Presupuestos y centros de responsabilidad: modelamiento, formulación y control - PowerPoint PPT Presentation

jenny
presupuestos y centros de responsabilidad modelamiento formulaci n y control n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Presupuestos y centros de responsabilidad: modelamiento, formulación y control PowerPoint Presentation
Download Presentation
Presupuestos y centros de responsabilidad: modelamiento, formulación y control

play fullscreen
1 / 35
Download Presentation
Presupuestos y centros de responsabilidad: modelamiento, formulación y control
268 Views
Download Presentation

Presupuestos y centros de responsabilidad: modelamiento, formulación y control

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Presupuestos y centros de responsabilidad: modelamiento, formulación y control Nicole Ramírez López

  2. Contexto “La estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la Victoria. La táctica sin estrategia es el ruido anterior a la derrota”.“EP”, Kaplan y Norton “Los proceso operativos de alto desempeño son necesarios pero no suficientes para el éxito organizativo”. “EP”, Michael Hammer. Buscar el éxito de las organizaciones… ¿Cómo? Desarrollar Estrategia Integración

  3. Contexto: SCG

  4. Sistema Presupuestario Herramienta contable. Es la Forma o expresión cuantitativa de los planes futuros de la organización, ayuda a ponerlo en práctica. Abarca aspectos financieros y no financieros ¿Qué es?

  5. Sistema Presupuestario Planificación- Proyectar Toma de decisiones Control: Proporcionan criterios de desempeños  o marcos de referencia para juzgar el desempeño Asigna responsabilidades Fomentan Comunicación y Coordinación al interior de la organización. ¿Para qué sirve?

  6. Ciclo Presupuestario de AMAT Inicio • Importancia de la Alta Gerencia • Visión más amplia • Legitimación • Incentiva el compromiso • Clarificación de: • la estrategia (objetivos de Largo Plazo) • Centro de Responsabilidad

  7. Ciclo Presupuestario de AMAT Elaboración • ¿Quién lo elabora? • Gerente General • Gerente de Unidad • El responsable Participativo Información Disponible Coordinación Problema: Desafío

  8. Ciclo Presupuestario de AMAT • Consenso Alta Gerencia TOP Down • Coherencia con la Estrategia • Coherencia entre cada CR Botton UP Unidades

  9. Ciclo Presupuestario de AMAT • Consolidación Presupuesto Consolidado • ¿Quién Consolida? • ¿Cuál es el mecanismo? • ¿Se requieren cambios? STRATEX MAESTRO

  10. Ciclo Presupuestario de AMAT • Aprobación • ¿Quién o quienes? • ¿Cuándo? • ¿Cómo? Definición del plan de la empresa para el ejercicio Coherente por la estrategia Guía de actuación e instrumento de evaluación

  11. Ciclo Presupuestario de AMAT • Revisión • ¿Cuándo? • ¿Cuáles criterios? Cambios de supuestos iniciales

  12. Problemas del uso tradicional de los Presupuestos: Filosofía “mas allá del presupuesto” • Demasiado largo y costoso • Se motiva a los gerentes a hacer estimaciones más bajas de las reales por temor a represalias de gerentes estrictos en el cumplimiento del presupuesto • Frena la innovación ya que solo es necesario cumplir con el presupuesto • Se torna obsoleto rápidamente en un entorno de negocios cambiante si es estático.

  13. Sistema Presupuestario Stratex Opex Capex Maestro Financieros Operacionales Tipos de Presupuestos

  14. STRATEX, OPEX y CAPEX. • Los recursos provienen de una fuente única en la organización • Se separan para evitar los conflictos entre las partidas operacionales, de crecimiento y recursos, y las partidas de gastos estratégicos

  15. STRATEX • Partidas de Gastos estratégicos • Diseñado para mejorar los activos intangibles, que mejoran las capacidades organizacionales • Financia las iniciativas provenientes del BSC, relativas a los objetivos estratégicos

  16. OPEX • Sustenta la mayoría de las operaciones y el funcionamiento de la organización • ABCdin, el presupuesto OPEX, debe contener partidas como, operaciones y logistica, E BUSINESS Y NUEVOS CANALES, sistemas, retail financiero, y todas las actividades que soporten las operaciones de la empresa. • Se proyectan para el periodo operacional

  17. CAPEX • En general se aplica a inversiones propuestas en activos tangibles, instalaciones y equipos • Son recursos que apoyan el crecimiento de la organización

  18. Según SCG

  19. Cómo relacionar la planificación estratégica con el plan de capacidad de recursos y el presupuesto operativo • Paso 1: utilizar la planificación de los ingresos basada en impulsores para obtener la proyección de ventas: • Paso 2: traducir las proyecciones de ventas de alto nivel en planes operativos • Paso 3: proyectar la capacidad de recursos incorporando los datos de ventas y operativos al modelo TDABC • Paso 4 : Desarrollar la proyección del gasto operativo (OPEX) y de capital (CAPEX) • Paso 5: Calcular la rentabilidad por producto, cliente, canal y región

  20. Presupuesto Maestro Expresión amplia de los planes operativos y financieros de la administración para un periodo futuro (por lo general un año) que se resume en un grupo de estados financieros presupuestados.

  21. Presupuesto Maestro

  22. Relación con Presupuesto Maestro

  23. Centros de responsabilidad Un CR es una unidad organizacional a cargo de un ejecutivo responsable, que goza de cierta autonomía, y al que se le asigna un conjunto de objetivos y los recursos para lograrlos. El objetivo de los distintos CR en la empresa es apoyar la implementación de la estrategia. Los CR son la médula del sistema de control: la evaluación se realiza según el cumplimiento de los objetivos asignados a cada una de estas unidades organizacionales. Son evaluados según la relación entre sus inputs y outputs y el tipo de presupuesto asociado. ¿Qué es?

  24. Tipos de CR Centro de responsabilidad donde la principal forma de evaluación es por los ingresos que se generan No es posible establecer una relación clara entre los costos y los ingresos Ingresos

  25. Tipos de CR Son centros de responsabilidad principalmente medido a través de los gastos Es posible identificar relaciones óptimas entre los inputs y outputs, por ejemplo en el primer caso, es posible vincular claramente los costos asociados a la elaboración de productos con la cantidad de productos producidos finalmente en la unidad. En ABCdin: Operaciones y logística Gastos Técnicos

  26. Tipos de CR Al igual que los centros de gastos técnicos son medidos a través de sus gastos No es posible determinar las relaciones entre los inputs y los outputs En ABCdin: Marketing Sistemas Administración y finanzas Gastos Discrecionales

  27. Tipos de CR Es posible identificar claramente los inputs y outputs Son generalmente unidades de negocio completas, donde se realizan todas las funciones Es posible medir la utilidad generada. En ABCdin: E business y nuevos canales Retail financiero Beneficios

  28. Tipos de CR Estos centros de responsabilidad son medidos por la inversión o capital empleado que se relaciona para obtener una rentabilidad Se tiene control respecto de la inversión dentro de la unidad Por lo general son unidades de negocio En ABCdin Negocios Inversión

  29. Relación Presupuesto y CR Obliga a trabajar coordinados => Visión Global Formaliza objetivos particulares Asignación de recursos ¿Cómo se evalúa?¿Cómo se comporta?: Medición de desempeño ¿Quién es el responsable?

  30. Relación con CDG La presupuestación ayuda a: • Armonía: objetivos estratégicos y objetivos de eficiencia • Coordinación de los CR del proceso • Visión de conjunto • Mejora las decisiones de las partes • Anticipa resultados antes que sucedan • Mayor conocimiento de costos y márgenes de productos y CR • Motiva • Facilita y simplifica el control • Concentración en desviaciones importantes

  31. Relación con el CDG La presupuestación NO ayuda cuando: • Poca Información: estándar no muy fiables e inexactos • Poca formación del personal • Cultura desfavorable: poco trabajo en equipo y centralización • No hay sistema de incentivo: zanahoria o garrote • No es usado como una herramienta de gestión: autoritarismo • Actividades poco previsibles o cuantificable • Relación con la responsabilidad: recursos sobre costo • Poca coherencia de objetivos

  32. Relación con el CDG ¿Qué se requiere? • Involucramiento de la Alta Dirección • Adaptación a la cultura organizativa • Objetivos realistas y cuantificables: globales y departamentos • Ligados a la Planificación Estratégica • Criterios de medición de resultados • Qué se puedan prever el resultados de las acciones: estándares válidos

  33. Relación con el CDG ¿Qué se requiere? • Cada responsable puedan controlas las magnitudes que determinan su rendimiento • Actualización periódica de los estándares. • Usado como guía de comportamiento de cada responsable y su evaluación • Flexible: motivación

  34. Relación con el Sistema de Control de Gestión Definición estratégica Feedback Estructura de responsabilidades Brechas Evaluar desempeño

  35. Conclusiones • Los presupuestos no se deben administrar de forma rigida. • Las condiciones del entorno externo e interno de las organizaciones exigen modificaciones en los planes y presupuestos. • Cumplir con el presupuesto no debe ser un fin en sí mismo. El gerente debe ser criterioso para tomar decisiones con respecto al cumplimiento del presupuesto si esto perjudica al negocio al largo plazo.