneticisi, adayın görev yapacağı departmandaki hiyerarşik amirleri ve işletmenin tepe yöneticisi ile görüşmeler gerçekleştirilmekte ve hepsinin değerlendirmeleri yine adayın dosyasında kayıt altına alınmaktadır. Komisyon Görüşmesi (Panel): Adayların birkaç görüşmeciden oluşan bir komisyon önünde görüşmeye alınması yöntemidir. Komisyona çoğunlukla İK yöneticisi ile birlikte hiyerarşik amirler katılmaktadırlar.

  46. 2.AŞAMA / KADROLAMA / 8 4b.İş Görüşmesi Türleri: Grup Görüşmesi: Seçme sürecindeki adayların birlikte değerlendirildiği çalışmalardır. Bu tekniğin amacı, işin gerektirdiği bilgilerin kullanım biçimlerinin yanı sıra beklenen çalışma davranışlarının hangi düzeyde gerçekleştiğini incelemektir. Adayların topluluk içindeki davranış biçimleri, kendini ifade etme, hakimiyet, çatışma ve uzlaşma davranışlarını izlemek yani iş ortamını grup teknikleri ve kurgular yoluyla canlandırmak amaçlanmaktadır.

  47. 2.AŞAMA / KADROLAMA / 9 4b.İş Görüşmesi Türleri: Grup Görüşmesi: Bir görüşmeci bir grup adayı karşısına alıp sorular yöneltebilir. Böylece düşünceyi ifade etme biçimini, diğerleri ile iletişim ve etkileşimi izlemek mümkün olmaktadır. Bir diğer yöntem, adaylardan oluşan bir grubun çeşitli tekniklerle bir arada çalışma yapması ve görüşmecilerin gözlemci statüsünde bu çalışmalara katılmasıdır.

  48. 2.AŞAMA / KADROLAMA / 10 4b.İş Görüşmesi Türleri: Grup Görüşmesi: Grup görüşmelerinde özellikle adayların aktif olarak rol aldıkları ve görüşmecilerin gözlemci statüsünde kaldıkları çalışmalar adaylar hakkında önemli ipuçları vermektedir: Örnek Olay Rol Oynama İşletme Oyunu Bu tekniklerden en çok kullanılanlardır.

  49. 2.AŞAMA / KADROLAMA / 11 5.Referans Araştırması: Görüşme sürecindeki çalışmalardan elde edilen aday bilgileri başvuru dosyalarında kayıt altına alındıktan sonra adayların geçmiş iş deneyimleri değerlendirilir ve referans araştırması yapılır. 6.Sağlık Muayenesi: Yasal olarak öngörülen sağlık tetkikleri dışında adayın çalışacağı işin gerektirdiği daha kapsamlı sağlık kontrolleri de bu aşamada gerçekleştirilir. Bu tespitler işçi sağlığı ve iş güvenliği tedbirleri ile meslek hastalıklarının önlenmesi açısından önem taşımaktadır. Uyuşturucu ve bulaşıcı hastalıklara ilişkin araştırmalar da yapılabilmektedir.

  50. 2.AŞAMA / KADROLAMA / 12 7.İş Teklifinin Yapılması: Aday seçme sürecinde birbiri ardına yürütülen işlemler sonucunda her bir adayın işe uygunluğu konusunda karar vermeyi sağlayacak bir bilgi birikimi oluşturulur. Nihai “seçim kararı”, açık olan pozisyona ve işin niteliğine göre değişen biçimlerde sahip/tepe yönetici, ilgili departmanın yöneticileri ve İK yöneticisinden oluşan iki ya da daha çok katılımlı çalışmalar sonucunda kesinleştirilir. Belirlenen adaylara iletilmek üzere “resmi iş teklifi” hazırlanır. Sürecin en kritik aşaması, örgütsel ihtiyacın tanımlanmasının ardından adayların teknik ve davranışsal niteliklerinin doğru ölçülmesi ve ilgili eşleşmenin doğru yapılmasıdır.