Planejamento Estratégico 6º Engenharia e 7º Administração PARTE III

1. Planejamento Estratégico6º Engenharia e 7º AdministraçãoPARTE III Pfa Alessandra Berbert profale1@yahoo.com.br

2. O BSC (Cartões de Indicadores Balanceados)como um instrumento de gestão estratégica

3. Balanced Scorecard O Balanced Scorecard foi desenvolvido no início da década de 1990, por Robert Kaplan e David Norton, com o objetivo de resolver problemas de mensuração. As empresas estavam insatisfeitas com a limitação dos indicadores financeiros. Além de ser uma ferramenta de mensuração, o Balanced Scorecard mostrou-se uma excelente ferramenta de gerenciamento, muito importante na implementação de novas estratégias e na avaliação dos ativos intangíveis da empresa.

4. Definições Modelo de Gestão que traduz a estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance e que facilita a comunicação da estratégia a toda a empresa (visão compartilhada). Esse modelo de gestão combina, a partir da visão, valores, missão e objetivos estratégicos, indicadores financeiros e não financeiros divididos em quatro perspectivas. O sucesso do uso desse modelo de gestão começa com o reconhecimento de que ele não é apenas um sistema de medição, mas sim um processo de mudança.

5. xx “O balanced scorecard inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado das ações do passado, e os complementa com indicadores operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar – atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro.” Kaplan, R. e Norton, D. In: Crescimento: os melhores artigos da Harvard Business Review. RJ: Elsevier, 2006:111 Pense na cabine de comando de um avião...

6. IMPORTÂNCIA das MEDIDAS “ quem não mede não controla, quem não controla, não gerencia ”

7. Pilotos precisam de dados sobre combustível, velocidade, altitude, direçao, destino e outros indic’s que resumem o ambiente efetivo e previsto. Confiar em apenas um instrumento pode ser fatal. • É necessário interconectar os indicadores para responder: • Como os clientes nos vêem? (persp cliente) • em que devemos ser excelentes? (persp interna da empresa) • Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? (persp de inovação e aprendizagem) • Como anda o retorno aos acionistas? (persp $$)

8. Financeiro Para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para os nossos investidores? Cliente Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes? Processos Internos Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair? Visão e Estratégia Inovação e Aprendizado Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?

9. Quatro Perspectivas A Visão e a Estratégia ROI Para satisfazer os acionistas quais objetivos financeiros devemos descrever? Perspectiva Financeira Objetivos Indicadores Metas Ações Financeira Marketing de Relacionamento Lucro Crescimento ROI Para cumprirmos os objetivos financeiros, como devemos tratar nossos clientes? Perspectiva do Cliente Objetivos Indicadores Metas Ações Clientes Imagem Seis Sigmas Custo Serviço Para cumprirmos os objetivos do cliente, em quais processos devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos Processos Internos Objetivos Indicadores Metas Ações Qualidade Produtividade Inovação Para cumprirmos os objetivos dos processos internos quais competências, clima organizacional, capacitações e tecnologias devemos desenvolver? Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Metas Ações Competências Tecnologia Clima Gestão por Processos Estratégia de RH Gestão do Conhecimento

10. Objetivos Traduzir a estratégia em termos operacionais. Garantir que os componentes da estratégia – objetivos, indicadores e ações – estejam relacionados entre si. Comunicar a estratégia para toda a organização (visão compartilhada). Formar a base de um processo de gerenciamento estratégico integrado, contínuo e eficiente.

11. Benefícios Clarear a visão Ganhar consenso e prioridade Alinhar a empresa Orientar o processo de alocação de capital e recursos Melhorar a eficiência do gerenciamento Integrar todas as ferramentas de gerenciamento.

12. Formato dos Indicadores Números absolutos Porcentagens Avaliações Taxas Rankings

13. Pesquisas em empresasnacionais e americanas: Menos de 10% das estratégias eficazmente formuladas são efetivamente executadas 70% dos fracassos de CEO’s está na má execução e não na formulação da estratégia 85% das equipes executivas gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia 50% das empresas falharão na implementação da sua estratégia. Fonte: Gartner Group

14. Desafio: traduzir a estratégia em ação Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva Traduzir em termos operacionais Converter a estratégia em processo contínuo Princípios Organização orientada para a estratégia Alinhar a organização à estratégia Transformar a estratégia em tarefa de todos

15. Traduzir em termos operacionais O Mapa Estratégico e o Scorecard são os referenciais confiáveis e consistentes para a descrição e medição da estratégia, e deve partir da alta administração para traduzir a estratégia em termos organizacionais para o restante da organização. Obs.: Na economia do conhecimento de hoje, cria-se valor a partir de ativos intangíveis, como as habilidades e conhecimentos da força de trabalho, clima organizacional e outros.

16. Alinhar a organização à estratégia Conexões e alinhamento entre os mapas e os scorecards do corporativo, das unidades de negócio e das unidades de apoio, para o máximo de eficácia e sinergia. Obs.: A falta de alinhamento entre as unidades é um fator importante, podendo ser responsável pelo fracasso na implementação da estratégia.

17. Transformar a estratégia em tarefa de todos Comunicação e alinhamento dos objetivos organizacionais aos objetivos individuais. Com a compreensão e o comprometimento, os funcionários convergem as energias e talentos para os objetivos estratégicos da organização.

18. Converter a estratégia em processo contínuo O BSC atua como o elemento central de coesão do processo de aprendizado estratégico, conectando o processo de controle das operações com o processo de controle e aprendizado, para o monitoramento da estratégia.

19. Mobilizar a mudança por meio da Liderança Executiva A implementação do BSC só é possível com a participação efetiva e patrocinadora do Líder. A mudança organizacional é estimulada pelo desempenho organizacional deficiente ou quando os desafios do futuro são muito diferentes do passado.

20. A lógica natural de causae efeito “conta a história da estratégia” Rumo ao sucesso da visão Resultados Financeiros Que conduzam ao sucesso financeiro... Para fornecer aos clientes um conjunto único de benefícios..... Benefícios ao Cliente Para a eficiência dos processos internos... Processos Internos Conhecimento, habilidades, sistemas e ferramentas Equipar nosso pessoal....

21. Implementação do BSC Acesso: http://www.gestaoelideranca.com.br/gestaoelideranca/principal/conteudo.asp?id=6069 A análise de desempenho de uma empresa compreende algumas etapas: vai desde a arquitetura do programa de medição até a elaboração do plano de implementação do BSC.Etapa 1 - Arquitetura do programa de mediçãoPromoção da compreensão e análise crítica dos direcionadores do negócio e da visão. Também é resgatar as diretrizes estratégicas, permitindo analisar a coerência com direcionadores do negócio e visão.Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicosAlocação dos objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, buscando correlacioná-las. As lacunas que surjam neste inter-relacionamento devem ser eliminadas ou preenchidas, com discussões e análises do planejamento estratégico da empresa.Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadoresIdentificar os indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia.Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação do BSCDefinição de metas, planos de ação e seus responsáveis, direcionando a implementação da estratégia.

22. Perspectiva Financeira: Conceitos que impulsionam o desempenho financeiro Aumentar o Valor para os Acionistas Produtividade Crescimento da Receita Valor para os Clientes Novas Fontes Estrutura de Custo Utilização do Ativo • Crescimento da Receita: novas fontes de receita e rentabilidade • Produtividade: melhor estrutura de custo e melhor utilização do ativo * Novos mercados, produtos e clientes * Desenvolvimento de soluções para aprofundar os relacionamentos com os clientes e vendas cruzadas * Reduzir os custos diretos dos produtos e serviços, os custos indiretos e compartilhar recursos comuns com outras unidades * Reduzir ativo circulante e o ativo fixo (melhor utilização dos recursos existentes, aquisições ou baixas de itens da atual base de ativos)

23. Perspectiva do Cliente: Proposição de Valor Liderança no Custo Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem Qualidade em categorias críticas, com preços imbatíveis “Comprador Infiel” Funciona- lidade Relaciona- mentos Preço Qualidade Prazo Serviço Marca Liderança no Cliente Atributos do Produto/Serviço Relacionamento Imagem Diferenciador Serviços pessoais sob medida de modo a produzir resultados para os clientes e relacionamentos de longo prazo Funciona- lidade Relaciona- mentos “Marca de Confiança” Preço Qualidade Prazo Serviço Marca Liderança no Produto Atributos do Produto/Serviço Relacionamento Imagem Exigência Geral Funciona- lidade Relaciona- mentos Preço Qualidade Prazo Serviço Marca Produtos e Serviços exclusivos “O Melhor Produto”

24. Perspectiva Processos InternosPrioridades Estratégicas Processo de Gerenciamento do Cliente Processo de Eficiência Operacional Processo Reguladores e Ambientais Processo de Inovação Estratégia • Inovação • Desenvolvimento de produtos - Velocidade Liderança no Produto X X X • Desenvolvimento de Soluções • Gestão do Relacionamento Liderança no Cliente X X X • Gestão da Demanda • Gestão da Cadeia de Fornecimento Liderança no Custo X X X Atender às Exigências Básicas Práticas Estratégicas

25. MAPA ESTRATÉGICO PADRÃO Maximizar o Retorno para os Acionistas Crescimento da Receita Produtividade Perspectiva Financeira Aumento do valor p/ os clientes Novas fontes de Receita Melhor estrutura de custo Melhor Utilização do Ativo Proposição de Valor para o Cliente Perspectiva do Cliente Relacionamento Imagem Atributos do Produto/Serviço Funcio-nalidade Relacio-namentos Preço Qualidade Tempo Marca Serviços Perspectiva dos Processos Internos Reguladores e Ambientais Gerenciamento do cliente Inovação Operacionais Força de Trabalho Motivada e Preparada Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Clima Organizacional Competências Tecnologias

26. CASE

27. Southwest Arlines - BSC Diagrama das Relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos Diretriz Estratégica: Eficiência Operacional Quais as ações-chave necessárias para se alcançar os objetivos? O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso? Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? Qual o nível de desempenho ou taxa de melhoria necessário? Financeira Lucratividade Menos aviões Mais clientes Clientes Preços mais baixos Pontualidade dos vôos Interna Objetivos Indicadores Meta Ação Rápida preparação de aeronaves em terra Rápida preparação em solo • Tempo de parada e partida pontual • 30 minutos • 90% • Programa de otimização da duração do ciclo Aprendizado Alinhamento do pessoal de terra

29. Outras Empresas EUA AT&T Inc; Universidade da Califórnia; Duke Children Hospital; UPS; Dupont; Siemens; Texaco; Wells Fargo e outras. BRASIL Siemens; Petrobrás; Cemig; Banco do Brasil; Governo Estadual do Ceará; Telemig Celular; Sabesp; Pré-Vestibular Pitágoras; Cia. Suzano e outras.

30. Modelo do Processo Estratégico INTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*) Análise macroambiental Formulação da estratégias Negócio Visão Missão Competências Distintivas Análise do ambiente competitivo dos públicos e dos tipos de relacionamento Definição de objetivos Elaboração do orçamento Valores e políticas Análise do ambiente interno Implantação (*), Avaliação e controle Gerenciamento e responsabilidade Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79)

31. Orçamento “A escolha estratégica possui uma íntima relação com a questão orçamentária. Esta poderá impor determinados condicionantes e limitações para a sua execução. Da forma como é escolhida, a estratégia impõe uma alocação diferenciada de valor, esquema de desembolso e grau de flexibilidade dos recursos. O que se deve ter em vista são os objetivos a serem alcançados”. TAVARES (2005, p. 329)

32. Orçamento RECEITAS Despesas de vendas Despesas de propaganda Orçamentos De Propagandas Despesas administrativas

33. Implementar as estratégias Adequar a organização à implementação de estratégias Projetos e Planos Liderança Estratégica O BSC como um instrumento de implementação estratégica Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Diagnóstico Estratégico Implementa ção Estratégica Intenção Estratégica Concepção Estratégica FormulaçãoEstratégica Avaliação e Reavaliação Estratégica

34. Implementação de estratégias Implementar estratégia significa colocá-la em prática. É importante ter em mente que o sucesso das organizações depende da implementação efetiva das estratégias.

35. Modelo do Processo Estratégico INTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*) Análise macroambiental Formulação da estratégias Negócio Visão Missão Competências Distintivas Análise do ambiente competitivo dos públicos e dos tipos de relacionamento Definição de objetivos Elaboração do orçamento Valores e políticas Análise do ambiente interno Implantação (*), Avaliação e controle Gerenciamento e responsabilidade Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79)

36. Questões na formulação e na implementação da estratégia Para atingir seus objetivos, uma organização deve formular e implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas tarefas for malfeita, o resultado pode ocasionar uma falha na estratégia global. A figura a seguir mostra a importância de ambas as tarefas no formato de matriz.

37. Análise das mudanças provocadas pelas estratégias Níveis de mudanças estratégicas • Estratégia de continuação • Estratégia de mudança de rotina • Estratégia de mudança limitada • Estratégia de mudança radical • Redirecionamento organizacional

38. QUESTÕES QUE NÃO DEVEM SER NEGLIGENCIADAS EM PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

39. Análise da estrutura organizacional De modo geral, existem dois tipos de estrutura organizacional. Formal: representa o relacionamento hierárquico entre os diversos níveis de cargos e funções. Informal: representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organização (conhecido como “rádio peão”).

40. Os cinco tipos de estruturas organizacionais freqüentemente encontrados • Estrutura organizacional simples • Estrutura organizacional funcional • Estrutura organizacional divisional • Estrutura de unidades estratégicas de negócios (UEN) • Estrutura organizacional matricial

41. Análise da cultura organizacional Ela constitui um conjunto de valores e crenças que influencia a efetividade da formulação e da implementação da estratégia, um vez que direciona julgamentos e AÇÕES...

42. Seleção de uma abordagem para a implementação Nesse estágio, a tarefa dos administradores é determinar uma abordagem apropriada para a implementação da estratégia. .

43. Implementação de estratégias e avaliação dos resultados Nesse estágio, o administrador tem uma idéia clara do nível de mudança estratégica que deve ser implementado. A abordagem de implementação é bem selecionada quando capitaliza oportunidades, pontos fortes e contorna, evita ou minimiza problemas em uma organização. Nesse estágio, a tarefa consiste em realizar as estratégias e avaliar os resultados.

44. Auditoria de desempenho e resultados Controles e avaliações Ações e cronogramas O BSC como um instrumento de controle estratégica Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Intenção Estratégica Diagnóstico Estratégico Implementa ção Estratégica FormulaçãoEstratégica Avaliação e Reavaliação Estratégica

45. Controle estratégico A última e principal etapa do processo de administração estratégica é o exercício do controle estratégico. Objetivo do controle estratégico: ensinar como as estratégias podem se desenvolver do modo planejado.

46. Modelo do Processo Estratégico INTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*) Análise macroambiental Formulação da estratégias Negócio Visão Missão Competências Distintivas Análise do ambiente competitivo dos públicos e dos tipos de relacionamento Definição de objetivos Elaboração do orçamento Valores e políticas Análise do ambiente interno Implantação (*), Avaliação e controle Gerenciamento e responsabilidade Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79)

47. Controle organizacional e controle estratégico Para entender as questões inerentes ao controle estratégico, é preciso analisar brevemente o controle organizacional como um todo. Em organizações, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro delas.

48. Controlar é fazer que algo ocorra do modo como foi planejado. Para controlar, os administradores devem conhecer com clareza(informações são vitais ao controle estratégico eficiente) os resultados esperados de uma ação em particular. Os administradores controlam para garantir que os planos se tornem realidade; portanto, eles precisam entender o que de fato foi planejado.

49. Uma das finalidades mais importantes do controle estratégico é a de ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais por meio de monitoração e avaliação do processo de administração estratégica.

50. O processo de controle estratégico Etapa 1: medir o desempenho organizacional Etapa 2: comparar o desempenho organizacional com os objetivos e os padrões estabelecidos Etapa 3: determinar a ação corretiva necessária