program pascasarjana program mm fe uii n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MM FE UII PowerPoint Presentation
Download Presentation
PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MM FE UII

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 65

PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MM FE UII - PowerPoint PPT Presentation


  • 204 Views
  • Uploaded on

PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MM FE UII. UNIT PROFILE MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI (BUSINESS PROCESS INNOVATION) LECTURER ZULIAN YAMIT 2011. REFERENSI.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MM FE UII' - ira


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
program pascasarjana program mm fe uii
PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MM FE UII

UNIT PROFILE

MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI

(BUSINESS PROCESS INNOVATION)

LECTURER

ZULIAN YAMIT

2011

referensi
REFERENSI
  • Thomas H. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work through InformationTechnology, Ernst & Young Center for Information Technology and Strategy, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1993.
  • Michael Hammer & James Champy, Reengineering TheCorporations: A Manifesto for Business Revolution, Harper Collins Publishers, Inc, New York, 1995.
  • Creating Breakthrough Innovations, The Results-Driven Manager, Harvard Business Scool Press Boston, Massachusetts, 2003.
komponen penilaian
KOMPONEN PENILAIAN
  • TugasIndividu : 40%
  • Ujian : 45%
  • KeaktifanKelas : 15%
  • Jumlah : 100%
creating value innovation based on commitment consistency
CREATING VALUE INNOVATIONbased onCOMMITMENT & CONSISTENCY

GAMBAR 1.

CONSISTENCY

RESULT

ORIENTED

ISTIQOMAH

I

M

A

N

COMMITMENT

ZERO BASE

business process reengineering
BUSINESS PROCESS REENGINEERING
  • Setelahberakhirnyaperangdingindengancollapse-nya USSR tahun 1992, dalamduniabisnisinternasionalAmerikaSerikatmerasakedodoranmenghadapiJepangdanthe four tigers (Hongkong, Singapore, South Korea, Taiwan).
slide6

Sebenarnyahalinitelahdiingatkan Tom Peters melaluibukunya yang berjudul“In Search of Excellence” (1982) yang menganjurkanperusahaanAmerikamembenahikualitas internal organisasinya agar mampumenyaingiJepang. AnjuraninibarudilaksanakansetelahAmerikakehilanganmusuhutamanya, yaitu USSR.

slide7

Hal initerbuktidenganmunculnyafilosofiTotal Quality Management (TQM) sebagaiusahauntukmemperbaikikualitasmanajemenorganisasisecara total. KetidaksabaranAmerikadalammenerapkankonsep TQM iniditandaidenganbanyaknyaperusahaan yang gagalmelaksanakan TQM danakhirnyamunculkonsepBusiness Process Reengineering (BPR) sebagaiupayamelakukanperombakansecararevolusionerdalammanajemenorganisasi.

slide8

Perubahanparadigmamanajemen yang menjadidasarmunculnyaprinsip-prinsipbisnis yang fundamental, yang dapatmembawaperusahaanmenjadipemenangdalampersaingandanmenjadiperusahaan yang sehat. Cara usang (tradisi lama) dalammenyelenggarakanprosesbisnishanyamenjadiparadigmamasalalu (Hammer, M., 1995). Nama BPR inisekarangbergesermenjadiBusiness Process Innovation, Business Process Redesign, dandiJepangpopulerdengannamaBusiness Process Management.

apa bpr itu
APA BPR ITU?
  • BPR merupakansebuah model bisnis yang barusecarakonseptual agar perusahaandapatkembalibersaingdidalamduniabisnis yang baru. BPR merupakancarabarumelihatorganisasi. Secaradefinisi BPR adalah “PemikiranulangsecaraFUNDAMENTALdanperancanganulangsecaraRADIKALatasPROSESbisnisuntukmendapatkanperbaikanDRAMATISdalamhalkinerja, sepertibiaya, kualitas, pelayanan, dankecepatan” (Hammer, M., 1995).
fundamental radikal dramatis proses
FUNDAMENTAL; RADIKAL; DRAMATIS; PROSES
  • FUNDAMENTAL, membuatpertanyaan yang paling dasartentangperusahaandanbagaimanaoperasinyadenganmelihatasumsi-asumsi yang mendasaricaramenyelenggarakanbinis. Kadang-kadangasumsiituusang, salahdantidaksesuai.
  • RADIKAL, berartimulaidariakarpermasalahan, bukanmembuatperubahan minor atauberkutatdengan yang sudahada, tetapimeninggalkancara lama.
slide11

DRAMATIS, bukanuntukmencapaipeningkatanmarjinalatau incremental, tetapipencapaianlompatanbesar(quantum leaps)dalamhalkinerjaperusahaan.

  • PROSES, katakunci yang paling penting, untukmenghasilkanperubahanradikalharusmelihatprosesbisnissecarakeseluruhan.
core concepts of bpi
CORE CONCEPTS OF BPI
  • BAGAIMANA ORGANISASI BISNIS DAPAT MENGUBAH KINERJANYA BERDASARKAN PERUBAHAN DARI CARA KERJA SATU KE CARA YANG LAIN.
  • PEMIKIRAN KEMBALI SECARA FUNDAMENTAL DAN MENDESAIN KEMBALI SECARA RADIKAL PROSES BISNIS UNTUK MENCAPAI PENINGKATAN DALAM KINERJA SEPERTI BIAYA, KUALITAS, PELAYANAN DAN KECEPATAN.
  • CARA BARU MELIHAT ORGANISASI
business process innovation bpi
BUSINESS PROCESS INNOVATION (BPI)

GAMBAR 5.

CARA BARU MELIHAT

ORGANISASI

PEMBAHARUAN

ORGANISASI

BUSINESS PROCESS

INNOVATION

  • VISI, MISI, NILAI
  • TUJUAN
  • STRUKTUR
  • KULTUR
  • PROSES
  • FOKUS PELANGGAN
  • PRODUK DAN JASA

PEMBERDAYAAN

SDM

KEPUASAN PELANGGAN

DAN NILAI BAGI PELANGGAN

MENINGKATKAN KONTRIBUSI

KARYAWAN PD ORGANISASI

perubahan paradigma manajemen
PERUBAHAN PARADIGMA MANAJEMEN
  • PARAGIDMA MANAJEMEN AKAN MENUNTUN MANAJER BAGAIMANA MENJALANKAN BISNIS.
  • PARADIGMA MANAJEMEN, MENJADI DASAR MUNCULNYA PRINSIP2 BISNIS YANG FUNDAMENTAL, YG DPT MEMBAWA PERUSAHAAN MENJADI PEMENANG DLM PERSAINGAN DAN MENJADI PERUSAHAAN YANG SEHAT.
bill gate business the speed of thought
BILL GATE (BUSINESS THE SPEED OF THOUGHT)
  • SELAMA TAHUN 1980-AN ORANG BERBICARA SOAL MUTU.
  • SELAMA TAHUN 1990-AN ORANG BERBICARA TENTANG REENGINEERING.
  • PADA TAHUN 2000-AN ORANG AKAN BERBICARA TENTANG KECEPATAN.
slide16

REALITAS BISNIS:

TIDAK ADA YANG KONSTAN

CARA-CARA USANG (TRADISI LAMA) DALAM PENYELENGGARAAN PROSES BISNIS HANYA MENJADI PARADIGMA MASA LALU (Michael Hammer, 1995)

slide17
Firman Allah dalam Al-Qur’an suratAr-Ra’dayat 11 (Q.S. 13-11) ygmaksudnya:
  • “Bagimanusiaadamalaikat-malaikat yang mengikutinyabergilirandimukadandibelakang. Merakamenjaganyaatasperintah Allah (MalaikatHafazhah). Sesungguhnya Allah takakanmerubahnasibsuatukaumsehinggamerakamerubahkeadaannya yang adapadadirimerekasendiri. Dan apabila Allah menghendakikeburukanteradapsuatukaum, makatakadaygdapatmenolaknya. Dan sekali-kali tidakadapelindungbagimerekaselainDia”.
hadist nabi muhammad saw
HadistNabiMuhammad saw

“Barangsiapaseseoranghidupnyapadahariini LEBIH BAIK dariharikemarinmakaiatermasukhamba Allah yang SUKSES. Barangsiapaseseorang yang hidupnyapadahariini LEBIH BURUK darihari yang kemarinmakaiaorang yang MERUGI. Barangsiapaseseorang yang hidupnyapadahariini SAMA DENGAN hari yang kemarinmakaiaadalahtermasukorang BODOH”. HadistRiwayat Ad-Dalimi.

analogi formula 1 f1
ANALOGI FORMULA 1 (F1)

* KELOMPOK PERTAMA

PEMBALAP YG BERADA DIKELOMPOK TERBELAKANG. MEREKA SELALU MENGHADAPI MASALAH DG MOBILNYA, SEPERTI MESIN DAN BAN SEHINGGA TDK BISA MELAJU DG KENCANG DAN HRS SERING MASUK PIT UTK PERBAIKAN ATAU MENGGANTI SESUATU.

  • KELOMPOK KEDUA

PEMBALAP YG SEDANG MELAJU CUKUP KENCANG, TETAPI SUDAH MELIHAT TANDA-TANDA APABILA TERUS MELAJU AKAN MENGHADAPI MASALAH, SEHINGGA MASUK KE PIT UTK PERBAIKAN, DAN DPT TERHINDAR DARI MASALAH YG DPT TIMBUL.

  • KELOMPOK KETIGA

PEMBALAP MELAJU DG KENCANG, TDK MELIHAT ATAU MERASAKAN SUATU MASALAH DG MOBILNYA SEKARANG MAUPUN KE DEPAN. NAMUN, TETAP MASUK PIT UTK PERBAIKAN ATAU PENGGANTIAN, SEHINGGA KECEPATAN MOBILNYA DPT MENIGGALKAN PESAING LEBIH JAUH LAGI.

implementasi bpi yg sebenarnya bukan bpi
IMPLEMENTASI BPI YG SEBENARNYA BUKAN BPI
  • TEKNOLOGI INFORMASI (IT) MEMILIKI PERAN YG SANGAT SIGNIFIKAN DLM BPI, AKAN TETAPI REKAYASA ULANG PADA SOFTWARE TDK SAMA DG BPI. PENGGUNAAN IT MENCIPTAKAN PROSES OTOMATISASI YG AKAN MENGHASILKAN CARA KERJA YG LEBIH EFISIEN. OTOMATISASI TDK SAMA DG BPI.
  • BPI BUKAN PULA PERAMPINGAN ATAU RESTRUKTURISASI. PERAMPINGAN ATAU RESTRUKTURISASI TERJADI KETIKA ADA PENYESUAIAN ANTARA DEMAND DAN SUPPLY.
  • BPI BUKAN PULA REORGANISASI. BPI BIASANYA DIIKUTI OLEH PERAMPINGAN ORGANISASI. BPI TERJADI PADA SKALA POSES, SEDANGKAN REORGANISASI TERJADI SEBAGAI AKIBAT DARI DILAKUKANNYA BPI.
  • BPI TIDAK SAMA DENGAN TQM. BPI MENCARI TEROBOSAN DARI PROSES YG ADA UTK KEMUDIAN MENGGANTINYA DG YG BARU. TQM MEMPERBAIKI PROSES YG ADA DAN MEMPERBAIKINYA SECARA BERKELANJUTAN.
four major form of innovation
FOUR MAJOR FORM OF INNOVATION
  • PRODUCT INNOVATION

1. NEW PRODUCTS

2. IMPROVED PRODUCTS

  • SERVICE INNOVATON

1. NEW SERVICES

2. IMPROVED SERVICES

  • PROCESS INNOVATION

1. NEW AND IMPROVED WORK OPERATION

2. METHODS AND PROCESSES

  • TECHNICAL INNOVATION

1. NEW AND IMPROVED MACHINES DESIGN

2. TOOLS; ENGINEERING AND LAYOUT

typical processes in manufacturing firms
TYPICAL PROCESSES IN MANUFACTURING FIRMS
  • OPERATIONAL

1. Product development

2. Customer acquisition

3. Customer requirements identification

4. Manufacturing

5. Integrated logistics

6. Order management

7. Post-sale service

  • MANAGEMENT

1. Performance monitoring

2. Information management

3. Asset management

4. Human resource management

5. Planning and resource allocation

a framework for process innovation
A FRAMEWORK FOR PROCESS INNOVATION
  • A High-Level Approach to Process Innovation

IDENTIFYING PROCESSES FOR INNOVATION

IDENTIFYING CHANGE LEVERS

DEVELOPING PROCESS VISIONS

UNDERSTANDING EXISTING PROCESSES

DESIGNING PROTOTYPING THE NEW PROCESS

key activities in identifying processes for innovation
KEY ACTIVITIES IN IDENTIFYING PROCESSES FOR INNOVATION
  • Enumerate major processes
  • Determine process boundaries
  • Assess strategic relevance of each process
  • Render high-level judgment of the “health” of each process
  • Qualify the culture and polities of each process
key business process of leading companies
KEY BUSINESS PROCESS OF LEADING COMPANIES

IBM XEROX

  • Market information capture * Customer engagement
  • Market selection * Inventory management and logistics
  • Requirement * Product design and engineering
  • Development of hardware * Product maintenance
  • Development of software * Technology management
  • Development of services Production and operation management
  • Production * Market management
  • Customer fulfillment * Supplier management
  • Customer relationship * Information management
  • Service * Business management
  • Customer feedback * Human resource management
  • Marketing * Leased and capital asset management
  • Solution integration * Legal
  • Financial analysis * Financial management
  • Plan integration
  • Accounting
  • Human resources
  • IT infrastructure
peta proses bisnis semikonduktor it
PETA PROSES BISNIS SEMIKONDUKTOR IT
  • GAMBAR 6.

KOMUNIKASI PELANGGAN

KONSEP

PASAR

PELANGGAN

PENGEMBANGAN

MANUFAKTUR

PENGEMBANGAN

STRATEGI

PENGEMBANGAN

PRODUK

DESAIN &

DUKUNGAN

PELANGGAN

PEMENUHAN

PESANAN

PENGEMBANGAN KEMAMPUAN MANUFAKTUR

memilih proses utk inovasi
MEMILIH PROSES UTK INOVASI

TIGA KRITERIA UNTUK MEMBANTU PILIHAN

  • Kegagalan

Proses-prosesmana yang paling payah?

  • Kepentingan

Proses-prosesmana yang mempunyaidampakterhadappelanggan?

  • Kelayakan

Proses-prosesmana yang saatini paling mudahuntukdiinovasi?.

tiga kekuatan yg dihadapi pelaku bisnis 3p atau 3c
TIGA KEKUATAN YG DIHADAPI PELAKU BISNIS3P ATAU 3C
  • PELANGGAN (COSTUMERS)
  • PERSAINGAN (COMPETITION)
  • PERUBAHAN (CHANGE)

KARAKTERISTIK 3P ATAU 3C INI SUNGGUH BERBEDA DENGAN ARTINYA DI MASA LALU.

masalahnya
MASALAHNYA

BISNIS SEKARANG MEMBUTUHKAN SESUATU YANG BERBEDA DALAM MEMASUKI ABAD 21.

ARTINYA:

PELAKU BISNIS HRS MELAKUKAN INOVASI PROSES BISNIS ATAU MEREKAYASA ULANG (REENGINEERING) PROSES BISNIS UNTUK MENCIPTAKAN PROSES BARU ATAU PRODUK BARU.

mewujudkan business process innovation
MEWUJUDKAN BUSINESS PROCESS INNOVATION

PERBAIKAN MINOR TDK AKAN CUKUP UTK MENCAPAI PENINGKATAN LUAR BIASA DLM KINERJA, ORGANISASI HRS MELAKUKAN TEROBOSAN DG MELIHAT PROSES BISNIS SECARA KESELURUHAN YG MEMOTONG PINTAS HIERARKI FUNGSIONAL ORGANISASI (Michael Hammer, 1995).

a typical cross functional process
A TYPICAL CROSS-FUNCTIONAL PROCESS
  • GAMBAR2.

MANUFACTURING

MARKETING

RESEARCH

AND

DEVELOPMENT

NEW PRODUCT DEVELOPMENT

NEW PRODUCT

PROTOTYPE

COMPETITOR ANALYSIS

MARKET RESEARCH

persoalannya
PERSOALANNYA
  • BAGAIMANA ORGANISASI MENGINOVASI PROSES BISNISNYA?
  • DIMANA HARUS MEMULAINYA?
  • SIAPA YANG MELAKSANAKAN?
  • DARI MANA IDE-IDE PERUBAHAN RADIKAL BERASAL?.
pendorong inovasi bertahap atau radikal
PENDORONG INOVASI BERTAHAP ATAU RADIKAL
  • TUNTUTAN PELANGGAN
  • DORONGAN PESAING
  • KEINGINAN PEMEGANG SAHAM (PEMILIK)
  • TUNTUTAN KARYAWAN
  • DORONGAN DARI UU ATAU PEMERINTAH
  • KONDISI EKONOMI DAN POLITIK
kelompok bisnis yg melakukan bpi
KELOMPOK BISNIS YG MELAKUKAN BPI
  • EDANG MENGALAMI MASALAH BESAR
  • BELUM MENGALAMI KESULITAN BESAR, TETAPI KEDEPAN AKAN ADA MASALAH BESAR
  • SEDANG BERADA DALAM KONDISI PUNCAK
penyebab kegagalan bpi
PENYEBAB KEGAGALAN BPI
  • TDK ADA SISTEM MANAJEMEN YG MEMONITOR KINERJA PROSES BISNIS
  • TDK MAMPU MENGIDENTIFIKASI PROSES BISNISNYA
  • PERBAIKAN PROSES BISNIS TDK MEMBERIKAN KONTRIBUSI PADA OUTPUT BISNIS
  • TDK ADA KONSISTENSI DAN KOMITMEN
unsur unsur bpi
UNSUR-UNSUR BPI
  • SASARAN: MINIMISASI KANDUNGAN PROSES YG TDK BERNILAI TAMBAH
  • SKALA PERBAIKAN: RADIKAL
  • ORGANISASI: MENEKANKAN PERAN PROSES DLM ORGANISASI
  • FOKUS PADA PELANGGAN: BERORIENTASI HASIL
  • FOKUS PADA PROSES: IDEAL ATAU RAMPING
  • TEKNIK:

* PETA PROSES

* BENCHMARKING

* PENILAIAN DIRI

* SI/IT

* KREATIVITAS

strategi implementasi bpi
STRATEGI IMPLEMENTASI BPI
  • TUNJUKKAN KESAN TDK MENGANCAM
  • BERIKAN ARGUMEN SESUAI KEPENTINGAN ORGANISASI
  • KURANGI PERLAWANAN DAN SELESAIKAN KONFLIK
  • BEKERJASAMA DG LINI LAIN
  • TAWAR MENAWAR DAN BUAT TRADE-OF
  • MEMULAI PERUBAHAN SEBAGAI EKSPRIMEN
  • MEMULAI DARI KECIL
kerangka analisis kebutuhan kesiapan bpi
KERANGKA ANALISIS KEBUTUHAN-KESIAPAN BPI

GAMBAR 2.

RISK ZONE

STRIKE ZONE

TINGGI

  • KUADRAN I
  • SURVIVAL
  • MELUNCURKAN
  • MENGELOLA RISIKO
  • MEMAKSIMUMKAN KOMITMEN
  • KUADRAN II
  • LAUNCH
  • MELUNCURKAN REDESAIN
  • MELAKUKAN INVESTASI
  • KAPABILITAS

CRITICAL

ZONE

KEBUTU

HAN

BISNIS

  • KUADRAN III
  • RECONSIDER
  • FOKUS PERBAIKAN
  • BERKELANJUTAN
  • * MENCIPTAKAN KESADARAN
  • KUADRAN IV
  • PARADIGMA BARU
  • FOKUS KASUS BISNIS
  • MEMBANGKITKAN KAPABILITAS

MANAGED

ZONE

RENDAH

KESIAPAN

TINGGI

kerangka analisis kebutuhan bpi
KERANGKA ANALISIS KEBUTUHAN BPI
  • KUADRAN 1 DAN 2: CRITICAL ZONE

BPI PERLU DILUNCURKAN SECEPATNYA

  • KUADRAN 3 DAN 4: MANAGED ZONE

BPI TDK MENDESAK (HATI-HATI)

  • KUADRAN 1 DAN 3: RISK ZONE

BPI FOKUS PERSIAPAN DAN KELOLA RESIKO

  • KUADRAN 2 DAN 4: STRIKE ZONE

BPI MENGHASILKAN KEUNGGULAN STRATEGIS

kuadran 1 survival kuadran 2 launch
KUADRAN 1: SURVIVALKUADRAN 2: LAUNCH
  • KUADRAN 1.

PERLU UPAYA PERBAIKAN KINERJA ORGANISASI BISNIS SECEPAT MUNGKIN. USAHA PADA KUADRAN 1 BERISIKO TINGGI DAN MEMBUTUHKAN KOMITMEN DUKUNGAN MAKSIMAL.

  • KUADRAN 2.

PERLU DILAKUKAN PERBAIKAN KINERJA ORGANISASI BISNIS TAPI TDK MENDESAK, RESIKO MODERAT, MAFAAT PD INVESTASI PENGEMBANGAN.

kuadran 3 reconsider kuadran 4 advantage
KUADRAN 3: RECONSIDERKUADRAN 4: ADVANTAGE
  • KUADRAN 3.

ORGANISASI SEHAT DAN TDK MEMERLUKAN PERBAIKAN DRAMATIS, TDK COCOK BILA DILENGKAPI BPI, LEBIH BAIK PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN.

  • KUADRAN 4.

TDK ADA KEBUTUHAN MENDESAK AKAN PERBAIKAN DRAMATIS, TAPI AKAN ADA KEUNGGULAN STRATEGIS DALAM MELAKSANAKAN BPI. BERUPAYA MENCIPTAKAN PARADIGMA BARU.

kerangka melaksanakan bpi
KERANGKA MELAKSANAKAN BPI

GAMBAR 3.

REVIEW

MEREALISASIKAN

STRATEGIK

5

MENCIPTAKAN

LINGKUNGAN

1

VISI

ANALISIS

DIAGNOSIS &

REDESAIN PROSES

2

MEMBUAT PERCONTOHAN

DAN MELUNCURKAN

4

MERESTRUKTURISASI

ORGANISASI

3

menciptakan lingkungan
MENCIPTAKAN LINGKUNGAN
  • KEMBANGKAN VISI
  • DAPATKAN DUKUNGAN CEO
  • RUMUSKAN RENCANA DAN PELATIHAN
  • IDENTIFIKASI PROSES UTAMA
  • TUNJUK TIM/PEMIMPIN PROGRAM
  • KOMUNIKASIKAN VISI, TUJUAN DAN RENCANA UNTUK MENCAPAINYA.
menganalisis mendiagnosis dan redesain proses
MENGANALISIS, MENDIAGNOSIS DAN REDESAIN PROSES
  • MEREKRUT DAN MELATIH TIM
  • IDENTIFIKASI HASIL DAN KETERKAITAN PROSES
  • MENGANALISIS PROSES YANG ADA
  • MENGDIAGNOSIS KEADAAN
  • MELAKUKAN BENCHMARK
  • REDESAIN PROSES (MODEL ESIA)
  • MENELAAH KEBUTUHAN PERSONEL PROSES BARU
  • MENELAAH KEBUTUHAN TEKNOLOGI PROSES BARU
  • MENSAHKAN DESAIN PROSES BARU
merestrukturisasi organisasi
MERESTRUKTURISASI ORGANISASI
  • TELAAH SDM: STRUKTUR, KOMPETENSI DAN MOTIVASI
  • TELAAH KEMAMPUAN TEKNOLOGI
  • MERUMUSKAN BENTUK ORGANISASI BARU
  • MENENTUKAN PERAN BARU DAN PELATIHAN KARYAWAN
  • MENYEDIAKAN PELAYANAN
  • MENGEMBANGKAN INFRASTRUKTUR TEKNOLOGI BARU
membuat percontohan dan meluncurkan
MEMBUAT PERCONTOHAN DAN MELUNCURKAN
  • PILIH PROSES UNTUK PILOT PROYEK
  • BENTUK TIM
  • LIBATKAN PELANGGAN DAN PEMASOK
  • MELUNCURKAN CONTOH PROSES (SEKALIGUS MENGAMATI)
  • MENELAAH PERCONTOHAN DAN UMPAN BALIK
  • PRIORITAS DAN IMPLEMENTASI BERTAHAP DI SELURUH ORGANISASI
merealisasikan strategi
MEREALISASIKAN STRATEGI
  • MENILAI KINERJA SETELAH REDESAIN
  • MENGKAPITALISASI PENINGKATAN KINERJA
  • MENGIDENTIFIKASI KEMAMPUAN PROSES BARU
  • MEMPERBAIKI TERUS MENERUS
model sistematis esia
MODEL SISTEMATIS (ESIA)

ELIMINATE (MENGELIMINASI)

  • PRODUK BERLEBIHAN
  • WAKTU TUNGGU
  • PERPINDAHAN
  • PERSEDIAAN
  • RUSAK/CACAT/REWORK
  • DUPLIKASI TUGAS
  • MEREFORMASI/FORMAT ULANG
  • INSPEKSI, DAN REKONSILIASI

SIMPLIFY

  • FORMULIR
  • PROSEDUR
  • KOMUNIKASI
  • TEKNOLOGI
  • ALIRAN PROSES
model sistematis esia1
MODEL SISTEMATIS (ESIA)

INTEGRATE

  • PEKERJAAN
  • TIM
  • PELANGGAN
  • PEMASOK

AUTOMATE

  • BERBAHAYA
  • MEMBOSANKAN
  • PENGUMPULAN DATA
  • TRANSFER DATA
  • ANALISIS DATA
dua pendekatan dlm bpi
DUA PENDEKATAN DLM BPI
  • PENDEKATAN SISTEMATIS MENGIDENTIFIKASI DAN MEMAHAMI PROSES YG ADA; MENGELOLA PROSES TSB SECARA SISTEMATIS UNTUK MENCIPTAKAN PROSES BARU GUNA MEMBERIKAN HASIL YG DIINGINKAN.
  • PENDEKATAN KERTAS BERSIH

SECARA FUNDAMENTAL MEMIKIRKAN KEMBALI CARA MENYAMPAIKAN PRODUK ATAU JASA; MERANCANG PROSES-PROSES BARU DARI AWAL.

pendekatan sistematis
PENDEKATAN SISTEMATIS
  • SKALA WAKTU PENDEK
  • PERUBAHAN SEPANJANG WAKTU
  • RESIKO LEBIH KECIL
  • LEBIH TEPAT DIKATAKAN BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (MANAJEMEN PROSES BISNIS). BUKAN: BUSINESS PROCESS INNOVATION (INOVASI PROSES BISNIS) ATAU BUSINESS PROCESS REDESIGN (MERANCANG ULANG PROSES BISNIS ATAU BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING (MEREKAYASA ULANG PROSES BISNIS).
pendekatan kertas bersih
PENDEKATAN KERTAS BERSIH
  • SKALA WAKTU MENENGAH & PANJANG
  • PERUBAHAN RADIKAL/FUNDAMENTAL
  • RESIKO LEBIH BESAR
  • LONJAKAN DRASTIS DLM KINERJA
  • KINERJA BURUK & MENGHADAPI KRISIS
  • PENDEKATAN SISTEMATIS GAGAL MENGHASILKAN PERBAIKAN KINERJA YG SIGNIFIKAN
  • LEBIH TEPAT DIKATAN BPI ATAU BPRd ATAU BPRe
  • KELEMAHAN UTAMA: PERUBAHAN ORGANISASI DAN PERUBAHAN BUDAYA
dr len polizotto
DR. LEN POLIZOTTO
  • HATI-HATILAH DENGAN INOVASI BESAR. ROI USAHA TERSEBUT MUNGKIN LEBIH RENDAH DARI PADA HASIL INOVASI INKREMENTAL (BERTAHAP).
bagaimana melakukannya
BAGAIMANA MELAKUKANNYA?

PENDEKATAN APAPUN YANG DIPILIH, SANGAT

DIPERLUKAN KOMBINASI:

  • MOTIVASI

MENGAPA PERBAIKAN DIBUTUHKAN?

TARGET NYATANYA APA?

  • SIKAP

MEMPERTANYAKAN

  • PENGETAHUAN

MEMAHAMI KEINGINAN PELANGGAN

MEMAHAMI PROSES; SDM & TEKNOLOGI

  • KREATIVITAS
beberapa pedoman sukses bpi
BEBERAPA PEDOMAN SUKSES BPI
  • DORONGAN DARI PUNCAK (CEO)
  • KOMUNIKASI; KOMUNIKASI
  • PERLAKUKAN KARYAWAN SECARA ADIL
  • HARUS JELAS TUJUAN BPI
  • SESUAIKAN SKALA DAN LINGKUP BPI DENGAN TUJUAN
  • TETAPKAN SASARAN KINERJA BPI YG AGRESIF
  • PAHAMI KEADAAN PROSES
  • PASTIKAN PROSES SESUAI KEBUTUHAN PASAR
  • ALOKASIKAN SUMBERDAYA
  • AKUI PERAN TI
the innovation process simplified
THE INNOVATION PROCESS (SIMPLIFIED)

GAMBAR 4.

IDENTIFIKASI

MASALAH DAN

KESEMPATAN

MENGANALISIS;

MENDIAGNOSIS

SITUASI

MENGGALI IDE

UNTUK

PENYELESAIAN

MEMONITOR DAN

MENGEVALUASI

HASIL

MEMBERIKAN

USUL DAN

METODE

IMPLEMENTASI

RENCANA

MENGATASI

PENOLAKAN

MEMUTUSKAN

UNTUK

DITERUSKAN

process improvement vs process innovation
PROCESS IMPROVEMENT VS PROCESS INNOVATION

IMPROVEMENT INNOVATION

TINGKAT PERUBAHAN INCREMENTAL RADIKAL

TITIK MULAI PROSES YG ADA KERTAS BERSIH

FREKUENSI CONTINUOUS ONE-TIME

JANGKA WAKTU PENDEK PANJANG

PARTISIPASI BOTTOM-UP TOP-DOWN

CAKUPAN TERBATAS PADA LUAS;

FUNGSI TERTENTU ANTAR FUNGSI

RISIKO MODERAT TINGGI

TEKNIK UTAMA STATISTICAL IT

TIPE PERUBAHAN CULTURAL CULTURAL DAN

STRUKTURAL

process improvement and process innovation
PROCESS IMPROVEMENT AND PROCESS INNOVATION
  • GAMBAR 5.

PROCESS

IMPROVEMENT

PROCESS

INNOVATION

PACE OF CHANGE

ONE QUALITY

PROGRAM

TIME

the four action framework
THE FOUR ACTION FRAMEWORK

GAMBAR 7.

REDUCE

Which factors should be

Reduced well below the

Industry’s standard?

ELIMINATE

CREATE

A NEW

VALUE

INNOVATION

Which of the factors that

the industry takes for

Granted should be

Eliminated?

Which factors should be

Created that the industry

Has never offered?

RAISE

Which factors should be

Raised well above the

Industry’s standard?

continuous improvement
CONTINUOUS IMPROVEMENT

COMMITMENT/

MANAGEMENT

RESPONSIBILITY

GAMBAR 8.

S

A

T

I

S

F

A

C

T

I

O

N

R

E

Q

U

I

R

E

M

E

N

T

S

C

U

S

T

O

M

E

R

C

U

S

T

O

M

E

R

STRATEGIC

POLICY

MANAGEMENT

REVIEW

DOCUMENTS

EVALUATION

IMPLEMENTATION

the principle of thought and actions
THE PRINCIPLE OF THOUGHT AND ACTIONS
  • QUALITY FIRST
  • STAKEHOLDER (SATISFACTION)
  • THE NEXT PROCESS IS OUR STAKEHOLDERS
  • SPEAK WITH DATA
  • UPSTREAM MANAGEMENT (PARTICIPATE)
the role it in process innovation
THE ROLE IT IN PROCESS INNOVATION

IT as Enabler New Process Design IT as Implementer

OPPORTUNITIES

MODELING TOOLS

SYSTEMS & INFORMATION

ENGINEERING

CONSTRAINTS

the impact of it on process innovation
THE IMPACT OF IT ON PROCESS INNOVATION

IMPACT EXPLANATION

  • Automational Eliminating human labor from a process
  • Informational Capturing process information for purposes of understanding
  • Sequential Changing process sequence, or enabling parallelism
  • Tracking Closely monitoring process status and objects
  • Analytical Improving analysis of information and decision making
  • Geographical Coordinating processes across distances
  • Integrative Coordination between tasks and processes
  • Intellectual Capturing and distributing intellectual assets
  • Disintermediating Eliminating intermediaries from a process
epilog
EPILOG

PI MEMPUNYAI:

  • SATU TUJUAN: PERBAIKAN NYATA DLM KINERJA; MENINGGALKAN STATUS QUO; PERBAIKAN EFISIENSI; EFEKTIVITAS; & KEMAMPUAN ADAPTASI
  • SATU FOKUS: PROSES; PROSES MEMBAWA DUA PILAR YANG LAIN YAITU SDM DAN TEKNOLOGI
  • SATU SYARAT: KOMITMEN MANAJEMEN
kasus kasus bpi
KASUS-KASUS BPI
  • IBM CREDIT CORPORATION
  • FORD MOTOR COMPANY
  • PT KODAK INDONESIA
  • HALLMARK CARDS, Inc.
  • TACO BELL
  • PENGALAMAN “TELKOM”