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Ch12 銷售與作業規畫

Ch12 銷售與作業規畫. 企碩一甲 李玟萱 企碩一甲 林則宇 資管一甲 蔡昀橋 醫管一甲 林宏昇. 課程:生產與作業管理. 簡報大綱. 12-1 銷售與作業規劃的意涵. 你 的公司也 面臨一樣的問題嗎 ?. 待補訂單 現金周轉困難 供需失調 營業計畫落後. 為什麼生意好的時候總是缺貨,讓我的 顧客失望 ?. 是嗎 ? 到了這個月的第 4 天,我們才拿到修正的預測報告,不管現在採取什麼行動都來不及了啦 !!. 當我們從銷售部門取得預測資料,還來得及採取行動時 ……. 等一下 !! 這是因為我們預測到需求會轉好.

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Ch12 銷售與作業規畫

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Presentation Transcript


  1. Ch12銷售與作業規畫 企碩一甲 李玟萱 企碩一甲 林則宇 資管一甲 蔡昀橋 醫管一甲 林宏昇 課程:生產與作業管理

  2. 簡報大綱 Page 2

  3. 12-1 銷售與作業規劃的意涵

  4. 你的公司也 面臨一樣的問題嗎? 待補訂單 現金周轉困難 供需失調 營業計畫落後 為什麼生意好的時候總是缺貨,讓我的 顧客失望? 是嗎? 到了這個月的第4天,我們才拿到修正的預測報告,不管現在採取什麼行動都來不及了啦!! 當我們從銷售部門取得預測資料,還來得及採取行動時……. 等一下!!這是因為我們預測到需求會轉好 你們怎麼不早說呢?只要你們要求,我可以早幾個月給你 總裁 作業 副總裁 銷售 副總裁 銷售與作業規劃 (sales and operations planning, S&OP) 財務 副總裁 我有話要說,為了一個沒有出現的「需求轉好」,囤積了許多存貨,現金全卡在上面了!!

  5. 12.1 銷售與作業規劃的意義 總合作業規劃(aggregate operations plan) • 規劃內容: 年度與季業務規劃轉換成中期(3~18個月)的工時與產量 • 構成人員:高階經營團隊 • 規劃目的: • 協助高階管理者掌握營運狀況 • 提升顧客服務、降低庫存、縮短前置時間、穩定生產率

  6. 12-2 概觀銷售與作業規劃活動

  7. 12.2 概觀銷售與作業規劃活動 • 銷售與作業規劃(sales and operations planning, S&OP):又稱總合規劃 • 協助企業平衡供需為規劃的目標 • 強調跨功能部門作業的重要性 • 包含一般管理、銷售、作業、財務與產品開發

  8. 12.2 概觀銷售與作業規劃活動 透過產品與銷售量之統合,兩部門得以建立 滿足市場需求的計畫 • 建立未來三至十八個月的銷售計畫 • 作業部門:計畫通常以產品群為單位 • 行銷部門:涵蓋銷售獎勵計畫與其他行銷活動

  9. 主要作業與 供應規劃活動 長期 流程規劃 • 長期:每年進行一次,1 年以上 • 中期:以周、月或季為單位,3~18個月 • 短期:以日或週為單位,1天~6個月 策略性產能規劃 供應網路規劃 銷售與作業規劃 中期 預測與需求管理 總合作業計畫 銷售計劃 製造業 服務業 物流業 主排程 每周人力及顧客排程 車輛產能規劃 物料需求規劃 車輛負載配置 短期 訂單排程 派車排程 每日人力及顧客排程 倉儲收貨規劃

  10. 12-3 總合作業計畫

  11. 12.3 總合作業計畫 • 計畫內容:排定各產品群中期(三至十八個月)的生產率 • 目標:決定最佳化的生產量、人力水準與在庫數量 • 生產率(Production Rate):單位時間(例如每小時或每天)內完成的產品數 • 人力水準(Workforce Level):生產所需的員工數 • 在庫數量(Inventory on Hand):前期未使用完的庫存量

  12. 12.3 總合作業計畫 • 總合作業規劃形式視情況而定 • 包含規劃目標和假設的正式報告 • 簡單計算人力需求(特別是小公司) • 總合作業規劃步驟 • 以公司年度計畫為起點(常見作法) • 模擬許多不同主生產排程,配合各主生產排程計算產能需求,核對現有人力與設備量

  13. 12.3 總合作業計畫 • 生產規劃環境 原物料供應 市場需求 競爭者行為 公司外部 生產規劃 外包 經濟環境 公司內部 目前 實際產能 目前人力 存貨水準 必要的 生產活動

  14. 12.3 總合作業計畫 • 針對外部環境:難以控制 • 淡季降價促銷,旺季減少促銷、調高售價 • 生產互補性產品 • 針對內部環境:可控制性 • 生產規劃策略(production planning strategies)

  15. 12.3 總合作業計畫 • 生產規劃策略(production planning strategies) • 純粹策略(只使用一種) • 混合策略(兩種以上) • 外包 (風險較高) 追趕策略 工時調整策略 平穩策略

  16. 12.3 總合作業計畫 預算:總合計畫是預算編列流程的關鍵 相關成本(四種成本) • 基本生產成本:特定時段下,生產特定產品的固定與變動成本 • 生產率變動相關成本:聘雇、訓練、遣散費用 • 存貨成本:存貨的資金成本,倉儲、保險、稅負、毀損及產品過時成本 • 缺貨成本:趕工成本、顧客喪失信心,損失銷貨的機會成本 (難以量化)

  17. 12-4 總合生產計劃技術

  18. 12.4 總合生產計劃技術 總合生產計劃技術 • 試誤法(Cut and Try) • 個案1 : CA&J 公司(製造業) • 個案2 : Tucson公園與遊憩管理處(服務業應用) • 平準化排程 • 個案1:豐田汽車 • 數學技巧 • 線性規劃 (Linear Programming)

  19. 12.4 總合生產計劃技術 試誤法的解析 • 什麼是試誤法 • 數學上的意涵 愛德華·李·桑代克(Edward Lee Thorndike 1874-1949)美國心理學家

  20. 12.4 總合生產計劃技術 個案1 : CA&J 公司(製造業) 需求 成本 假設 期初存貨:400件 安全存量:月需求的25% 假設安全存量都未派上用埸,所有各期末存貨皆為安全存量 產量計劃

  21. 12.4 總合生產計劃技術 事前工作-安全存貨與銷售預測 1.二月份安全存貨為1,500 * 0.25 = 375 2.二月份產量為需求預測+安全存量-期初存貨(1,500+375-450=1,425)

  22. 12.4 總合生產計劃技術 方案1:追趕策略 Chase Strategy

  23. 12.4 總合生產計劃技術 方案2:平準策略, Level Strategy

  24. 12.4 總合生產計劃技術 方案3:外包策略 員工人數 =(850單位/月*6個月*5小時/單位)/(125工作天*8小時/工作天)=25人

  25. 12.4 總合生產計劃技術 方案4:工時調整策略

  26. 12.4 總合生產計劃技術 四種方案的比較 試誤法並不能保證找到最小成本的解決方案 配合LExcel等試算表程式,可以快速估算成本,並提供極佳的情境模擬分析

  27. 全職員工需求 兼職員工需求 12.4 總合生產計劃技術 個案2 : Tucson公園與遊憩管理處 兼職人員 平均薪資 $4.05/hr 福利支出 薪水的百分之11 管理費用 薪水的百分之25 外包所有兼職工作 185萬 • 全職直接員工 •  平均薪資  $4.45/hr • 福利支出 薪水的百分之17 • 管理費用 薪水的百分之20 • 外包所有正職工作 160萬  平均116人 平均120人

  28. 12.4 總合生產計劃技術 方案1 • 維持116名全職直接員工 • 將部份工作排至淡季以平準全工作負荷 • 繼續雇用120名相當於全職的兼職人員來滿足高需求 季節

  29. 12.4 總合生產計劃技術 方案2 • 維持50名全職直接員工 • 120名相當於全職的兼職員工 • 將66名全職員工的工作外包,外包成本為 $1,100,000

  30. 12.4 總合生產計劃技術 方案3 • 將120名相當於全職的兼職工作全部外包, 外包成本 $1,850,000 • 將116名全職工作人員的工作皆外包, 外包成本$1,600,000

  31. 12.4 總合生產計劃技術 比較方案的成本 最佳方案

  32. 12.4 總合生產計劃技術 平準化排程 • 定義: 在一時間內,將生產量維持在一固定水準。每一期間內, 員工數量保持不變,使用低存貨,並根據雇客需求拉引(pull) 生產。 • 優點(是JIT生產的基礎): 1.使存貨與在製品-最少化 2. 可隨時修正產品的生產-彈性大 3.產量平穩 4.外購零件只在需要時送達 大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)

  33. 12.4 總合生產計劃技術 豐田汽車課本案例 • 實例:豐田公司 總公司年度生產計畫 →每月/日的生產排程 步驟: 2個月前設定生產的車款與數量 →轉為一個月的細部規劃→通知供應商 →轉為日產量 20天,每天兩班(8hrs) 8*2*60min=960mins

  34. 12.4 總合生產計劃技術 應用平準化排程技術 1.採用重複性生產(裝配線) 2.系統產能>需求 3.在一段時間內,產量必須固定 4.採購、行銷、生產各項作業配合非常良好 5.存貨持有成本高 6.員工需學習多項技術 7.整備成本低

  35. 12.4 總合生產計劃技術 線性規劃 (Linear Programming; LP) • 線性規劃 應用條件:當成本與變數呈現線性關係,且需求固定時。 • 舉例: 假設一個農夫有一塊A平方千米的農地,打算種植小麥或大麥,或是兩者依某一比例混合種植。該農夫只可以使用有限數量的肥料F和農藥P,而單位面積的小麥和大麥都需要不同數量的肥料和農藥,小麥以(F1, P1) 表示,大麥以 (F2, P2) 表示。設小麥和大麥的售出價格分別為 S1 和 S2,則小麥與大麥的種植面積問題可以表示為以下的線性規劃問題: maxP =S1x1 +S2x2 (最大化利潤 ) s.t. x1+x2 ≦ A (種植面積的限制) F1x1+F2x2≦F (種植面積的限制) P1X1+P2X2≦P (肥料數量的限制) x1≧0 X2≧0 (不可以栽種負數的面積)

  36. 12.4 總合生產計劃技術 視情況而定 • KANBAN是一件美麗的洋裝。有人看到一位名叫TOYOTA的小姐穿著一件漂亮的洋裝,她立刻衝到街上買了一件類似的衣服 。很快的,她發現她太肥了,根本穿不進去。想穿這件漂亮KANBAN裝,先瘦身再說!

  37. 12-5 平準化排程

  38. 12.5 平準化排程 平準化排程的優點 • 規畫整個生產系統,以有最少量的存貨與再製品 • 由於再製品的數量很少,因此可隨時進行產品的修正 • 整個生產系統的產量平穩 • 外購零件只在需要時送達,通常直接送至生產線

  39. 12.5 平準化排程 如何應用平準化生產技術 • 必須採用重複性生產(裝配線型態) • 系統之產能需超過需求 • 在一段時間內(如一個月內) ,產量必須保持恆定 • 採購、行銷與生產作業必須保持順暢 • 存貨持有成本很高 • 設備成本低 • 員工必須學習多種作業技術

  40. 12-6 產出管理

  41. 12.6 產出管理 WHY? • 為何搭同一班飛機時,隔壁傢伙的票價是你票價的一半呢? • 為何提早半年預約旅館,會比沒有預約來的便宜? 產出管理

  42. 12.6 產出管理 • 定義 以適當的價格與時間,配置適當的產能給適合的客戶,以獲得最大產量或收益。 • 原因 滿足顧客需求的資源有限, 而生產管理可使 需求變得更容易預測。

  43. 例一 • 1980年代中期,美國航空開始有系統地採用電腦訂位系統,系統允許航空公司依據需求預測,及時更改任何航線的價格;同期的人民航空是一間低成本、不提供客艙服務的航空公司,後來被美國航空的產出管理所擊敗。 • 美國航空的訂位系統可以每小時更新競爭激烈航線的訂位情況,使公司可以隨時調整價格,提供與人民航空同等的價位。 HOW?

  44. 12.6 產出管理 最能發揮生產管理的五項特性 • 需求可以客戶做區隔 • 固定成本很高而變動成本較低 • 存貨易損壞 • 產品可預先出售 • 需求變動性高

  45. 12.6 產出管理 產出管理運用 • 預測規劃期間的需求,再利用邊際效益的方式,決定在需求高出或低於平均值時的售價。 EX.航空業、出租汽車業、旅館業等

  46. 12.6 產出管理 產出管理系統的運作 • 顧客認為價格結構是合理的,價差是客戶可接受的。 • 處理顧客到達或開始的時間、停留時間、兩個顧客到達之間隔時間等情況之變異。 • 服務流程的管理。 • 對於直接影響預約滿額與價格變動,訓練員工及管理者標準化的因應方法。

  47. 價格與服務時間矩陣(一) • 產出管理是對需求的管理。 • Kimes及Chase提出兩項策略性構面:價格及服務期間,藉由這兩項構面建立矩陣。

  48. 12-7 結論

  49. 12.7 結論 • 銷售與作業規劃是將企業的策略及產能,轉換為人員需求、庫存水準及產量水準,此一規劃並非細部規劃工作。 • 需求變動無法避免,因此規劃系統必須保有足夠的彈性。 • 一旦決定生產規劃的決策規則後,必須貫徹執行,但在執行生產策略前,應先以歷史資料進行模擬,至少確定決策規則可適用於以前的狀況。 • 產出管理是企業調節需求有效的工具, 可協助企業更有效率地運作。

  50. Q&A

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