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Ch12 銷售與作業規畫

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Ch12 銷售與作業規畫. 企碩一甲 李玟萱 企碩一甲 林則宇 資管一甲 蔡昀橋 醫管一甲 林宏昇. 課程:生產與作業管理. 簡報大綱. 12-1 銷售與作業規劃的意涵. 你 的公司也 面臨一樣的問題嗎 ?. 待補訂單 現金周轉困難 供需失調 營業計畫落後. 為什麼生意好的時候總是缺貨,讓我的 顧客失望 ?. 是嗎 ? 到了這個月的第 4 天,我們才拿到修正的預測報告,不管現在採取什麼行動都來不及了啦 !!. 當我們從銷售部門取得預測資料,還來得及採取行動時 ……. 等一下 !! 這是因為我們預測到需求會轉好.

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Presentation Transcript
slide1

Ch12銷售與作業規畫

企碩一甲 李玟萱

企碩一甲 林則宇

資管一甲 蔡昀橋

醫管一甲 林宏昇

課程:生產與作業管理

slide3
12-1

銷售與作業規劃的意涵

slide4

你的公司也

面臨一樣的問題嗎?

待補訂單

現金周轉困難

供需失調

營業計畫落後

為什麼生意好的時候總是缺貨,讓我的

顧客失望?

是嗎? 到了這個月的第4天,我們才拿到修正的預測報告,不管現在採取什麼行動都來不及了啦!!

當我們從銷售部門取得預測資料,還來得及採取行動時…….

等一下!!這是因為我們預測到需求會轉好

你們怎麼不早說呢?只要你們要求,我可以早幾個月給你

總裁

作業

副總裁

銷售

副總裁

銷售與作業規劃

(sales and operations planning, S&OP)

財務

副總裁

我有話要說,為了一個沒有出現的「需求轉好」,囤積了許多存貨,現金全卡在上面了!!

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12.1 銷售與作業規劃的意義

總合作業規劃(aggregate operations plan)

  • 規劃內容: 年度與季業務規劃轉換成中期(3~18個月)的工時與產量
  • 構成人員:高階經營團隊
  • 規劃目的:
  • 協助高階管理者掌握營運狀況
  • 提升顧客服務、降低庫存、縮短前置時間、穩定生產率
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12-2

概觀銷售與作業規劃活動

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12.2 概觀銷售與作業規劃活動
  • 銷售與作業規劃(sales and operations planning, S&OP):又稱總合規劃
  • 協助企業平衡供需為規劃的目標
  • 強調跨功能部門作業的重要性
  • 包含一般管理、銷售、作業、財務與產品開發
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12.2 概觀銷售與作業規劃活動

透過產品與銷售量之統合,兩部門得以建立

滿足市場需求的計畫

  • 建立未來三至十八個月的銷售計畫
  • 作業部門:計畫通常以產品群為單位
  • 行銷部門:涵蓋銷售獎勵計畫與其他行銷活動
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主要作業與

供應規劃活動

長期

流程規劃

  • 長期:每年進行一次,1 年以上
  • 中期:以周、月或季為單位,3~18個月
  • 短期:以日或週為單位,1天~6個月

策略性產能規劃

供應網路規劃

銷售與作業規劃

中期

預測與需求管理

總合作業計畫

銷售計劃

製造業

服務業

物流業

主排程

每周人力及顧客排程

車輛產能規劃

物料需求規劃

車輛負載配置

短期

訂單排程

派車排程

每日人力及顧客排程

倉儲收貨規劃

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12-3

總合作業計畫

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12.3 總合作業計畫
  • 計畫內容:排定各產品群中期(三至十八個月)的生產率
  • 目標:決定最佳化的生產量、人力水準與在庫數量
    • 生產率(Production Rate):單位時間(例如每小時或每天)內完成的產品數
    • 人力水準(Workforce Level):生產所需的員工數
    • 在庫數量(Inventory on Hand):前期未使用完的庫存量
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12.3 總合作業計畫

  • 總合作業規劃形式視情況而定
  • 包含規劃目標和假設的正式報告
  • 簡單計算人力需求(特別是小公司)
  • 總合作業規劃步驟
  • 以公司年度計畫為起點(常見作法)
  • 模擬許多不同主生產排程,配合各主生產排程計算產能需求,核對現有人力與設備量
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12.3 總合作業計畫
  • 生產規劃環境

原物料供應

市場需求

競爭者行為

公司外部

生產規劃

外包

經濟環境

公司內部

目前

實際產能

目前人力

存貨水準

必要的

生產活動

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12.3 總合作業計畫

  • 針對外部環境:難以控制
  • 淡季降價促銷,旺季減少促銷、調高售價
  • 生產互補性產品
  • 針對內部環境:可控制性
  • 生產規劃策略(production planning strategies)
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12.3 總合作業計畫
  • 生產規劃策略(production planning strategies)
  • 純粹策略(只使用一種)
  • 混合策略(兩種以上)
  • 外包 (風險較高)

追趕策略

工時調整策略

平穩策略

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12.3 總合作業計畫

預算:總合計畫是預算編列流程的關鍵

相關成本(四種成本)

  • 基本生產成本:特定時段下,生產特定產品的固定與變動成本
  • 生產率變動相關成本:聘雇、訓練、遣散費用
  • 存貨成本:存貨的資金成本,倉儲、保險、稅負、毀損及產品過時成本
  • 缺貨成本:趕工成本、顧客喪失信心,損失銷貨的機會成本 (難以量化)
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12-4

總合生產計劃技術

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12.4 總合生產計劃技術

總合生產計劃技術
  • 試誤法(Cut and Try)
    • 個案1 : CA&J 公司(製造業)
    • 個案2 : Tucson公園與遊憩管理處(服務業應用)
  • 平準化排程
    • 個案1:豐田汽車
  • 數學技巧
    • 線性規劃 (Linear Programming)
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12.4 總合生產計劃技術

試誤法的解析
  • 什麼是試誤法
  • 數學上的意涵

愛德華·李·桑代克(Edward Lee Thorndike 1874-1949)美國心理學家

1 ca j

12.4 總合生產計劃技術

個案1 : CA&J 公司(製造業)

需求

成本

假設

期初存貨:400件

安全存量:月需求的25%

假設安全存量都未派上用埸,所有各期末存貨皆為安全存量

產量計劃

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12.4 總合生產計劃技術

事前工作-安全存貨與銷售預測

1.二月份安全存貨為1,500 * 0.25 = 375

2.二月份產量為需求預測+安全存量-期初存貨(1,500+375-450=1,425)

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12.4 總合生產計劃技術

方案3:外包策略

員工人數 =(850單位/月*6個月*5小時/單位)/(125工作天*8小時/工作天)=25人

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12.4 總合生產計劃技術

四種方案的比較

試誤法並不能保證找到最小成本的解決方案

配合LExcel等試算表程式,可以快速估算成本,並提供極佳的情境模擬分析

2 tucson

全職員工需求

兼職員工需求

12.4 總合生產計劃技術

個案2 : Tucson公園與遊憩管理處

兼職人員

平均薪資 $4.05/hr

福利支出 薪水的百分之11

管理費用 薪水的百分之25

外包所有兼職工作 185萬

  • 全職直接員工
  •  平均薪資  $4.45/hr
  • 福利支出 薪水的百分之17
  • 管理費用 薪水的百分之20
  • 外包所有正職工作 160萬 

平均116人

平均120人

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12.4 總合生產計劃技術

方案1
  • 維持116名全職直接員工
  • 將部份工作排至淡季以平準全工作負荷
  • 繼續雇用120名相當於全職的兼職人員來滿足高需求

季節

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12.4 總合生產計劃技術

方案2
  • 維持50名全職直接員工
  • 120名相當於全職的兼職員工
  • 將66名全職員工的工作外包,外包成本為 $1,100,000
slide30

12.4 總合生產計劃技術

方案3
  • 將120名相當於全職的兼職工作全部外包,

外包成本 $1,850,000

  • 將116名全職工作人員的工作皆外包,

外包成本$1,600,000

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12.4 總合生產計劃技術

平準化排程
  • 定義:

在一時間內,將生產量維持在一固定水準。每一期間內,

員工數量保持不變,使用低存貨,並根據雇客需求拉引(pull)

生產。

  • 優點(是JIT生產的基礎):

1.使存貨與在製品-最少化

2. 可隨時修正產品的生產-彈性大

3.產量平穩

4.外購零件只在需要時送達

大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)

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12.4 總合生產計劃技術

豐田汽車課本案例
  • 實例:豐田公司

總公司年度生產計畫

→每月/日的生產排程

步驟: 2個月前設定生產的車款與數量

→轉為一個月的細部規劃→通知供應商

→轉為日產量

20天,每天兩班(8hrs)

8*2*60min=960mins

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12.4 總合生產計劃技術

應用平準化排程技術

1.採用重複性生產(裝配線)

2.系統產能>需求

3.在一段時間內,產量必須固定

4.採購、行銷、生產各項作業配合非常良好

5.存貨持有成本高

6.員工需學習多項技術

7.整備成本低

linear programming lp

12.4 總合生產計劃技術

線性規劃 (Linear Programming; LP)
  • 線性規劃

應用條件:當成本與變數呈現線性關係,且需求固定時。

  • 舉例:

假設一個農夫有一塊A平方千米的農地,打算種植小麥或大麥,或是兩者依某一比例混合種植。該農夫只可以使用有限數量的肥料F和農藥P,而單位面積的小麥和大麥都需要不同數量的肥料和農藥,小麥以(F1, P1) 表示,大麥以 (F2, P2) 表示。設小麥和大麥的售出價格分別為 S1 和 S2,則小麥與大麥的種植面積問題可以表示為以下的線性規劃問題:

maxP =S1x1 +S2x2 (最大化利潤 )

s.t. x1+x2 ≦ A (種植面積的限制)

F1x1+F2x2≦F (種植面積的限制)

P1X1+P2X2≦P (肥料數量的限制)

x1≧0

X2≧0 (不可以栽種負數的面積)

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12.4 總合生產計劃技術

視情況而定
  • KANBAN是一件美麗的洋裝。有人看到一位名叫TOYOTA的小姐穿著一件漂亮的洋裝,她立刻衝到街上買了一件類似的衣服 。很快的,她發現她太肥了,根本穿不進去。想穿這件漂亮KANBAN裝,先瘦身再說!
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12-5

平準化排程

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12.5 平準化排程

平準化排程的優點
  • 規畫整個生產系統,以有最少量的存貨與再製品
  • 由於再製品的數量很少,因此可隨時進行產品的修正
  • 整個生產系統的產量平穩
  • 外購零件只在需要時送達,通常直接送至生產線
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12.5 平準化排程

如何應用平準化生產技術
  • 必須採用重複性生產(裝配線型態)
  • 系統之產能需超過需求
  • 在一段時間內(如一個月內) ,產量必須保持恆定
  • 採購、行銷與生產作業必須保持順暢
  • 存貨持有成本很高
  • 設備成本低
  • 員工必須學習多種作業技術
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12-6

產出管理

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12.6 產出管理

WHY?
  • 為何搭同一班飛機時,隔壁傢伙的票價是你票價的一半呢?
  • 為何提早半年預約旅館,會比沒有預約來的便宜?

產出管理

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12.6 產出管理

  • 定義

以適當的價格與時間,配置適當的產能給適合的客戶,以獲得最大產量或收益。

  • 原因

滿足顧客需求的資源有限, 而生產管理可使

需求變得更容易預測。

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例一
  • 1980年代中期,美國航空開始有系統地採用電腦訂位系統,系統允許航空公司依據需求預測,及時更改任何航線的價格;同期的人民航空是一間低成本、不提供客艙服務的航空公司,後來被美國航空的產出管理所擊敗。
  • 美國航空的訂位系統可以每小時更新競爭激烈航線的訂位情況,使公司可以隨時調整價格,提供與人民航空同等的價位。

HOW?

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12.6 產出管理

最能發揮生產管理的五項特性
  • 需求可以客戶做區隔
  • 固定成本很高而變動成本較低
  • 存貨易損壞
  • 產品可預先出售
  • 需求變動性高
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12.6 產出管理

產出管理運用
  • 預測規劃期間的需求,再利用邊際效益的方式,決定在需求高出或低於平均值時的售價。

EX.航空業、出租汽車業、旅館業等

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12.6 產出管理

產出管理系統的運作
  • 顧客認為價格結構是合理的,價差是客戶可接受的。
  • 處理顧客到達或開始的時間、停留時間、兩個顧客到達之間隔時間等情況之變異。
  • 服務流程的管理。
  • 對於直接影響預約滿額與價格變動,訓練員工及管理者標準化的因應方法。
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價格與服務時間矩陣(一)
  • 產出管理是對需求的管理。
  • Kimes及Chase提出兩項策略性構面:價格及服務期間,藉由這兩項構面建立矩陣。
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12-7

結論

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12.7 結論

  • 銷售與作業規劃是將企業的策略及產能,轉換為人員需求、庫存水準及產量水準,此一規劃並非細部規劃工作。
  • 需求變動無法避免,因此規劃系統必須保有足夠的彈性。
  • 一旦決定生產規劃的決策規則後,必須貫徹執行,但在執行生產策略前,應先以歷史資料進行模擬,至少確定決策規則可適用於以前的狀況。
  • 產出管理是企業調節需求有效的工具, 可協助企業更有效率地運作。