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El Cuadro de Mando Integral en el Sector Público: una perspectiva para la evaluación estratégica Puerto Real, 23 de ener PowerPoint Presentation
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PLAN ESTRATÉGICO DE LA. El Cuadro de Mando Integral en el Sector Público: una perspectiva para la evaluación estratégica Puerto Real, 23 de enero de 2004. “ Simplemente, no se puede gestionar algo que no se puede medir ” Richard Quinn Vicepresidente de calidad de Sears

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PLAN ESTRATÉGICO DE LA

El Cuadro de Mando Integral en el Sector Público: una perspectiva para la evaluación estratégica

Puerto Real, 23 de enero de 2004

slide2
“ Simplemente, no se puede gestionar algo que no se puede medir”

Richard Quinn

Vicepresidente de calidad de Sears

merchandising Group

slide4

ASPECTOS PRELIMINARES

LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN

  • LOS DIRECTIVOS QUIEREN/NECESITAN:
  • Escrutar el entorno, evaluar y tomar decisiones.
  • Planificar y controlar.
  • Asignar recursos y coordinar las actividades.
  • Medir el rendimiento global y de las actividades.
  • Retribuir/incentivar.
  • Crear valor.
hughes 1994
Hughes (1994)

La nueva gestión pública (New Public Management) implica pasar del concepto de administrar (seguir instrucciones) al de gestión (conseguir resultados).

Obliga a utilizar técnicas de control que verifiquen la consecución de los objetivos de las actuaciones públicas.

slide6

Fases del Sistema de Dirección Estratégica

PLAN

ESTRATÉGICO

PARTICIPACIÓN

DE LA

COMUNIDAD

UNIVERSITARIA

VOLUNTAD

DE

GOBERNAR

Decisión del

equipo rectoral

de influir

en el

posicionamiento

futuro de la

UCA

(No abdicar

a favor

del azar)

ANÁLISIS

EXTERNO

Amenazas y

oportunidades

del entorno

SEGUIMIENTO

DEL PLAN

ESTRATÉGICO

DESARROLLO

Y DESPLIEGUE

DEL PLAN

ESTRATÉGICO

  • Misión
  • Visión
  • Ejes
  • Objetivos
  • Líneas de acción
  • Responsables
  • H.Temporal
  • Indicadores
  • CMI
  • Análisis de los
  • indicadores
  • Grado de
  • ejecución
  • Revisión de
  • estrategias
  • Revisión del
  • análisis interno
  • Revisión del
  • análisis externo
  • Revisión de la
  • vigencia de los
  • objetivos

ENTORNO

NECESIDADES

DE LA

SOCIEDAD

  • Equipo rectoral
  • Claustro
  • Consejo Social
  • Grupos de trabajo con participación externa
  • Junta de Gobierno
  • Profesorado
  • PAS
  • Alumnado
  • Centros
  • Departamentos
  • Institutos
  • Servicios

ANÁLISIS

INTERNO

Fortalezas y

debilidades

de la

organización

DECISIÓN DE GOBIERNO

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

FORMULACIÓN DE

LA ESTRATEGIA

IMPLEMENTACIÓN

CONTROL

ESTRATÉGICO

slide7

CUADRO DE MANDO (TABLEAU DE BORD)Lauzel y Cibert (1967)“Un documento de síntesis de los resultados de una unidad de actividad. Debe recoger de forma sintética y oportuna, información sobre las operaciones de la unidad bajo los criterios de relevancia de la información. Puede referirse al conjunto de la empresa o a unidades de nivel inferior. Se nutre de información interna y externa. La primera hace referencia a datos del entorno cuyo análisis es significativo y la segunda proviene de datos contables y operativos de naturaleza extracontable” (Pérez Carballo, 1990)

car cter sticas
CARÁCTERÍSTICAS
  • Es un documento de síntesis
  • Debe centrarse en aquellas variables que resulten claves para la gestión de dichas unidades
  • Las variables claves se representan a través de indicadores
  • Se presenta información progresiva o evolutiva, estableciendo comparaciones con objetivos propuestos o evoluciones temporales que pongan de manifiesto desviaciones y tendencias
  • Destacan las desviaciones excepcionales e información relevantes
  • La presentación de la información se apoyará en gráficos o tablas que minimicen el esfuerzo de análisis
  • La uniformidad en cuanto a la forma y el contenido es importante, ya que facilita la agregación y comparación entre distintos departamentos y su análisis temporal.
aspectos diferenciales entre el cmi y el cuadro de mando tradicional
Aspectos diferenciales entre el CMI y el Cuadro de Mando tradicional:
  • Generalización de los indicadores no financieros.
  • Eliminación de la obsesión por el corto plazo.
  • El análisis de las relaciones causa-efecto entre los indicadores.
origen del cmi
Origen del CMI

Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton

Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por grandes corporaciones.

Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, municipios, hospitales, etc.

divorcio entre estrategia y operaci n
Divorcio entre Estrategia y Operación

El 90% de las compañías no implantan su estrategia

R. Kaplan

?

slide12

¿Por qué usar el Cuadro de Mando Integral?

Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

80%

33%

97%

52%

Planes Estratégicos Claros

Algunos Logros Estratégicos

Logros Estratégicos Significativos

Visión

Srategic Performance Mesurement & Managemet

Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999

divorcio entre estrategia y operaci n13
Divorcio entre Estrategia y Operación
  • Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos.
  • Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos.
  • Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestión.
cuadro de mando integral

Describe las hipótesis estratégicas en un conjunto de relaciones causa – efecto

Cuadro de Mando Integral

Posición actual de la empresa

CMI

Estrategia

Posición futura deseable

Visión

perspectiva financiera
Perspectiva Financiera

Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico.

Es decir,

Cómo generamos valor para nuestros accionistas...

perspectiva financiera17
Perspectiva Financiera

Objetivos referidos a:

Valor Económico de la empresa

Crecimiento de los Ingresos

Utilización de activos

Reducción de costos

Productividad

perspectiva de clientes
Perspectiva de Clientes

Se centra en la orientación al cliente, principalmente en la agregación de valor para segmentos específicos de mercados.

Es decir,

Cómo satisfacemos a nuestros clientes...

la perspectiva de los clientes 1

Objetivos financieros

Resultados de los clientes

Participación en

el mercado

Participación de

los clientes

Rentabilidad de

los clientes

Satisfacción de

los clientes

Creación de la

fidelidad

Nuevos

clientes

Conductores clave de los resultados y medidas de los procesos internos del negocio

LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES (1)
  • Identificación de los segmentos de clientes y mercados en los que competirán las unidades de negocios
la perspectiva de los clientes 2

Satisfacción de

los clientes

Creación de la

fidelidad

Nuevos

clientes

+

+

Valor =

Imagen y

reputación

Atributos

Productos/

Servicios

Especificidad

Funcionalidad

Calidad

Precio

Tiempo

Marca

Comodidad

Confianza

Sensibilidad

Relaciones

LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES (2)
  • Atributos organizativos específicos
perspectiva de procesos internos
Perspectiva de Procesos Internos

Se centra en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los clientes y accionistas.

Es decir,

En qué procesos tenemos que ser excelentes...

la perspectiva de los procesos internos de los negocios

Ciclo de Servicios

Post-venta

Ciclo de Innovación

Ciclo de Operaciones

Elaboración

de los

Productos/

Servicios

Creación de

la oferta de

Productos/

Servicios

Identificación

de las

necesidades

de los clientes

Satisfacción

de las

necesidades

de los clientes

Entrega de

Productos/

Servicios

Identificación

del mercado

Servicio a

los Clientes

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS DE LOS NEGOCIOS
  • Identificación de los procesos internos críticos en los que la organización debe destacar
slide23

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN (Sistema de dirección, organización y planificación, y finanzas)

Actividades de apoyo

NORMATIVA DE LA UNIVERSIDAD DE CÁDIZ

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS (PAS y PDI: Contratación, formación, remuneración, desarrollo, flujos de trabajo, motivación y liderazgo)

VALOR

DESARROLLO TECNOLÓGICO (Gestión y mejora de las tecnologías)

CATÁLOGO DE TITULACIONES (oficiales y propias)

INFRAESTRUCTURA (Biblioteca, ...), EQUIPAMIENTO Y APROVISIONAMIENTO

Actividades primarias

Servicios¨Ayuda a la colocación, biblioteca y otros

Comunicación y Marketing

Transferencia de la investigación

OPERACIONES (Docencia):

OPERACIONES (Investigación):

VALOR

perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización.

Es decir,

En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor

perspectiva de aprendizaje y crecimiento25
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Resultados

Permanencia del personal

Productividad del personal

Satisfacción del personal

Infraestructura Tecnológica

Clima Laboral

Competencias y Habilidades

slide26

Conocimiento que el trabajador se lleva consigo al abandonar la

empresa. Incluye el saber, capacidades, experiencias y habilidades

de quienes integran la organización. Ej. capacidades de los emplea-

dos para aprender, innovar, trabajar en equipo, motivación...

Capital Humano

Conocimientos que permanecen en la empresa al final de la jornada

laboral, incluyendo las rutinas organizativas, los procedimientos,

sistemas, culturas o bases de datos. Ej. Flexibilidad organizativa,

capacidad de aprender, servicio de documentacción, uso de las TI...

Intangibles o

Capital Intelectual

Capital Estructural

Recursos ligados a las relaciones externas de la empresa con sus

clientes, proveedores de bienes, servicios o capital, o con socios

en proyectos de I+D. Incluye tanto las relaciones con éstos como

las percepciones que tienen de la empresa. Ej. imagen, lealtad y

satisfacción de clientes, pactos con proveedores...

Capital Relacional

Componentes de los intangibles o capital intelectual. Proyecto MERITUM (Cañibano y otros, 2002).

slide27

Recursos Intangibles

Capital Humano

Actividades Intangibles

Recursos Intangibles

Intangibles o

Capital Intelectual

Capital Estructural

Actividades Intangibles

Recursos Intangibles

Capital Relacional

Actividades Intangibles

Recursos intangibles: De carácter estático, pueden ser medidos en un momento determinado para presentar

información sobre ellos.

Actividades intangibles: De carácter dinámico, hacen referencia a procesos que la empresa sigue para generar

nuevos recursos intangibles (desarrollarlos o adquirirlos), mantener y mejorar los existentes, o medirlos y

controlarlos.

slide28

Actividades Intangibles

Incrementar el valor de los ya existentes

Actividades Intangibles

Evaluar y controlar los

recursos intangibles

Recursos Intangibles

Activos o capacidades

Competencias

de los trabajadores

Formación del personal

Encuesta al personal

Capital Humano

Derechos de

Propiedad

Intelectual

Análisis del rendimiento de la I+D

Actividades de I+D

Capital Estructural

Satisfacción de los clientes

Marketing directo

Encuestas a los clientes

Capital Relacional

Ejemplos de recursos y actividades intangibles. Elaboración propia a partir del Proyecto MERITUM (Cañibano y otros, 2002)

perspectiva del aprendizaje y crecimiento
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
  • Hoy, las mejoras de los procesos provienen de los empleados.
  • Dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados y si no se les concede libertad para tomar decisiones.
  • Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados
  • La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados como por ejemplo la productividad
  • En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con los clientes
encuesta satisfacci n empleados
ENCUESTA SATISFACCIÓN EMPLEADOS
  • Si participan en las decisiones
  • Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo
  • Si tienen acceso a información suficiente
  • Si se les anima de una forma efectiva a ser creativos y a utilizar la iniciativa
  • Si se sienten apoyados por los directivos
  • Si están satisfechos, en general, con la empresa
desarrollo de los activos intelectuales
DESARROLLO DE LOS ACTIVOS INTELECTUALES
  • ¿Cuáles son las competencias necesarias?
  • ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?
  • ¿Cuál es la diferencia y qué importancia tiene? PLANES DE FORMACIÓN
slide32

La estrategia de incremento de los ingresos

“Reducir la volatitilidad de ganancias ampliando

las fuentes de ingresos desde los clientes actuales”

La estrategia de productividad

“Mejorar la eficiencia operativa cambiando a

los clientes a canales de distribución más efectivos”

Financiera

Mejorar la

eficiencia operativa

Ampliar la

mezcla de ingresos

Mejorar los

resultados

Clientes

Incrementar

la confianza de

los clientes en nuestros

consejos financieros

Incrementar

la satisfacción de los

clientes mediante un

desempeño superior

Interna

Comprender

segmentos de

clientes

Suministrar

respuesta

rápida

Desarrollar

nuevos

productos

Cambiar a

canales

apropiados

Realizar

ventas

cruzadas

Minimizar

problemas

Aprendizaje

Incrementar

la satisfacción

empleados

Desarrollo

de habilidades

estratégicas

Alineación

con objetivos

personal

Acceso a

información

estratégica

MINI-CASO: Metro Bank

(1)

Estrategia y relaciones causa-efecto

Kaplan y Norton (1996) : “Linking the Balanced Scorecard to strategy”

California Management Review, vol. 39, n. 1: 53-79

el cmi en la gesti n p blica
El CMI en la gestión pública
  • Significa romper con la planificación determinista que representan los mandatos políticos.
  • Vincula los programas de gobierno a la consecución de objetivos.
  • Cambio cultural en lo que respecta a la información.
ventajas del cmi
Ventajas del CMI
  • Centra a la organización en los objetivos estratégicos.
  • Incentivos no monetarios (reconocimiento, salario virtual)
  • Incentivos monetarios (sindicatos, Contratos-Programa)
  • Ayuda la transparencia de la gestión pública.
  • Es una herramienta útil de comunicación y motivación
  • Implica desarrollar una cultura de mejora continua.
slide35

CONSEJOS PARA SU IMPLANTACIÓN

1.- Se requiere la total implicación de la más alta Dirección de la organización.

No obstante, son los directivos de segundo nivel (y sucesivos) los que más tienen que

ver con el proceso de BSC. Todos los niveles de Dirección participan en mayor o menor

medida en el proceso de implementación.

2.- Pensar en todas las funciones de la Organización.

El CMI es una herramienta que tiene su valor agregado en la interrelación de todos los

ámbitos de la organización. Es necesario que todas las áreas se involucren y den su

opinión sobre ámbitos que a priori no son el propio.

3.- Inicialmente se debe aclarar la estrategia de la organización.

Es básico invertir el tiempo necesario, aunque sea largo, en obtener visión

compartida sobre la estrategia.

4.- El proceso es dinámico.

Tiene una importante vertiente de flexibilidad para su revisión, mejora, adaptación, etc.

Es un proceso de mejora continua y se debe de comenzar a poner en práctica sin pretender

la perfección.

slide36

CONSEJOS PARA SU IMPLANTACIÓN

5.- Ha de ser una herramienta hecha a medida para cada organización.

No existen recetas genéricas para implantar un Cuadro de Mando Integral.

Se debe efectuar a medida de cada organización y con participación e implicación de los

profesionales y directivos de cada organización. Huir de los indicadores estándars.

6.- Es necesario huir de la idea de indicadores clásicos.

La imaginación y el conocimiento de la organización son la mejor ayuda para obtener e

identificar "termómetros" de aspectos que inicialmente nos parecieron "intangibles".

7.-Garantizar que los objetivos estén definidos claramente antes de implantar el CMI

8.- Reforzar los factores y los indicadores relacionados con la perspectiva de

aprendizaje organizacional

9. - No intentar muchas medidas o muy complejas y no buscar la perfección absoluta

slide40

CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

1. Mantener, al menos, el número de estudiantado en titulaciones regladas

2. Cumplir los objetivos que se pacten con la Generalitat en el marco del plan plurianual de financiación.

PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

3. Rentabilizar los recursos propios a través de la oferta de servicios a terceros

5. Establecer alianzas estratégicas con otras instituciones y entidades que sirvan a la UJI para completar capacidades que permitan desarrollar los productos y servicios propios.

4. Mejorar la imagen percibida por el entorno.

6. Mejorar la calidad percibida por el estudiantado

7. Mejorar el grado de satisfacción del PDI y del PAS.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO)

8. Analizar y asegurar la coherencia de la estructura, de los procedimientos, de los sistemas y de las políticas de gestión, en los requerimientos de implantación del plan estratégico.

10. Mejorar la eficacia en todos los procesos: gestión, docencia, investigación, creación de productos y servicios.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR)

9. Incrementar el número de nuevos productos y servicios educativos y culturales

12. Introducir programas de formación y de desarrollo orientados a mejorar las capacidades docentes, investigadoras y de innovación de todo el PDI

14. Introducir cursos de formación y desarrollo orientados a mejorar las capacidades directivas de los gestores.

13. Introducir programas de formación y de desarrollo orientados a mejorar la calificación profesional del PAS.

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

11. Mejorar la empleabilidad del estudiantado.

slide41

PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO)

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR)

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL

PERSPECTIVAS

INDICADORES

1. Número de créditos matriculados dividido 65

2. Grado de consecución de objetivos desplegados en PPF

3. Importe de los recursos captados.

4. Pregunta 5 encuesta-entorno UJI

6. Pregunta 10 de encuesta calidad percibida

7. Pregunta 7 encuesta-entorno UJI

5. Número de convenios de colaboración

9. Nuevos productos/servicios aprobados

8. Número de unidades que despliegan el PE

10. Grado de consecución de objetivos desplegados en PE

11. Porcentaje de egresados trabajandoen “X” años

12. Créditos de formación recibida por el PDI

13. Horas recibidas de formación del PAS

14. Horas de Formación directiva recibida

slide43

PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO)

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR)

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

CUADRO DE MANDO CENTROS

ÁREAS

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

2. Mejorar la inserción laboral del estudiantado.

1. Procurar el aumento de estudiantes en titulaciones regladas

6. Establecer alianzas estratégicas con otras instituciones y entidades que sirvan a la UJI para completar capacidades que permitan desarrollar los productos y servicios propios.

5. Promoción y difusión de la cultura universitaria

4. Mejorar la calidad docente

3. Promoción comercial

7. Mejorar el rendimiento del estudiantado

9. Promoción de la auto-evaluación del Plan de Calidad de las Universidades

10. Incrementar el número de acciones de mejora educativa

8. Propuesta de nuevos productos/servicios [o reformulación de los actuales] teniendo presente las nuevas tecnologías

11. Creación de un observatorio de Seguimiento de los Titulados

12. Aumentar las acciones de inserción laboral.

15. Aumentar la movilidad de los estudiantes

13. Promoción de técnicas avanzadas de Dirección y Gestión

14. Promoción de acciones de acogida

slide44

PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO)

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR)

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

CUADRO DE MANDO CENTROS

ÁREAS

PERSPECTIVAS

INDICADORES

2. Porcentaje de egresados con Trabajo en “X” años

1. Número de créditos matriculados dividido 65

4. Pregunta 10 de encuesta calidad percibida

5. Número de acciones de promoción cultural en Plan Estratégico

3. Suma de visitas a institutos + institutos visitan la UJI

6. Número de convenios de colaboración

7. Tasa de Créditos aprobados sobre matriculados

9. Número de unidades evaluadas

11. Número de Titulaciones con nº representativo de respuestas sobre ocupación

8. Número de propuestas de nuevos productos/servicios aceptadas

10. Número de acciones de mejora educativa

15. Indice de meses de estudiantes en programas internacionales de intercambio

12. Número de acciones de inserción laboral en Plan Estratégico.

13. Cursos de formación realizados sobre competencias directivas

14. Número de asignaturas cero por titulación

slide46

PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO)

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR)

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

CUADRO DE MANDO DEPARTAMENTOS

ÁREAS

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

2. Mejorar el rendimiento del estudiantado

1. Mejora de los resultados de I+D

3. Incremento de los recursos de I+D

5. Mejorar la satisfacción del estudiantado

7. Establecer alianzas estratégicas con otras instituciones y entidades que sirvan a la UJI para completar capacidades que permitan desarrollar los productos y servicios propios.

4. Mejorar la imagen del depart. percibida por el entorno

6. Promoción del bilingüismo

9. Propuesta de nuevos productos/servicios [o reformulación de los actuales] teniendo presente las nuevas tecnologías

8. Ampliación de las actividades de formación no reglada

10. Promoción de técnicas avanzadas de Dirección y Gestión

11. Fomento de la formación de los investigadores.

slide47

PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO)

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR)

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

CUADRO DE MANDO DEPARTAMENTOS

ÁREAS

PERSPECTIVAS

INDICADORES

1. Indice de publicación de los resultados de investigación

3.Derechos reconocidos en ingresos anuales por proyecto

2. Tasa de Créditos aprobados sobre matriculados

4. Número de acciones de difusión

5. Pregunta 10 de encuesta calidad docente

6. %créditos matriculados en Valenciano

7. Número de convenios de colaboración

8. Participación en cursos de formación no reglada

9. Número de propuestas aceptadas

10. Cursos de formación realizados sobre competencias directivas

11. Créditos de formación en investigación recibidos

slide49

PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO)

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR)

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

CUADRO DE MANDO SERVICIO DE DEPORTES

ÁREAS

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

1. Realizar una gestión económica y administrativa eficiente del Servicio de Deportes según las directrices marcadas desde la Gerencia, el Vicerectorado de Cultura y Dinamización Universitaria y la Universidad.

2.Ofrecer a la Comunidad Universitaria un conjunto de actividades físicas que le permitan mejorar su calidad de vida, así como facilitar, en lo posible, su participación en ellas.

4. Ofrecer y facilitar a la comunidad Universitaria el uso, tanto docente como participativo en general, de las instalaciones deportivas en un estado óptimo.

3.Ofrecer y facilitar a la Comunidad Universitaria el uso del material deportivo propio en un estado óptimo

6. Realizar un control y seguimiento de la futura construcción del Pabellón Polideportivo de la UJI, con el fin de que cumpla con las garantías y necesidades que se requieren para la práctica deportiva óptima.

5. Alcanzar acuerdos con instituciones y entidades que cedan el uso de sus instalaciones a la UJI.

7. Ofrecer y facilitar a la Comunidad Universitaria actividades formativas que partan desde la perspectiva de la actividad física y el deporte, con el fin de mejorar la formación general de ésta, así como del entorno, en estos aspectos

8. Formación del personal del servicio

slide50

PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO)

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR)

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

CUADRO DE MANDO SERVICIO DE DEPORTES

ÁREAS

PERSPECTIVAS

INDICADORES

1. Ingresos específicos

2. a)Número de inscritos en actividades físicas organizadas y controladas por el Servei d’Esports

b) Resultados de encuestas de satisfacción de usuario y profesorado de las actividades

c) Número de instancias de reclamaciones presentadas

d) Números de socios inscritos en el Servei d’Esports

3.a) Número de instancias de reclamación por el mal estado del material deportivo.

b) Indice de utilización del material (Número de material utilizado/Número de horas máximo).

c)Número de altas y bajas del material deportivo.

d)Evolución del inventario del material deportivo

4.a) Número de instancias de reclamación por el estado de las instalaciones.

b) Indice de ocupación de las instalaciones (Número de horas de ocupación/Número de horas potenciales máximas).

c)Número de partes de mantenimiento y tiempo que se tarda en solucionarlos.

d) Número de actuaciones de reparaciones internas.

6.a) Número de modificaciones del proyecto realizadas.

b) Número de acuerdos tomados respecto de la ejecución de la obra en aspectos que mejoren la calidad.

C) Retraso acumulado en meses en la ejecución del pabellón deportivo

5.Número de instancias presentadas por el mal estado de instalaciones deportivas de entidades o instituciones externas de la UJI

7.a)Número de alumnos por número de horas ofertadas para el curso.

b)Encuesta de satisfacción por parte del alumnado.

c)Número de cursos que son aprobados por la Comisión de Estudios y Profesorado y tienen concesión de créditos de libre configuración.

la experiencia de la pompeu fabra
LA EXPERIENCIA DE LA POMPEU FABRA

EL CASO DE LAS RELACIONES

INTERNACIONALES

(Kaplan y Norton,2000)

empleados
EMPLEADOS
  • PRODUCTIVIDAD: Número de personas intercambiadas/número de empleados
  • SATISFACCIÓN: Resultados de encuestas al personal
  • SUGERENCIAS: Número de sugerencias; Número de sugerencias aplicadas; Sugerencias aplicadas/Sugerencias totales
  • INCENTIVOS: Valor económico de los incentivos
  • FORMACIÓN: Inversión efectuada en formación; % de empleados que han intervenido
procesos internos
PROCESOS INTERNOS
  • ENTREVISTAS: Número de entrevistas realizadas; Porcentaje de entrevistas que han dado resultados positivos
  • CALIDAD DE LOS SERVICIOS: Número de reclamaciones
  • PROCESOS REDISEÑADOS: Porcentaje de procesos que se han rediseñado
econ mico financiera
ECONÓMICO-FINANCIERA
  • MEJORA FINANZAS: Coste por profesor intercambiado, Coste por estudiante
  • FINANCIACIÓN PARA PROYECTOS INTERNACIONALES: U.M. recibidas para proyectos internacionales
usuarios
USUARIOS
  • SATISFACCIÓN USUARIOS: Resultados de encuestas a estudiantes y profesores, número de reclamaciones
  • INTERCAMBIOS INTERNACIONALES: Número de estudiantes ERASMUS, Número de profesores intercambiados, Número de doctorados europeos.
la experiencia de la pompeu fabra56
LA EXPERIENCIA DE LA POMPEU FABRA

APLICACIÓN A LAS BIBLIOTECAS

slide63

Bomberos - METAS

  • Consolidar la calidad de los servicios.
  • Estructurar la red de parques para adecuarla a la nueva configuración de la ciudad.
  • Potenciar las funciones de prevención y formación en la autoprotección.
slide64

Objetivos financieros

  • Mantener el esfuerzo de inversión en pesetas constantes.
  • Reforzar la política de control del gasto corriente (generar ahorro corriente del 5%).
  • Licitar a tiempo todos los expedientes.
slide65

Objetivos clientes

  • Mejorar la atención al cliente, consiguiendo un mayor número de felicitaciones.
  • Desarrollar la colaboración ciudadana, incentivando cada año lo programado y actividades a tal fin.
  • Atender el teléfono correspondiente en un tiempo máximo de 3 tonos por llamada.
  • Aumentar el nivel de conocimiento de las medidas de prevención y de autoprotección de los colectivos de la ciudad, promulgando bandos cada mes y comunicaciones al año.
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Objetivos procesos internos

  • Reducir el tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia a un tiempo máximo de 10 minutos en el 90% de los casos.
  • Inspeccionar como mínimo una vez al año las medidas de seguridad de locales de pública concurrencia con gran aforo.
  • Reducir a diez días hábiles la respuesta a las consultas, el suministro de informes de proyectos de obra y las inspecciones previas a licencias de apertura.
  • Mantener y mejorar el equipamiento.
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Objetivos formación y crecimiento

  • Garantizar que la plantilla de personal cubra las necesidades de la ciudad.
  • Mejorar las condiciones de seguridad del personal en las intervenciones.
  • Conseguir que la formación continua sea un complemento de la formación habitual en la línea de mejorar los conocimientos básicos.
  • Introducir aspectos de salud laboral en todos los cursos de formación con la finalidad de aminorar los riesgos en el trabajo.
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Bomberos - Indicadores

OBJETIVOS FINANCIEROS

  • % de ejecución del presupuesto de gastos por capítulos y dependencias
  • % y cantidad de bajas.
  • GAP licitación – facturación.
  • Intereses de demora reclamados.
  • Evolución mensual de los ingresos por tasas y precios públicos.
  • % y cantidad provisión de cobros dudosos.
  • Coste de las reclamaciones.
  • Evolución mensual servicios extraordinarios.
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Bomberos - Indicadores

OBJETIVOS CLIENTES

  • Sugerencias y quejas: número total, % contestadas en menos de 15 días.
  • Teléfono: número de llamadas, número atendido en menos de 3 tonos.
  • Consultas técnicas por teléfono: nº total, % contestado en menos de 10 días.
  • Asesoramiento sobre planes de emergencia y medidas de autoprotección.
  • Asesoramiento de proyectos: nº y %.
  • Convenios con entidades, empresas.
  • Campañas divulgativas de prevención: grado de difusión (% cumplimiento).
  • Participación en congresos, ferias y otros.
  • Publicaciones: número y ejemplares.
  • Felicitaciones: número.
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Bomberos - Indicadores

OBJETIVOS PROCESOS INTERNOS

  • Servicios de operaciones estratificados por tipología.
  • Tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia: % en menos de 10 minutos.
  • Duración de las operaciones por tipología (media).
  • Recursos humanos de las operaciones por tipología (nº horas total intervención).
  • Inspecciones: número.
  • Inspecciones de locales de concurrencia pública de gran aforo: nº, %.
  • Consultas: nº, nº contestado en más de 10 días hábiles.
  • Informes (no preceptivos): nº, nº en más de 10 días hábiles.
  • Informes preceptivos de proyectos de obras: nº, nº tramitado >10 días hábiles.
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Bomberos - Indicadores

OBJETIVOS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

  • Personal del servicio.
  • Personal de operaciones estratificado por categorías.
  • Edad media de los bomberos.
  • Incorporación de nuevos bomberos.
  • Accidentes de trabajo.
  • Absentismo.
  • Horas extras.
  • Acciones formativas: nº horas lectivas.
  • Acciones formativas: nº alumnos.
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Betweenperspectivas.

 Beneficio social

 nº quejas

heridos graves

 felicitaciones

 tiempo y errores en los procedimientos de intervención

 nº veces en llegar en < de 10 minutos al siniestro

 formación

 mejoras de gestión de los técnicos de bomberos

 ahorro en presupuesto, eliminando costes no productivos

antecedentes
ANTECEDENTES

El Centro Superior de Lenguas Modernas de la UCA nace hace casi dos años como intento de respuesta a algunas de las necesidades técnicas y científicas que en el terreno de las lenguas extranjeras presenta la comunidad universitaria. Así, en aquel momento, se plantean como objetivos principales:

  • la formación de los investigadores y docentes en lenguas extranjeras;
  • la habilitación de un sistema de traducción que permitiera a los investigadores y gestores el acceso a los contenidos de documentos científicos y administrativos en lenguas extranjeras; y
  • la conformación de un espacio académico desde el que gestionar la oferta de la UCA ante la creciente demanda de cursos de español para extranjeros.

La necesidad de una financiación inicial propia, unida al desconocimiento y la despreocupación, hacen que todo ello se vea postergado a un segundo plano para, precisamente, atender lo único que ya sabíamos hacer: dar clases de idiomas.

  • Su desafortunada gestión en este tiempo se origina con una política académica y económica carente de seriedad, de decisión y, en definitiva, de inteligencia:
  • se han desaprovechado infinidad de oportunidades para la proyección internacional de nuestra universidad por falta de previsión;
  • se han deteriorado las relaciones con su capital humano por desatención a aquellos iniciales objetivos principales;
  • no se ha velado por la creación de unas mínimas condiciones desde las que ir poniendo en marcha los proyectos; y,
  • sobre todo, se ha generado una absoluta desconfianza tanto por parte de los profesores y traductores de la UCA, de los que habría de nutrirse el CSLM, como de los potenciales beneficiarios de su actividad (en nuestra sociedad y en el extranjero).
situaci n actual
SITUACIÓN ACTUAL

Los problemas principales a los que nos enfrentamos ahora son básicamente los siguientes:

  • la planificación de la actividad del CSLM a corto y a medio plazo sin medios, sin espacios y con el lastre de los conflictos antes mencionados;
  • la progresiva identificación del CSLM con un concepto de enseñanza propio y al que se asocie una imagen de calidad;
  • la identificación del CSLM con un espacio físico propio de enseñanza al que también se asocie la imagen de calidad reclamada en el punto anterior;
  • la reestructuración de la normativa por la que se regula la actividad del CSLM para liberarla de los intentos de control que se han venido sucediendo y que, muy posiblemente, se sucederán por parte de los responsables de las áreas de conocimiento tradicionalmente implicadas;
  • la instauración de pequeñas unidades de gestión que, coordinadas con la dirección del centro, asuman las funciones que el antiguo Consejo Rector de la normativa por modificar quería hacer suyas;
  • la recuperación de la confianza por parte de los profesores, en manos de los que está el éxito de las actividades en curso; y
  • el compromiso ilusionado de éstos y de otros profesionales de la UCA con las actividades que todavía hemos de poner en marcha.

Atendidos estos problemas, las directrices generales de la actividad académica futura del CSLM deben ser:

  • la puesta en marcha de un gabinete de traducción que atienda las necesidades que por parte de nuestra comunidad universitaria siguen existiendo en este terreno;
  • la ampliación del número y las condiciones de los convenios entre nuestra universidad y las universidades extranjeras para E/LE;
  • la diversificación de nuestra oferta en enseñanza de lenguas extranjeras y nacionales, tanto en número de lenguas como en niveles de aprendizaje;
  • y, como consecuencia de todo ello, la aproximación paulatina a un liderazgo cuantitativo y cualitativo en el terreno de la enseñanza de lenguas.
objetivos
OBJETIVOS

Estamos convencidos de que este proyecto puede y debe ayudar a que la Universidad de Cádiz ensamble verdaderamente sus potenciales capacidades con las demandas sociales más concretas e inmediatas en el terreno de las lenguas. Para ello, no obstante, no basta con dotarlo de una normativa y un respaldo jurídico, sino que también hay que apostar por una oferta atractiva y suficientemente difundida, un ritmo más vivo y, sobre todo, una gestión más propia, sin dejar de ser abierta y dialogada, algo que tampoco entendemos incompatible con una planificación escrupulosa y prudente.

qu es un mapa estrat gico
¿Qué es un Mapa Estratégico?

El Mapa Estratégico es una herramienta que permite implementar y comunicar la estrategia.

Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.

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Equilibrio Pptario.

FINANCIERA

Imagen e identidad CSLM

Satisfacción Clientes

CLIENTES

Incremento de clientes ext. e internos

PROCESOS

INTERNOS

Desarrollo de Convenios

Plan Comunicación

Fórmulas gestión

Desarrollo y mejora

productos

Combinación

productos

Evaluación

Satisfacción del

Profesorado

Identificación mercados

Motivar al profesorado en

la creación y/o potenciación

del Centro

PERSONAL

(Profesorado)

Participación del profesorado en su

futuro desarrollo normativo y en el

diseño de nuevos productos/servicios

Incentivos

Modelo de actividad

universitaria

Formación

Aprendizaje del

Know-How

Interacción con RR.II.

Inversión en

Infraestructuras

bibliograf a82
BIBLIOGRAFÍA
  • AECA (1998): “Indicadores de gestión para las entidades públicas”, Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, Madrid.
  • Amat, O. y Soldevila, P. (2002): El Cuadro de Mando Integral en el Mundo Universitario: El caso de la Universitat Pompeu Fabra. Documento de trabajo. Universidad Pompeu Fabra.
  • Amat, O. y Soldevila, P. (2003): Optimización del control.de gestión de las Universidades Públicas con el Cuadro de Mando.Documento de trabajo. Universidad Pompeu Fabra.
  • Becker, B.E., Huseld, M.A. y Ulrich, D. (2001): “El cuadro de mando de RRHH”, Gestión 2000, Barcelona.
  • Berry, R.H. (1994): “Management Accounting in Universities”, the Chartered Institute of Management Accountants, Londres.
  • López Viñegla, A. (2003): Gestión Estratégica y Medición. AECA. 2003.
  • Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (1992): “The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review, septiembre-octubre.
  • Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (1997): “El cuadro de mando integral”, Gestión 2000, Barcelona.
  • Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (2000): “Implantando el cuadro de mando integral”, Gestión 2000, Barcelona.
  • Lauzel, P. y Cibert, A. (1967): “De los ratios al cuadro de mando”, Francisco Casanovas Editor, Barcelona.
  • Mora, A.J. Y Vivas, C. (2001): Nuevas Herramientad de Gestión Pública: El Cuadro de Mando Integral. AECA. Madrid. 2001.
  • Olve, N.G., Roy, J. Y Wetter, M. (2000): “Implantando y gestionado el cuadro de mando integral”, Gestión 2000, Barcelona.
  • Toledo Lobo, F. (2003): Experiencia en Planificación Estratégica en la Universitat Jaume I. Jornada de Planificación Estratégica en la Universidad de Cádz. El Bosque, septiembre 2003
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VIVE TU UNIVERSIDAD

PLANIFICANDO SU FUTURO

¡¡ MUCHAS GRACIAS!!