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REUSSIR LE CHANGEMENT……. Daniel DIGUET AQM 31 janvier 07. Sommaire. Introduction Les typologies du changement Les aspects humains : La résistance au changement Les leviers du changement Risques et facteurs d’échec Au travers d’exemples …les bonnes pratiques

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REUSSIR

LE

CHANGEMENT……

Daniel DIGUET

AQM

31 janvier 07

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Sommaire

  • Introduction
  • Les typologies du changement
  • Les aspects humains :
    • La résistance au changement
  • Les leviers du changement
  • Risques et facteurs d’échec
  • Au travers d’exemples …les bonnes pratiques
  • Vers un processus de « rupture »:
    • La méthode Hoshin et le management par percée
  • Citations
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Les Enjeux du XXIème siècle

  • Evolution rapide de l’environnement socio-économique (fusions, restructurations, évolutions technologique, etc.)
  • Remise en cause permanente et spirale du changement
  • Le changement symbolise tout aussi bien le progrès que le risque de perdre un existant connu.
  • Au coeur de la relation entre l’organisation et la technologie se trouvent les utilisateurs, avec ses capacités d’adaptation, mais également de résistance.
  • Les échecs en la matière sont aussi nombreux que retentissants ( 20% des projets informatiques ,….)
  • La conduite du changement devient une pratique managériale classée parmi les 10 priorités.
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LES APPROCHES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT

  • La méthodologie «  gestion de projet »:
    • Chaque projet est un changement dont il ne faut jamais sous estimer l’impact au plan humain
  • Les démarches psychosociologiques
  • Les démarchesintégrées des grands cabinets de conseil

Impact humain

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Les démarches de la conduite du changement

  • Style de management fortement dépendant du tissu culturel et du contexte social
  • 7 éléments : les routines, les mythes, les symboles, les structures de pouvoir, les structures organisationnelles, les systèmes de contrôle et le paradigme.
  • Le tissu culturel et les styles de conduites de changement adéquats peuvent être schématisés comme suit :
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les aspects humains

  • Les résistances au changement
  • Tout changement fait peur ( «  peur du vide » )
  • L’un des premiers réflexes est de le repousser
  • A priori , le changement n’est ni souhaitable ni souhaité
  • Il constitue une rupture inacceptable
  • Il brise l’équilibre, rompt l’harmonie et ébranle la stabilité
  • Les causes de blocage ne sont donc pas structurelles, la plupart du temps, mais humaines
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les aspects humains

  • La résistance au changement
  • Non seulement naturelle mais aussi utile
  • Permet de filtrer le changement et le rendre objectif
  • Les formes de résistance:
    • L’inertie
    • L’argumentation
    • La révolte
    • Le sabotage
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les aspects humains

  • Les résistances au changement
  • Les typologies :
    • Les proactifs 
      • Favorables un changement et se positionnent comme prescripteurs.(10% des acteurs)
    • Les passifs 
      • En attente d’un résultat probant. Ils veulent être sécurisés.( 80% )
    • Les opposants
      • Ils sont contre le projet et avancent systématiquement des arguments contre (10%)
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Risques et facteurs d’échec

  • Faible implication de la « Direction »
  • Mauvaise intégration de l’équipe de conduite du changement
  • Limitation à la formation
  • Difficulté de passer le la communication individuelle à une communication collective
  • Les rythmes de compréhension et d’appropriation du projet ne sont pas en phase( «  la tête va trop vite , les jambes ne suivent pas » )
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les leviers du changement

  • Vision claire de l’avenir ….en termes simples
  • Fournir rapidement les preuves de l’exécution du changement
  • un pilotage stratégique fréquent et régulier :
    • Prédire les obstacles et les points sensibles 
  • l’organisation mise en place adaptée :
    • le changement improvisé a toutes les raisons d’échouer
  • Le marketing interne et la communication :
    • La communication consiste à comprendre celui qui écoute
  • La formation
  • L’accompagnement
    • Traitement des impacts
    • « Coaching »
    • Création de nouveaux outils de gestion
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Le rôle du dirigeant

  • Le paradoxe :
  • «  le dirigeant qui prône le changement et peine à se l’appliquer » 
  • Les typologies:
    • Le pseudo-dirigeant « grand diseur , petit faiseur »
    • Le super-gestionnaire ou missionné
    • Le béni oui-oui
    • L’autocrate presque dictateur « le malentendant »
    • Le démago
    • L’attentiste ou «  Poulidorien »
    • L’opportuniste ou le «  copié-collé »
    • Le major de la promotion
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Le promoteur du changement n’est pas le chef de projet

  • Confondre ces deux rôles conduit à l’échec du changement
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Au travers d’exemples…les bonnes pratiques

  • Projet d’implantation d’un PGI* «  SPEED » à PHILIPS Caen ( 2001)
  • Implication visible et opérationnelle des dirigeants :
  • Une équipe de projet totalement dédiée comportant un « change manager »
  • Le «  Kick off » , un symbole d’engagement
  • Identification des « barrières » au changement
  • Les « parties prenantes » identifiées au préalable
  • Communication multi-canaux
  • * Progiciel de gestion intégrée
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Au travers d’exemples…les bonnes pratiques

  • Projet d’implantation d’un PGI «  SPEED » à PHILIPS Caen ( 2001)
  • Identification des obstacles (exemple )
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Percée

Rupture

Amélioration continue

Un processus de « rupture »

De l’amélioration continue à la rupture

Exemples :

du tube électronique au transistor

de la photo argentique au numérique………

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Bibliographie

  • Management par percée (Méthode Hoshin) Shoji Shiba
  • Pratiques de la conduite du changement David Autissier/Jean-Michel Moutot
  • Conduire et réussir le changement d’organisation Thierry Rochefort/Frédéric Dumalin
  • La résistance au changement Alain Vas
  • « Réussir le changement…. » Clem Garvey
  • “Portraits de dirigeants….” P.Krasensky ,P.Zimmer
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Citations

  • En parlant , on ne change jamais l’opinion des autres , mais on change quelquefois la sienne.
  • Nous ne pas toujours changer le monde, mais nous pouvons changer d’ idée.
  • Rien n’est permanent , sauf le changement
  • Entreprendre consiste à changer un ordre existant
  • Le futur a été crée pour être changé
  • L’adaptabilité s’acquiert par l’expérience du changement
  • Tous les changements ,même les plus souhaités , ont leur mélancolie
  • La résistance au changement n’est que le refus de la croissance
  • Quel que soit le changement , il est important d’en expliquer les finalités
  • Réussir une stratégie de changement , c’est réussir à faire sauter toutes les grenouilles,au bon moment, au bon endroit, dans le bon sens
  • Décider de faire et de passer à l’acte sont deux choses différentes
  • On ne change pas une société par décret
  • la résistance au changement est même le signe le plus sûr qu’on est sur la voie du changement 
  • Quand la mer est tranquille, chaque bateau a un bon capitaine ( proverbe suédois )
  • La communication consiste à comprendre celui qui écoute
  • Pour bien manager le changement, il faut souvent changer le management 
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Annexe 1

Le management par percée*

* Breakthrough Management

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Un processus de « rupture »

Le management par percée ( Breaktrough management)

Comment convertir priorités et objectifs en résultats ? Du concept au déploiement

  • La méthode Hoshin ( S Shiba )
    • La méthode HOSHIN est un système de management qui permet à l’entreprise de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la réalisation rapide d’un objectif.
    • HOSHIN KANRI (HO signifie méthode ou forme et SHIN signifie aiguille brillante aimantée) et KANRI signifie maîtrise, conduite, management.
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Un processus de « rupture »

Le management par percée ( Breaktrough management)

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Un processus de « rupture »

  • Les étapes de la méthode Hoshin
  • Identification des axes de percée
  • Déploiement des axes de percée
    • Définir les moyens
    • Définir la stratégie
    • Animer la concertation avec ses propres collaborateurs, avec les autres services impliqués, les responsables des processus transverses, son responsable hiérarchique...
    • Analyser les résultats
  • Diagnostic du Président
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Un processus de « rupture »

  • Les forces de la méthode Hoshin
  • Simple à appliquer   Focalise l’énergie collective sur des objectifs majeurs   Permet de mieux connaître la réalité du terrain   Développe la créativité, la communication   Permet la découverte de nouveaux enjeux   Aide à vivre les changements dus à l’évolution de l’économie et de l’environnement
  • La méthode implique peu de contrainte.
  • La démarche étant volontaire, elle est plus dynamique.
  • Elle devient un challenge pour tous, car elle est une somme d’actions individuelles pour un projet commun.
  • Ce déploiement méthodique d’une activité, d’un produit ou d’un processus est limité dans le temps.