Download
1 / 19
280 likes | 511 Views
Managementul Indicatorilor Managementul Documentelor. Curs 6. Managementul Indicatorilor. Colectarea metricilor intr-un proiect este cel mai complex proces de management de proiect si poate fi cel mai dificil.
E N D
Managementul Indicatorilor • Colectarea metricilor intr-un proiect este cel mai complex proces de management de proiect si poate fi cel mai dificil. • Deoarece metricile sunt dificil de definit si de colectat, sunt de obicei ignorate. Toate proiectele trebuie sa colecteze metrici de baza privind costurile, efortul si durata. • Colectarea metricilor se face pentru a determina cit de bine satisfac livrabilele asteptarile clientului si cit de bine functioneaza procesele interne de lucru. In functie de rezultate, se pot initia actiuni corective sau activitati pentru imbunatatirea proceselor, pentru a face procesele mai eficace si mai eficiente.
Managementul metricilor si managementul calitatii sunt legate. Este foarte dificil sa imbunatatesti calitatea livrabilelor sau a proceselor daca nu colectezi metrici • Metricile sunt utilizate pentru a da o indicatie asupra starii calitatii si asupra sensului de evolutie a acesteia, crescator sau descrescator. • Managementul metricilor poate fi efectiv utilizat in proiectele medii si mari pentru ca in acestea este timp suficient pentru a colecta datele, analiza rezultatelor si initierea schimbarilor corespunzatoare. • Colectarea de metrici sofisticate in proiectele mici are o valoare limitata, cu exceptia cazului in care metricile pot fi reutilizate la un nivel organizational mai larg.
Echipa proiectului trebuie sa aiba o idee despre ce va face cu metricile dupa ce acestea vor fi colectate. • Daca nu intentionezi sa folosesti metricile in managementul proiectului, nu are nici un sens sa colectezi altceva decit informatii de baza privind costul, efortul si durata (exceptie facind cazul in care metricile sunt necesare si utilizate la nivel organizational). • Metricile proiectului sunt importante, dar valoarea cea mai mare a colectarii lor este cistigata daca metricile sunt folosite pentru a ghida imbunatatiri la nivel organizational. • Acumularea de metrici consistente de la fiecare proiect poate fi utilizata pentru a ghida imbunatatirea proceselor in intreaga organizatie. In ultima instanta, informatiile pot fi folosite pentru a crea un set de practici recomandate si de standarde care vor fi de folos tuturor proiectelor.
Proiecte Mici • In cele mai multe cazuri, proiectele mici trebuie sa se preocupe de colectarea acelor metrici care sunt necesare in intreaga organizatie. • De obicei acestea constau in informatii de baza, cum sunt cele despre evolutia proiectului, in termeni de cost, efort si durata. • Aceste cifre pot fi comparate cu estimarile originale pentru a determina performanta proiectului in raport cu asteptarile. • Dupa terminarea lucrarilor, se pot colecta si metrici privind satisfactia clientului. Orice alte metrici care sunt necesare tuturor proiectelor trebuie de asemeni colectate si raportate.
Proiecte Medii • Proiectele medii trebuie sa colecteze orice informatie necesara la nivelul intregii organizatii – la fel ca si proiectele mici. • In functie de organizatie, pot fi necesare mai multe informatii pentru proiectele de toate dimesniunile. • Managerul de proiect ar trebui de asemeni sa revizuiasca procesul pentru definirea metricilor care este descris pentru proiecte mari. • Pe masura ce un proiect mediu se apropie de dimensiunea unuia mare, utilizarea si colectarea formala a metricilor este mai valoroasa. Acestea pot sa nu fie la fel de sofisticate ca cele pentru proiecte mari, dar pot exista informatii suplimentare valoroase.
Proiecte Mari • Proiectele mari trebuie in mod cert sa colecteze metrici care furnizeaza informatii despre calitatea livrabilelor si despre procesele utilizate pentru a crea livrabilele. Urmatorul proces se poate folosi pentru descoperirea metricilor potrivite proiectului. Acest proces va rezulta in crearea Fisei de Punctaj a Proiectului (Scorecard). • Identificarea criteriilor de succes. Examineaza obiectivele si livrabilele din Definitia Proiectului, precum si orice alta informatie relevanta proiectului. Pe baza documentatiei existente, defineste informatiile necesare pentru a arata ca proiectul s-a incheiat cu succes. Aceasta se poate face din doua perspective: • Interna. Aceste caracteristici indica faptul ca proiectul a fost executat cu succes si a avut un management eficace si eficient. Acest tip de metrici include aprobarea livrabilelor in nu mai mult de doua iteratii, indeplinirea jaloanelor interne majore la timp si un numar minim de erori descoperite la testarea pentru acceptarea de catre utilizator. • Externa. Aceste caracteristici indica faptul ca obiectivele proiectului au fost indeplinite cu succes. Exemple de metrici orientate extern include incheierea proiectului in bugetul si termenele aprobate, asigurarea ca livrabilele indeplinesc criteriile aprobate de calitate si validarea faptului ca livrabilele indeplinesc asteptarile clientului. • Atribuirea potentialelor metrici. Identifica metrici potentiale pentru fiecare criteriu de succes care furnizeaza o indicatie asupra incadrarii in cursul de evolutie catre succesul proiectului. Acestea pot fi metrici directe, cuantificabile sau metrici indirecte care dau o idee asupra criteriilor de succes. Pentru fiecare metrica, determina sumar cum vei colecta informatiile, efortul si costul colectarii lor si valoarea obtinuta din colectarea lor.
3. Ai in vedere echilibrul. Lista metricilor potentiale trebuie structurata pe categorii pentru a fi siguri ca furnizeaza o vedere echilibrata asupra proiectului. Spre exemplu, nu este de dorit sa adopti numai un set de metrici financiare, chiar daca acestea sunt cele mai usor de obtinut. In general, identifica metrici care dau informatii asupra urmatoarelor domenii: • Cost • Efort • Durata • Productivitate • Calitatea livrabilelor • Satisfactia clientului pentru livrabilele produse • Performanta echipei proiectului • Valoarea de business adusa • Prioritizarea listei echilibrate de metrici. In functie de cite metrici ai identificat, prioritizeaza lista pentru a le include doar pe acelea care au cel mai mic cost de colectare si care furnizeaza valoarea maxima pentru proiect. Pot fi oricit de multe are sens in contextul proiectului, dar in general pot fi nu mai mult de doua in fiecare categorie. In general, ai in vederea obtinerea cit mai multor informatii cu cit mai putina munca. • Stabilirea tintelor. Metricile neprelucrate pot fi de oarecare interes, dar masura succesului vine din compararea cifrelor efective cu tintele predefinite. Tinta furnizeaza contextul pentru a stii daca metrica este buna, rea sau se misca in directia buna. Tinta poate fi o singura valoare pe care incerci sa o obtii sau poate fi o gama de valori. Spre exemplu, poate ca trebuie sa inchei proiectul pina la o data fixata, dar costul efectiv poate fi +/- 10% fata de bugetul aprobat.
6. Adaugarea detaliilor in planul de lucru. Pentru fiecare metrica ramasa, determina activitatile specifice pentru colectarea si analiza informatiilor. Aceste activitati sunt apoi adaugate in planul de lucru. Informatiile trebuie sa includa: • Ce date specifice sunt necesare pentru metrici? • Cine este responsabil pentru colectarea metriciilor? • Cind va fi metrica colectata si raportata? • Cum se va raporta metrica (raport asupra starii curente, intilniri trimestriale, rapoarte de metrici)? 7. Colecteaza si imbunatateste. Metricile vor fi colectate permanent pe parcursul proiectului. Metricile trebuie analizate si comparate cu tintele. Este posibil sa apara necesitatea schimbarii proceselor, pe baza rezultatelor metricilor. Suplimentar fata de valoarea absoluta a fiecarei metrici, este de asemeni important sa observi tendintele. Spre exemplu, poate ca esti in depasire de buget in raport cu tinta. Cu toate acestea, dupa citeva luni, tendinta poate arata ca bugetul va fi respectat la finalul proiectului. In acest caz, nu sunt necesare actiuni corective. Similar, poti avea o tinta privind satisfactia clientului punctata cu patru pe o scala cu cinci puncte. Punctajul curent poate fi 4,1. Oricum, daca punctajele anterioare au fost 4,5 si 4,2 , atunci tendinta indica o evolutie in directia gresita si poate vrei sa faci unele schimbari, chiar daca la data curenta punctajul este peste tinta. 8. Analiza fiselor de punctaj. Evalueaza lunar metricile colectate pentru a fi sigur ca acestea reflecta cu acuratete starea generala a proiectului si ca ele indica comportamentul dorit. In caz contrar, opereaza schimbari dupa cum este cazul.
Tehnici • De ce sa masuram? • Identificarea, colectarea si utilizarea combinatiei potrivite de metrici sunt mijloace pentru adaugarea de valoare in proiect. Valoarea poate fi cuantificata intr-un numar de domenii, incluzind: • Imbunatatirea performantei generale a procesului de indeplinire a cerintelor si de livrare • Estimari imbunatatite pentru proiecte viitoare • Validarea duratei, costului, efortului si obiectivelor calitatii proiectului • Identificarea si comunicarea celor mai bune practici • Imbunatatirea satisfactiei clientului • In general, metricile furnizeaza o baza cantitativa si factuala despre evolutia proiectului si aspectele care pot fi imbunatatite. Fara niste informatii de baza privind metricile, toate discutiile despre performanta si imbunatatire sunt doar pareri subiective, perceptii si ghicit. Daca vrei ca succesul sau esecul proiectului sa se bazeze pe informatii factuale, trebuie sa determini dinainte criteriile de succes si metode de masura a indeplinirii acestor criterii. Apoi, colecteaza metrici, chiar daca acestea sunt imperfecte si imprecise. Ele sunt totusi o baza mai buna decit amintirile, perceptiile si ghicitul.
Utilizeaza metricile pe care le colectezi • Compara costul colectarii metricilor cu beneficiile obtinute • Coreleaza performanta echipei cu performanta individuala • Stabileste un nivel de referinta daca nu este disponibila o tinta
Masurarea valorii de business • Unul din “potirele sfinte” ale metricilor este posibilitatea de a capta cu acuratete valoarea de business produsa de un proiect. In unele cazuri, valoarea este evidenta. Vanzarile pot creste. Nivelul stocurilor poate fi redus. Un proces poate necesita mai putine resurse umane. Cu toate acestea, in multe cazuri poate fi dificil sau imposibil sa cuantifici exact. Unele probleme comune includ: • Proiectul produce imbunatatiri incrementale care sunt greu de cuantificat exact. • Proiectul produce “beneficii soft”, cum este imbunatatirea satisfactiei clientului sau calitatea unui produs. • Proiectul implica infrastructura, care este folosita de grupuri mari de oameni. De exemplu, cu cit vor fi mai productivi oamenii daca se dubleaza memoria computerelor lor? Care este valoarea cuantificabila furnizata de noul sistem intern de telefonie • Ambiguitatea acestor intrebari ingreuneaza cuantificarea beneficiilor de business. • Proiectul rezulta in cresterea volumului de informatie disponibila. Este greu de stiut exact cum este folosita informatia pentru a produce decizii mai bune. • Anumite lucruri se imbunatatesc ca rezultat al mai multor proiecte de-a lungul timpului, dar este greu de stiut exact cita valoare a furnizat fiecare proiect. • Rezultatele sunt imbunatatiri la un nivel de detaliu, fiind dificila sumarizarea lor. De exemplu, eliminarea pasilor dintr-un proces. Acel proces poate dura mai putin, dar economia de timp poate fi folosita la alte lucrari.
Managementul Documentelor • Acest pas descrie stocarea si partajarea documentelor electronice si pe hirtie. • Cu cit proiectul este mai mare, cu atit mai dificila devine partajarea eficienta a informatiilor intre toti membrii echipei si partile interesate de proiect . • Consideratiile privind managementul documentelor sunt neimportante pentru proiectele mici. Pentru proiectele mari insa, aceste procese trebuie planificate din timp, in caz contrar aparind confuzii, incertitudine si munca suplimentara pe masura ce proiectul evolueaza.
Datele pot fi stocate intr-una din cele doua stari: structurate sau nestructurate. • Datele structurate se refera la informatii stocate intr-un format repetitiv si structurat. Datele structurate se refera la fisiere, tabele, baze de date, etc. • Acest tip de date este usor de stocat si accesat prin intermediul programelor de calculator.
Datele nestructurate sunt de obicei intr-un format care este mai usor de inteles pentru oameni. • Datele nestructurate includ documente, imagini, grafica, inregistrari audio si video, etc. • Datele nestructurate pot fi manipulate din ce in ce mai usor cu ajutorul computerului, dar intelegerea continutului de baza se face in continuare de catre oameni.
Tehnici • Tehnologia pentru managementul documentelor va influenta procesul • Documente de proiect si documente de managementul proiectului) • Dupa proiect • Dupa ce proiectul a fost incheiat, unele documente trebuie arhivate in timp ce altele trebuie mentinute pe o perioada nedefinita. Spre exemplu, rapoartele asupra starii curente pot fi arhivate (sau eliminate) cind proiectul a fost incheiat, deoarece sunt perisabile si au o valoare limitata dupa terminarea proiectului. In schimb, trebuie sa salvezi Manualul de Utilizare dupa ce proiectul a fost terminat. Aceste documente salvate pot fi actualizate in continuare in biblioteca, daca aceasta este utilizata la nivelul intregii organizatii. Altfel, aceste documente pe termen lung trebuie mutate in biblioteca folosita de echipa de suport. • Spatii de lucru • De obicei, biblioteca de documente nu contine documentele aflate in lucru (depinde si de aplicatia de managementul documentelor utilizata). • Fiecare membru al echipei trebuie sa aiba un spatiu de lucru unde poate stoca versiuni ale documentelor care sunt in lucru dar nu sunt inca in circulatie. Acesta poate fi o structura de director in care fiecare membru al echipei are acces deplin. Fiecare isi poate structura spatiul de lucru in functie de necesitatile proprii.
Tehnici • Ciorne - Ciornele sunt documente care au fost completate de catre autor, dar care nu sunt inca gata pentru a fi considerate terminate din perspectiva proiectului. In cele mai multe cazuri, aceasta se intimpla pentru ca documentul parcurge un anumit proces de revizuire. Ciornele pot fi stocate in spatiul de lucru al autorului. • In acest caz, procesul de actualizare este urmatorul: • Documentul este creat si editat in spatiul de lucru al autorului • Dupa terminarea ciornei initiale, documentul este mutat din spatiul de lucru in biblioteca de ciorne. Documentul ramine acolo pina cind autorul are nevoie sa-l actualizeze sau este gata pentru a fi mutat in biblioteca proiectului. • Cand documentul se afla in libraria de ciorne, acesta poate circula pentru revizuiri si noi adaugari. • Cind procesul de actualizare este complet, documentul este mutat inapoi in biblioteca pentru ciorne cit timp este re-circulat. • Acest proces se repeta pina cind documentul este incheiat in totalitate. Atunci poate fi mutat din biblioteca de ciorne in locatia finala, in biblioteca proiectului. • Valoarea acestei abordari este ca echipa proiectului are intotdeauna o singura ciorna oficiala a fiecarui document si o singura versiune aprobata, de asemeni. • Garbage in – Garbage Out • Aceasta problema clasica exista inca in managementul documentelor, indiferent de cit este de sofisticat procesul. Managementul documentelor ajuta la stocarea si extragerea informatiei care exista deja in proiect. De aceea, trebuie sa stabilesti de la inceput un set relevant de cuvinte cheie, sau altfel oamenii nu vor putea regasi documentul mai tirziu. Chiar daca gasesti documentul, continutul poate fi sau nu util. Membrii echipei trebuie sa inteleaga ca documentele lor trebuie sa fie bine scrise, astfel incit alte persoane sa le poata citi si intelege continutul.
Structura de directoare pentru Proiect • \Livrabile de Proiect • \Final\ciorna\In lucru • \Livrabile de Management de Proiect • \Definitia Proiectului\Comunicatii\Prezentari\Informatii Financiare\Jurnale\Diverse\Planuri de Lucru\Starea Curenta • \Minute ale Sedintelor \Rapoarte • \Referinte • \Tutoriale • \Formulare Standardizate • \Alte Materiale de Referinta • \Spatiu de Lucru • \Resursa 1 • \Resursa 2 (.....)
