Comment piloter la réorganisation fonctionnelle ?

1. Comment piloter la réorganisation fonctionnelle ? XXXVIème Congrès de l’ADBU Yves WINCHENNE - GPB Conseil 15 septembre 2006

2. Présentation de l’intervenant • GPB Conseil accompagne le changement dans les organisations depuis 1985 • Deux consultants associés : Alain BURGER, Yves WINCHENNE • Depuis 1996, GPB Conseil intervient dans le domaine des bibliothèques : • Accueil et qualité de service • Diagnostic participatif de l’organisation de la formation (ex-SDBD) • Amélioration de l’animation d’un réseau Horizon dans un SICD • Développement du réseau des CF • Conception de dispositifs pédagogiques (formation-action, multimédia) • Etablissements concernés : SCD Aix/Marseille, SICD des Universités et Eni de Toulouse, SCD Toulouse I et III, SCD Lille II, Médiathèque-SAN St-Quentin-en-Yvelines, Ministère de l’Éducation Nationale DGES C3-3, Médiathèque de Suresnes, BnF.

3. Le changement fonctionnel : Essai de définition • Le changement fonctionnel c’est la recherche et la mise en œuvre de solutions organisationnelles pour remplir au mieux les missions des SCD dans un contexte d’évolution forte et dans le respect du principe de réalité : • reconnaître les évolutions du contexte (un consensus est souvent possible) • y faire face avec les ressources à disposition (c’est à ce niveau que le consensus devient plus « fragile ») • C’est en cela, notamment, que réside la complexité du changement fonctionnel.

4. De quels changements parle-t-on ? • Le développement de la bibliothèque numérique • avec comme enjeux : • renforcer le service aux étudiants (formation, …) • aller vers les enseignants chercheurs et les doctorants (thèses, archives ouvertes) • mais aussi renforcer les liens et les synergies du SCD avec son environnement universitaire : • relations avec les CRI • conseil de la documentation • inclure les différentes instances de l’université.

5. De quels changements parle-t-on ? (suite …) • L’évolution des publics du premier cycle : • évolution des comportements • augmentation des écarts de niveaux entre étudiants : • rapport au savoir • à l’écrit • à la technologie • Le changement des modalités de travail et de coopération scientifique dans la recherche.

6. De quels changements parle-t-on ? (suite …) • En conclusion … • La nécessité de redéfinir l’offre de service globale : • services associés • penser l’accès aux ressources dans leur globalité : physique et virtuelle • Avec comme cible des publics stratégiques, compte tenu des enjeux : • étudiants premier cycle • enseignants chercheurs/doctorants.

7. De quels changements parle-t-on ? (suite …) • Ces changements recouvrent des dimensions multiples : • techniques • conduite du changement (cœur de l’exposé) • compétences métiers • identité métier • Avec la nécessité de changer l’angle d’attaque : penser offre de service et organisation adéquate en interne • passer d’une logique d’acquisition à une logique de service • assouplir l’organisation centrée sur les statuts.

8. Des changements engagés, socles des évolutions à venir ? • Des changements réels sont intervenus, ou sont en cours dans les BU avec : • la mise en place d’équipes de direction • la mise en place de fonctions transverses • le développement de démarches projet • Ce sont autant de leviers à nos yeux pour réussir le changement fonctionnel.

9. Des changements engagés, socles des évolutions à venir ? (suite …) • Ces démarches rencontrent des obstacles : • coexistence d’une culture directive (et administrative) avec dans certains cas une « culture autogestionnaire » • l’organisation verticale, en silos • Leur mise en œuvre comporte des risques : • ces projets, s’ils ont été mal menés, peuvent avoir cristallisé des résistances • des projets inaboutis peuvent faire perdre toute crédibilité à une démarche de changement fonctionnelle.

10. Des changements engagés, socles des évolutions à venir ? (suite …) • Des changements menés qui font apparaître des difficultés :(certaines semblant parfois indépassables par les directions) • faible dynamique autour des projets (ce sont toujours les mêmes qui sont volontaires) • manque de leviers pour faire participer les autres • résistances de certains personnels aux évolutions (ne veulent pas se former, accepter les évolutions, …) • Des contraintes fortes : • nous sommes conscients que le cadre de travail en GRH n’est pas optimisé (statuts, postes d’encadrement non pourvus, …) • Notre point de vue basé sur notre expérience pour poursuivre ces avancées : Travailler sur les représentations et mettre en place une démarche de changements fondée sur l’idée de processus.

11. Les différentes dimensions du changement fonctionnel • Le sens : • la prise en compte des représentations et du sens : • les acteurs ont des représentations différentes selon leur position, fonction, statut dans l’organisation • la reconnaissance et le partage du sens et des enjeux est un « détour » possible et nécessaire • La définition des finalités et des objectifs : • capacité des différents acteurs : • à partager les finalités • à s’identifier à celles-ci • à les traduire en objectifs opérationnels et en contributions.

12. Les différentes dimensions du changement fonctionnel (suite …) • La conduite du changement : • les modalités de coopération : • elles sont liées auxstatuts et à l’historique dechaque établissement (constitution del’établissement, projetsinaboutis,…) • cette dimension doit être reconnuecomme un point de travailen soi (apprentissage dela coopération, investissement de forme) • ce travail d’apprentissage de la coopération aboutit à une clarification (et une évolution) de larépartition des rôles et desresponsabilités • les modalités de conduite du projet et de prise de décision : • nécessite de sortird’un modèlecentralisé reposant sur laseuleautoritéhiérarchique • cette dimension suppose d’êtretravaillée collégialementau niveaude l’équipedeDirection.

13. Les différentes dimensions du changement fonctionnel (suite …) • Les compétences et les potentiels : • tout changement a un impact sur les compétences effectives • les compétences sont aussi bien individuelles et que collectives • nécessité d’identifier les compétences acquises et les potentiels et de les développer au-delà d’une logique de statuts • L’évolution de l’organisation : • passer d’une organisation et d’un fonctionnement traditionnels à une organisation plus fluide et transversale.

14. Points méthodologiques • « Penser processus » : • les représentations et les rôles peuvent bouger plus qu’on ne croit • être attentif à ce qui peut susciter une dynamique collective • être attentif au processus d’appropriation • se placer dans une perspective d’ajustement permanent de l’action au service de la finalité • Principes de conduite du changement : • distinguer pilotage stratégique et opérationnel : • permet de clarifier les rôles • structure le processus de changement (accueillir et délimiter l’expression des acteurs) • positionner les différents acteurs • positionner le pilote de projet : • animateur de la démarche en s’appuyant sur le cadre proposé • veille au bon développement de la dynamique de changement.

15. Points méthodologiques (suite …) • Principes de conduite du changement (suite) • ajuster les questionnements aux responsabilités de chaque niveau d’acteur : • bien distinguer ce qui relève du stratégique et de l’opérationnel • travailler le positionnement de l’encadrement • nécessité d’une reconnaissance de ce que le changement engage pour chacun • ne pas négliger le diagnostic et l’élaboration de scénarios de changement partagés : • travailler sur les représentations du changement avec chaque niveau d’acteurs (entretien, groupe de travail) • réaliser un état des lieux, la finalité, les enjeux et les objectifs du changement • mettre en place des restitutions différenciées auprès de chaque niveau d’acteurs • construire des scénarios et des plans d’action sur le même principe

16. Points méthodologiques (suite …) • Communiquer : • développer la crédibilité par la preuve : • associer les acteurs en communiquant à chaque phase du projet • dire ce qu’on va faire, faire ce qu’on a dit, montrer les réalisations • mettre en place un processus de validation élargi : • impliquer tous les acteurs dans la démarche • mettre en place des restitutions dynamiques incluant une prise de parole des acteurs • enrichir et valider les contenus qui se dégagent au fur et à mesure.

17. L’équipe de direction dans la conduite du changement fonctionnel • Importance du rôle de l’équipe de Direction pour porter la démarche à chaque étape du changement fonctionnel : • définir une vision : • repérer les changements à initier • identifier les enjeux • prioriser les actions à mener • engager l’action : • identifier et positionner le pilote et les modalités de fonctionnement de l’équipe de Direction en mode projet • lancer, piloter et accompagner la démarche participative

18. L’équipe de direction dans la conduite du changement fonctionnel (suite …) • Importance du rôle de l’équipe de Direction pour porter la démarche à chaque étape du changement fonctionnel (suite …) : • soutenir la démarche et la médiatiser : • valoriser les acquis de la démarche • motiver par la preuve • communiquer sur l’état d’avancement du projet • communiquer sur les résultats (externes / internes) • évaluer l’action : • définition d’indicateurs à différents niveaux (réalisation, usage, impact).

19. L’équipe de direction dans la conduite du changement fonctionnel (suite …) • Un outil de diagnostic pour l’équipe de Direction : la roue TMS • Présentation de l’outil

20. La roue TMS Explorateurs Explorateur Promoteur Créateur Innovateur Evaluateur Développeur Propulseur Organisateur Informateur Conseiller Organisateurs Conseillers Finalisateur Producteur Supporteur Mainteneur Contrôleur Inspecteur Contrôleurs

21. L’équipe de direction dans la conduite du changement fonctionnel (suite …) • Un outil de diagnostic pour l’équipe de Direction : la roue TMS : • présentation de l’outil : • on parle bien de rôles et pas de définitions de fonction • liste des rôles : innovateur … • rôle de coordination = centre de la roue • un constat : • une équipe équilibrée comporte tous les rôles • équipe peu performante = domination de certains rôles / faible poids des autres • utilisation de l’outil : • diagnostic d’équipe de direction • connaître ses « préférences » et celles de son équipe • travailler à construire la complémentarité au sein de l’équipe • déléguer - recruter – former.

22. Conclusion • Pour résumer : • un changement fonctionnel nécessaire dans une période de mutation forte pour les SCD • des points de difficultés structurelles qui supposent un changement de point de vue sur l’organisation et ses ressources • Autant de défis pour les Directeurs de SCD qui supposent de : • prendre en compte chaque situation pour mettre en œuvre des processus spécifiques de changement • lier entre eux les différents projets ponctuels et renforcer la cohérence (et sa perception par les différents acteurs) pour faire avancer l’ensemble de l’organisation • développer la culture de direction en équipe et le fonctionnement en mode projet.