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Las fases del proceso de DO. Iniciación.- actualizarse con las preocupaciones del cliente. Contratación.- acuerdos sobre lo que se necesita hacer. Diagnóstico.- que conduce a una valoración. Retroalimentación.- resume y discute la valoración. Plan de acción.- se planea el curso de acción.

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las fases del proceso de do
Las fases del proceso de DO
  • Iniciación.- actualizarse con las preocupaciones del cliente.
  • Contratación.- acuerdos sobre lo que se necesita hacer.
  • Diagnóstico.- que conduce a una valoración.
  • Retroalimentación.- resume y discute la valoración.
  • Plan de acción.- se planea el curso de acción.
  • Intervención.- se implementa la estrategia.
  • Evaluación.- se determina el grado de éxito.
fase 1 iniciaci n
Fase 1: Iniciación

Es el contacto inicial y la discusión entre el consultor y el cliente. Usualmente se planea pero a veces surge de manera natural en conversaciones informales. Debe haber:

  • Comprensión y acuerdo mutuo sobre la necesidad de un esfuerzo para cambiar.
  • Compromiso de hacerse cargo de ese esfuerzo a tiempo.
  • Recursos.
  • Ambos poseen habilidades y autoridad para contratar.
fase 2 contrataci n
Fase 2: Contratación

La contratación fija las expectativas mutuas para el esfuerzo del DO. Un mínimo de consideraciones en el contrato son:

  • Los resultados deseados por el cliente en ese esfuerzo.
  • El período de trabajo.
  • Un plan de trabajo que enumere tareas, fechas límite, y participantes.
  • Los recursos que serán usados.
fase 3 diagn stico organizacional
Fase 3: Diagnóstico organizacional
  • Provee un método para la comprensión de la situación que encontrará el consultor y describe el estado presente o las condiciones actuales.
  • Veremos varios métodos para recolectar información y otras dimensiones para considerar en el diagnóstico.
m todos de recolecci n de datos
Métodos de recolección de datos
  • Son métodos para encontrar “qué está pasando”
  • Cuestionarios e instrumentos
  • Entrevistas (técnicas para preguntar)
  • Percepción
  • Votación
cuestionarios e instrumentos
Cuestionarios e instrumentos
  • Son series de preguntas claramente establecidas con escalas simples de medición o métodos de respuesta que pueden administrarse a grandes grupos.

Se utilizan mejor cuando:

  • Son muchas personas y muchas preguntas.
  • Los interrogados están en diferentes lugares.
  • Se requieren datos duros para el análisis estadístico.

Desventajas:

  • No hay interacción ni comunicación humanas.
  • Se deben identificar y diseñar de manera precisa las preguntas pues no hay otra oportunidad de contacto.
entrevistas
Entrevistas
  • Se pueden conducir en privado o en pequeños grupos usando preguntas prediseñadas.

Se usa mejor cuando:

  • El grupo cliente es pequeño.
  • Están implicados asuntos de susceptibilidad.
  • Cuando se necesita confianza.

Desventajas:

  • Puede consumir mucho tiempo.
  • Puede surgir información personal que el grupo no está preparado para enfrentar.
  • Parcialidad del entrevistador.
t cnicas para preguntar tipos de temas en las preguntas
Técnicas para preguntar: tipos de temas en las preguntas
  • Comportamiento.- acerca de lo que la persona ha hecho o está haciendo.
  • Opiniones/valores.- acerca de lo que una persona piensa sobre un tema.
  • Sentimiento.- a veces se responde con un “yo pienso”…y no hay que olvidar que estamos busacndo sentimientos.
  • Conocimiento.- conseguir evidencias sobre un tema.
  • Percepción.- acerca de lo que la gente ha visto, tocado, escuchado, probado u olido.
  • Antecedentes/demografía.- preguntas estandar de antecedentes como edad, educación, etc.
t cnicas para preguntar secuencia de las preguntas
Técnicas para preguntar: secuencia de las preguntas
  • Hacer que los interrogados se comprometan con la entrevista los más pronto posible.
  • Antes de preguntar sobre asuntos controversiales (como sentimientos y conclusiones), primero preguntar sobre algunos hechos.
  • Intercalar las preguntas basadas en hechos o evidencias a lo largo de la entrevista.
  • Hacer preguntas sobre el presente antes de preguntar sobre el pasado o el futuro.
  • Las últimas preguntas deben permitir a los interrogados proveer alguna otra información que ellos deseen añadir.
t cnicas para preguntar redacci n de las preguntas
Técnicas para preguntar: redacción de las preguntas
  • La redacción debe ser abierta.- que los interrogados puedan escoger sus propios términos para responder.
  • Las preguntas deben ser tan neutrales como sea posible.- evitar redacción que pueda influir las respuestas, vgr. redacción de juicios.
  • Las preguntas deben ser preguntadas una a la vez.
  • Las preguntas deben redactarse claramente.- esto implica conocer algunos términos particulares del programa o de la cultura de los interrogados.
  • Cuidado con las preguntas de “por qué”.- este tipo puede colocar al entrevistado a la defensiva, vgr. que ellos deban justificar su respuesta, lo que puede inhibir su respuesta sobre esa y futuras preguntas.
ejercicio
Ejercicio
  • En equipos redactar un cuestionario breve sobre la política objeto de estudio cuidando los aspectos antes descritos.
  • Los equipos opuestos redactarán la forma más apropiada.
aspectos a revisar
Aspectos a revisar
  • Propósito del cuestionario
  • Nivel en que se practica (comportamiento, sentimiento, opinión/valores, conocimiento, percepción, demografía)
  • Redacción abierta
  • Preguntas neutrales
  • Una pregunta a la vez
  • Redacción clara (jerga cultural)
  • Preguntas por qué
  • Formato (intro, orden de las preguntas, info final, escalas de medición, demografía)
t cnicas para preguntar llevando a la pr ctica la entrevista
Técnicas para preguntar: llevando a la práctica la entrevista
  • Hacer una pregunta a la vez.
  • Intentar permanecer neutral tanto como sea posible.- no mostrar fuertes reacciones emocionales a sus respuestas.
  • Motivar las respuestas con ocasionales asentimientos con la cabeza.
  • Tener cuidado con la apariencia cuando se toma nota.- si brincas de pronto a tomar nota puede parecer que te sorprendió o que te complació la respuesta y ello puede influir futuras contestaciones.
  • Proveer transición entre los temas principales.- vgr. Hemos estado hablando sobre X tema, ahora me gustaría hablar sobre este otro.
  • No perder el control de la entrevista. Ello puede ocurrir cuando el entrevistado brinca a otros temas.
percepci n
Percepción
  • Es un método organizado por el cual el administrador puede aprender sobre asuntos, preocupaciones, necesidades y recursos de las personas de la organización. Toma la forma de un grupo de entrevistas desestructuradas.

Se usa mejor cuando:

  • Se quiere probar un curso propuesto de acción por sus efectos.
  • Aprender sobre cómo las diferentes personas entienden los objetivos organizacionales.
  • Aprender sobre los deseos e insatisfacciones de la gente.

Desventajas:

  • Se requiere una relación de confianza en el trabajo.
  • No hay rigor estadístico.
votaci n
Votación
  • Votación es una técnica que pregunta al grupo su preferencia sobre una pregunta o asunto particular. La votación llama la atención sobre su condición presente. Se hace en un pizarrón o cartel y los participantes anotan su opinión.
  • Es rápido e interesante.
herramientas adicionales para la recolecci n de informaci n
Herramientas adicionales para la recolección de información
  • Diagrama de afinidad.- ilustra la relación entre causa y efecto.
  • Checklist.- enlista los asuntos a verificar, validar o monitorear.
  • Dibujos.- Se le pide a los miembros del grupo que hagan un dibujo sobre un aspecto de la organización o de su rol en la organización.
  • Diagrama de fishbone.- identifica las causas de raíz.
  • Los 5 porqués.- haz una pregunta, escucha y graba, repite.
  • Diagrama de flujo.- diagrama los pasos en un orden secuencial.
  • Análisis de campo de fuerza.- despliega las fuerzas que guían o detienen el cambio.
diagrama de afinidad
Diagrama de afinidad
  • Se usa para dar estructura a un asunto grande o complicado, dividiéndolo en varias categorías principales o consiguiendo el acuerdo sobre un asunto o situación. Pasos:
  • Establecer el asunto que será explorado. Empezar con una oración clara del problema o meta y proveer un tiempo límite por sesión (45-60 min).
  • Hacer una lluvia de ideas para el asunto o problema. Cada participante debe pensar las ideas o escribirlas individualmente en tarjetas, post it, o registrarlas en una gráfica.
  • Recolectar las tarjetas, mezclarlas y dispersarlas en una superficie plana (escritorio o pared).
  • Ordenar las tarjetas en grupos relacionados. Durante aprox. 15 min. permitir a los participantes tomar las tarjetas que enlisten ideas relacionadas y mantenerlas hasta que las tarjetas sean agrupadas.
  • Crear un título o encabezado por cada grupo, el que mejor describa el tema de cada grupo de tarjetas.
diagrama de fishbone
Diagrama de fishbone
  • Dibujar una sola línea en el centro y dibujar 4-6 líneas como espinas de pescado.
  • Escribir el resultado deseado en la cabeza del pescado.
  • Escribir las principales causas que apoyarían al logro del resultado como espinas.
  • Escribir los problemas relativos a cada causa como mini-espinas.
  • Discutir los problemas exhaustivamente para entender los asuntos.
an lisis de campo de fuerza una herramienta de diagn stico del problema
Análisis de campo de fuerza: una herramienta de diagnóstico del problema
  • Un problema implica una necesidad de cambio, y en este caso siempre habrá fuerzas a favor y en contra del cambio. Estos problemas se pueden manejar mejor usando esta herramienta.

El modelo de cambio de Kurt Lewin identifica 3 pasos necesarios para que un cambio ocurra:

  • Descongelar.- Crear la motivación o el descontento.
  • Cambiar.- desarrollar nuevas actitudes o conductas que muevan a la gente al cambio.
  • Reforzar.- estabilizar el cambio.

* Hacer el ejercicio de aplicación, con material impreso.

ejercicio de aplicaci n
Ejercicio de aplicación
  • Sugieran un ejemplo en el que consideren que es mejor aplicar como herramienta la percepción, otro para votación, y otro para cada herramienta adicional de la recolección de datos: Diagrama de afinidad, checklist, dibujos, diagrama de fishbone, los 5 porqués, diagrama de flujo, análisis de campo de fuerza.
las fases del proceso de do21
Las fases del proceso de DO
  • Iniciación.- actualizarse con las preocupaciones del cliente.
  • Contratación.- acuerdos sobre lo que se necesita hacer.
  • Diagnóstico.- que conduce a una valoración.
  • Retroalimentación.- resume y discute la valoración.
  • Plan de acción.- se planea el curso de acción.
  • Intervención.- se implementa la estrategia.
  • Evaluación.- se determina el grado de éxito.
fase 4 retroalimentaci n
Fase 4: Retroalimentación

La retroalimentación resume la información encontrada en la etapa de diagnóstico y establece los pasos de acción que siguen. La retroalimentación se puede centrar en asuntos como:

  • Estructura
  • Políticas y procedimientos
  • Tareas
  • Liderazgo, personalidad, relaciones interpersonales
  • Toma de decisiones, flujo de información

El cliente debe poseer la retroalimentación en este nivel.

Debe entregarse de manera confidencial, clara, honesta y sin juicios de valor.

fase 5 plan de acci n
Fase 5: plan de acción
  • El plan de acción a menudo ocurre dentro del contexto de la entrega y discusión de implicaciones de la retroalimentación. Es en esta fase cuando el cliente decide un curso de acción. Se exploran y critican alternativas.
  • En esta fase es importante identificar los roles y los compromisos de tiempo del cliente. El consultor a menudo establece el alcance de su trabajo en este momento.
fase 6 intervenci n
Fase 6: intervención
  • Cada fase del DO puede representar una intervención.
  • Las intervenciones son estrategias que guían el cambio en la cultura de la organización. Se pueden dirigir a individuos, grupos de trabajo, o la organización en su conjunto.
intervenciones centradas en individuos
Intervenciones centradas en individuos
  • Rediseño de las características del trabajo:
  • Cada trabajo tiene cierto grado de autonomía.
  • Debe dar retroalimentación sobre lo que hace.
  • Le debe permitir desarrollar ciertas habilidades.
  • Le debe permitir cierta identidad para que sepa cómo encaja su trabajo con el resto de la organización.
  • Todo trabajo debe contar con un grado de importancia que el individuo debe identificar.
intervenciones centradas en individuos26
Intervenciones centradas en individuos
  • Establecimiento de metas.- sus metas deben estar vinculadas con las de la organización.
  • Capacitación y desarrollo de gestión.- probablemente no es el problema pero se percibe como tal.
  • Instrucción y acompañamiento.- que el individuo haga carrera y que los gerentes aprendan a dirigir y retroalimentar a los empleados.
intervenciones centradas en grupos de trabajo
Intervenciones centradas en grupos de trabajo
  • Clarificación de valores.
  • Resolución de conflictos.
  • Clarificación de roles.
  • Construcción de equipos.
  • Visión ideal de a dónde quiere estar el grupo.
  • Entrevistas y cuestionarios.
  • Capacitación en formación de habilidades.
intervenciones centradas en toda la organizaci n
Intervenciones centradas en toda la organización
  • Planeación estratégica
  • Visión, Misión y valores.
  • Establecimiento de metas.
  • Reestructuración y rediseño organizacional. Reingeniería.
  • Calidad total.
  • Sistemas de desempeño