Download
uvajanje sistemov kompetenc model iranje poslovne uspe nosti n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Uvajanje sistemov kompetenc Model(iranje) poslovne uspešnosti PowerPoint Presentation
Download Presentation
Uvajanje sistemov kompetenc Model(iranje) poslovne uspešnosti

Uvajanje sistemov kompetenc Model(iranje) poslovne uspešnosti

259 Views Download Presentation
Download Presentation

Uvajanje sistemov kompetenc Model(iranje) poslovne uspešnosti

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Uvajanje sistemov kompetencModel(iranje) poslovne uspešnosti GV Izobraževanje, d.o.o. Ljubljana, 29. januar 2003 Brane Gruban, ABC* direktor Dialogos, d.o.o., Ljubljana * (Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997)

  2. Od modnosti do odličnosti “Če stvari ne počnete odlično, jih raje sploh ne počnite! Če niso odlične, ne bodo dobičkonosne in ne zabavne... če pa v poslu niste zaradi dobička in ne zaradi zabave, kaj se v “biznisu” sploh greste!?” (Robert Towsend)

  3. Imperativi človeškega kapitala • menedžment se desetletja ukvarja s tem kako organizirati delovno silo na najbolj učinkovit način • povečevanje vhodnih parametrov*, faktorskega inputa, tj. števila ljudi in obsega kapitala ne ponuja več nobenih pravih učinkov! • Rešitev? Dodana vrednost preko večje produktivnosti zagotavljajo motivirani, inovativni zaposleni in... boljše ravnanje z njimi! • drugi faktor: interakcije med ljudmi (socialni kapital) – stroški interakcije naraščajo z večanjem obsega storitvenih delavcev (2/3!) in kompleksnostjo mrež/verige dodane vrednosti! • stroški dela predstavljajo 44% BDP (ZDA!) *Ekonomski output organizacije je funkcija števila zaposlenih pomnoženega s številom ur/delavca pomnoženega s produktivnostjo na delavca. Če se delovna sila zmanjšuje, delovni teden ostaja nespremenjen, je torej rast produktivnosti edini vzvod ekonomskega rezultata podjetij! Eout = f (N x ure/zap x prod/zap)

  4. Globalni tehnološki razvoj • Izziv: nenehno skrajševanje tehnoloških ciklusov! Nove tehnologije Nove vsebine dela Nova in nova znanja!

  5. Znanje ni dovolj... za učenje!? Znanje (kaj?) Veščine (kako?) Učenje Odnos (zakaj?)

  6. Kompetence... so vse sposobnosti in zmožnosti potrebne, da nekdo uspešno in učinkovito opravi določeno delo ali vlogo. Obsegajo znanja, veščine, spretnosti, lastnosti, vedenja, motive, stališča, vrednote...

  7. Upravljanje človeškega kapitala Jasnost vizije Upravljanje z org. kulturo Razvoj vodij in vodenja Razvoj kadrov Vodenje Opredelitev vlog Skladnost Skladnost med zahtevami DM in ljudmi Upravljanje z del. uspešnostjo Strategija upravljanja del. uspešnosti Zavzetost zaposlenih Nagrajevanje Zmožnosti zaposlenih

  8. Razvoj človeškega kapitala “Posebnost človeškega kapitala je v tem, da je edino premoženje, ki ga je mogoče razvijati. Kolo recimo, lahko večno pošiljate na seminarje, a se ne bo nikoli naučilo... leteti.” (Jac Fitz-enz)

  9. Model upravljanja delovne uspešnosti • Strategija • vizija • poslanstvo • vrednote • cilji • skupne • kompetence • Kaj? • cilji in nameni • standardi DU • rezultati 1. Načrtovanje delovne uspešnosti • Kako? • kompetence • vedenja • veščine • dejavniki DU 4. Pregled rezultatov programa DU 2. Izvajanje programa DU • Presojanje DU • prednosti • slabosti • potenciali • nagrajevanje • Coaching • razvoj kadrov • usposabljanje • načrtovanje • karier 3. Analiza in ocenjevanje DU

  10. Letni razgovor je šele začetek poti? Kompetenčni modeli v vlogi prenove org. kulture Integralni kompetenčni modeli- poslovni procesi (vrednote, TQM) Modeli utemeljeni na kompetencah (kaj, kako) Vpliv na poslovne rezultate Tekoče upravljanje delovne uspešnosti Letni razgovor Stopnja integracije in potrebnih managerskih sposobnosti

  11. Upravljanje delovne uspešnosti Definiranje vloge DU = Z x M Priprava in izvajanje razvojnih načrtov Dogovor o nalogah, ciljih in standardih, ZK Usmerjanje in motiviranje Izvedba letnih in razvojnih razgovorov Spremljanje in analiziranje DU

  12. Upravljanje delovne uspešnosti • Kaj je treba doseči?...rezultati (cilji, naloge, vloge in standardi delovne uspešnosti) • Kako to lahko dosežemo?...vedenja (zahtevane kompetence za delo)

  13. Rezultati Kaj je posameznik dosegel? izzidi, rezultati merljive uresničitve doseženi cilji količina, kakovost, čas, stroški... Vedenja Kako je deloval? sledenje organizacijskim vrednotam doseganje zahtevanih kompetenc osebnostne lastnosti in karakteristike, navade osebni slog, zgled veščine, prepričanja,... Rezultati in/ali vedenja?

  14. Kompromis pri opisu delovnega mesta SPLOŠNI ENOSTAVNI NATANČNI

  15. Vsebinski del opisa delovnega mesta Vloga Z rečmi, opremo Z informacijami Z ljudmi Naloge ... 5 - 10 nalog Kaj? (rezultat) Osebni Skupinski Projektni Fukcionalni Cilji ... 3 - 5ciljev Vhodni Procesni Izhodni Standardi ... 1 - 3/nalogo Skupne kompetence ... 4 - 6 Kako? (vedenje) Delovno specifične ... 6- 12

  16. Postavljanje ciljev • Cilji morajo biti jasno določeni. • Biti morajo visoki in ambiciozni. • Časovno in drugače sledljivi. • Določeni sporazumno in ne zaukazani. • Lahko jih je nekaj, a ne preveč! • Nujna je pogosta in prava povratna informacija.

  17. ManagementBy Objectives! (ciljno vodenje )

  18. Managementby Blaming Others! (vodenje z obtoževanjem drugih)

  19. “Ko ste zadeli cilj, ste zgrešili...vse ostalo!”

  20. “V resnici so cilji sekundarni. Primarni so odnosi, ki omogočajo njihovo uresničitev.”

  21. HRM = ? HRM= Human Resources Management ali HRM= Human Relationship Management!

  22. Večnost modrosti “Najboljši vodje pomagajo sodelavcem uresničiti dve stvari: 1. postaviti cilje 2. uresničiti jih!” (Peter Drucker) “Razvoj sodelavcev ne vključuje prisilek uresničevanju ciljev organizacije. Ne pomeni manipulacije vedenja ljudi, da bi ustrezalo potrebam organizacije. Pomeni razvoj odnosov znotraj katerih mora potem posameznik izbrati in prevzeti odgovornost za svoj razvoj, svoje načrte in sposobnosti ter se naučiti, kako jih spraviti v življenje!” (Douglas McGregor, HBR, 1957)

  23. Vloga in Naloge • Vloga: z enim stavkom izraženo bistvo, smoter, pomen opisanega delovnega mesta v organizaciji • Delovne naloge: z rečmi, z informacijami in z ljudmi;

  24. Standardi delovne uspešnosti Kriteriji: • obseg dela • zahtevnost dela • jasnost zahtev • zrelost • predvidljivost • ... Vložki Procesi Izložki Izzidi S čim imajo zaposleni opraviti pri delu? Kako zaposleni opravljajo svoje delo? Koliko je bilo opravljeno? Kakšni so rezultati ali posledice opravljenega? • Kriteriji: • odzivni časi • ciklusni čas • učinkovitost • stroški • definiranost procesa • ... • Kriteriji: • količinska merila • število servisiranih • kupcev • vrednost (posla) • ... • Kriteriji: • zadovoljstvo • uresničitev • stroški • ustreznost • ugled, status • nepričakovane • odpovedi • ...

  25. Kompetence • Značilnosti in karakteristike ljudi, ki imajo za posledico učinkovitost in nadpovprečno delovno uspešnost! • Sklop znanj, veščin in vrednot ali motivov, ki vplivajo na vlogo ali odgovornosti, ki jih ima posameznik v delovnih procesih in ki imajo visoko stopnjo korelacije z delovno uspešnostjo. Mogoče jih je meriti po skupno sprejetih standardih. Možno jih je izboljšati z urjenjem in razvojem ljudi. Modeli kompetenc so izjemno učinkovito orodje, s katerih zaposlenim komuniciramokaj od njih pričakujemo in kako to lahko dosežejo!

  26. Razlogi za uvajanje sistema kompetenc • Integralna povezava letnih (razvojnih) razgovorov, ocenjevanja delovne uspešnosti, razvoja kadrov, sistema usposabljanja in sistema nagrajevanja s strategijo, z vizijo, s poslanstvom, vrednotami in kulturo • Razvoj znanj in veščin potrebnih za stalno rast in učenje ter spreminjanje • Komuniciranje in utrjevanje želenega in pričakovanega vedenja zaposlenih, zlasti vodij • Postavljanje jasnih prioritet vodenja in ravnanja z ljudmi • Usmerjenost na vrednost/kakovost za kupca • Premoščanje opaznih vrzeli v veščinah posameznikov

  27. Razlogi za uvajanje sistema kompetenc 7. Razvoj in nadgradnja konkurenčnih prednosti podjetja 8. Definiranje kriterijev za izbiro in razvoj kadrov, posebej ključnih in perspektivnih kadrov ter potencialov 9. Strukturiranje težav zaznanih v letnih razgovorih 10. Razvoj naslednikov 11. Spodbujanje medodelčnega sodelovanja in timskega dela • Večja povezljivost poslovnih funkcij, večja učinkovitost in možnosti za objektivnejše nagrajevanje

  28. Usmerjenost vodij Visoka Timsko delo Usmerjenost v odnose z ljudmi Namen Nemoč! Naloge Nizka Nizka Visoka Usmerjenost v delo

  29. Kompetence: napoved uspeha... ? I. skupina kompetenc: Dosežki • Rezultatna naravnanost • Skrb za kakovost in urejenost (red) • Iniciativnost II. skupina: Podpora • Medosebno razumevanje • Naravnanost na stranke III. skupina kompetenc: Vplivanje • Vplivanje • Organizacijsko zavedanje in poznavanje organizacije • Grajenje odnosov (socialne mreže)

  30. Kompetence: napoved uspeha... ? IV. skupina kompetenc: Ravnanje (upravljanje) • Usmerjanje • Timsko delo in sodelovanje • Razvoj sodelavcev • Vodenje timov V. skupina: Problemsko razmišljanje • Tehnično znanje • Iskanje informacij • Analitično razmišljanje • Konceptualno razmišljanje

  31. Kompetence: napoved uspeha? VI. skupina kompetenc: Osebna učinkovitost • Samoobvladovanje in obvladovanje stresa • Samozaupanje • Delovna zavzetost (poslovna naravnanost) • Prožnost (McClelland)

  32. Model kompetenc skupne delovno specifične Sposobnost medosebne komunikacije Občutek za urejenost Sposobnost odkrivan- ja in odzivanja na priložnosti Sposobnost javnega nastopanja Sposobnost kreativ- nega mišljenja in izražanja Delegiranje nalog in postavljanje ciljev Prepoznavanje kompetenc sodelavcev Sposobnost analiti- čnega mišljenja in izražanja Za delo z ljudmi Zavzetost za doseganje rezultatov in prevzemanje odgovornosti Osebnostne in vedenjske Vestnost, poštenost, etičnost Obvladovanje lastnega dela in časa Sposobnost za ravnanje z ljudmi Za delo z informacijami Kompetence posameznikov Dajanje osebnega zgleda Obvladovanje konfliktov Pozitiven odnos do sprememb in zavzetost za stalno učenje Sposobnost uporabe funkcionalnega znanja in izkušenj Sposobnost strateškega mišljenja Sposobnost za delo v timu in skupini Sposobnost pogajanja Sposobnost odločanja Občutek za natančnost, ažurnost Sposobnost vodenja projektov Občutek za prostor, estetski videz in pozicioniranje Poznavanje poslovnih procesov

  33. ABC metoda prioretizacije kompetenc • Kompetenca je kritična in nujno potrebna…pod mus! B. Kompetenca je zelo zaželena…bilo bi zelo dobro! C. Kompetenca je dobrodošla…ne bo pa konec sveta!

  34. Ponderiranost kompetenc: prodajniki • sposobnost vplivanja • rezultatna naravnanost • iniciativnost • medosebno komuniciranje • samozaupanje • graditev odnosov • analitičnost • konceptualno razmišljanje • iskanje informacij • organizacijsko zavedanje ********** ***** ***** *** *** ** ** ** ** ** Kritična vstopna razlikovalna kompetenca Funkcionalno znanje o proizvodu ali storitvi Vir: L. Spencer

  35. Ponderiranost kompetenc: tehnični profili • rezultatna naravnanost • sposobnost vplivanja • konceptualno razmišljanje • iniciativnost • samozaupanje • medsebojno razumevanje • upoštevanje drugih • iskanje informacij • timsko delo • strokovnost ****** ***** **** **** *** *** ** ** ** ** Kritična vstopna razlikovalna kompetenca Razumevanje potreb kupcev in okolja Vir: L. Spencer

  36. Ponderiranost kompetenc: managerji ****** ****** **** **** **** *** ** ** ** ** ** • sposobnost vplivanja • rezultatna naravnanost • timsko delo in sodelovanje • analitičnost • iniciativnost • razvoj sodelavcev • samozaupanje • odločnost • iskanje informacij • vodenje tima • konceptualno razmišljanje Funkcionalno znanje in grajenje odnosov Kritična vstopna razlikovalna kompetenca Vir: L. Spencer

  37. Vloga kompetenc v razvoju kadrov • 1. • Planiranje • kadrov • planiranje • pridobitev • selekcija • izbira • ključni, • zvezde, • potenciali... • 2. • Razvoj • kadrov • plan razvoj • razvojni • razgovor • planiranje • kariere • izobraževalne • potrebe • 3. • Urjenje • usposabljanje • izobraževanje • trening • mentorstvo • 4. • Uspešnost • merjenje DU • nagrajevanje • motivacija • 5. • Vzdrževanje • ohranitev • kadrov • nasledstva • 6. • Zaključki • evalvacija • merjenje IK • izhodni • vprašalniki • audit

  38. Analiza zahtevanih kompetenc za delovno mesto/vlogo Definiranje • oprijemljivi podatki: prodaja, profit, produktivnost • predlogi in nominacije vodij • ocene sodelavcev (npr. slog vodij, ipd.) • mnenja strank Kriteriji DU 1 Identifikacija • izbira najboljših izvajalcev • izbira povprečnih izvajalcev Kriteriji Vzorec DM 2 Zbiranje podatkov 3 Vedenjski intervju Ekspertni panel Raziskave Ankete 360o vprašalniki Analiza vsebine dela Baze podatkov Opazovanje Identifikacija • vsebina dela • lastnosti najboljših izvajalcev = model kompetenc Naloge Zahtevane komp. 4 • vedenjski intervju • testi • ocenjevalni centri Validacija modela kompetenc 5 • izbira kadrov • izobraževanje • razvoj kadrov • letni razgovor • nasledstva • evalvacije izobraževanj, ipd. Aplikacije 6

  39. Model petstopenjske skale vrednotenja kompetenc Ocena 1 - 5 5 P r e d n o s t M o č Načrtuje ali izvaja strategije, ki doprinašajo učinkom opisane kompetence, praviloma v nestandardnih situacijah in ob prenašanju znanja na druge. 5 Pogosto uporablja vedenja višjega ranga te kompetence in vključuje druge posameznike in oddelke. 4 4 U s t r e z n o s t P r i m e r n o s t Dokazuje temeljno vedenje opisane kompetence kot odziv na specifične, vendar predvidljive dogodke ob razumevanju vhodnih parametrov za te dogodke. 3 3 Ne demonstrira minimalnih vedenjskih značilnosti, ki definirajo to kompetenco. 2 NE u s t r e z n o s t Š i b k o s t O m e j i t e v 2 Vedenja imajo občasno celo negativni učinek na opisano kompetenenco. 1 1

  40. Zanesljivost preverjanja kompetenc Ocenjevalni centri 0,65 Vedenjski intervju 0,48 - 0,61 Simulacije dela 0,54 Zmožnostni testi 0,53 Osebnostni testi 0,39 Bio podatki 0,38 Reference 0,23 Klasični intervjuji (nevedenjski) 0,05 - 0,19 Dodatne možnosti 360o povratna informacija Ključno usposobljenost ocenjevalca (L. Spencer, 1993)

  41. Vedenjski intervju • Izogniti se pastem tradicionalnega intervjuja • Uporabiti tehniko kritičnih dogodkov (kratke zgodbe) • Zelo skrbna priprava • Ustrezna struktura • Spraševani opiše situacijo, okoliščine, udeležence, čustva, vzroke, želje, ozadje, kaj je dejansko storil, kakšen je bil izzid, motive, odnos in razmišljanja o drugih, zanimivosti, itd. • Analiza razgovora • Večnamenska uporaba za različne HRM aplikacije

  42. Opis kompetence: pozitiven odnos do sprememb 0* 1* 2* 3* 4* 5* Opis stopenj Opis stopenj * Temeljniopis Vedenjska frekvenca Postavljati utečeno pod vprašaj. Biti sprožilec novosti in idej. Spodbujati druge k spremem- bam. Pripravljati pogoje za uspeh sprememb. Obvladovati procese (modele) sprememb. Nezavračanje novosti. Pripravljenost za vključevanje, iskanje informacij, samoini- ciativnost. Dajanje in sprejemanje pobud. Pozitivna naravnanost. Zavračanje kritizer- stva. Izboljševanja. Tolerantnost za drugačnost. Zmožnost implemeta- cije novosti. Proaktivnost in raziskovanje priložno- sti. Fleksibilnost. Pripravljenost za (samo)učenje. - kompetenca se ne zahteva ali ni potrebna - posameznik te kompetenca nima - negativno vedenje in vpliv na druge - posameznik obvladuje osnove - redko demonstrira pričakovana ved. • - obvladuje v • standardnih pogojih • - vedenje ustreza • 100% - obvladovanje v nepredvidenih raz. - iznajdljivost in vključevanje drugih • - planira in izvaja • - redno uporablja • vedenja in znanja • prenaša na druge Nezadovoljivo, redko, neustrezno, nikoli, pod pričakakovanji, nesprejemljivo. 1 - pogosto nasprotuje in zavrača sprem- embe in kritizira brez argumentov - negativno vpliva na druge - ne daje nobenih idej in pobud - nerga ali je pasiven in se upira spremembam - načeloma, pasivno sprejema novosti, in je pripravljen na stalno učenje - ne argumentira razloge za nesprejemanje sprememb - raje je tiho in se ne izreka o pobudah, novostih - sprejme spremem- be pod prisilo ali le če so mu vsiljene - spremembe ne vzame za svoje - sprejema in sledi novostim - pripravljen se je vključevati v izobraževalne oblike - razume razloge razloge za spremembe - argumentira razloge za morebitno nestrinjanje - sprejema novosti - daje pobude - sprejema pobude - spremlja novosti - išče informacije, sprašuje - samoiniciativno išče drugačne rešitve - aktivno sodeluje v timih in pri aktivnostih za uvajanje sprememb - priporoča rešitve - spodbuja in motivira sodelavce za novosti in spremembe - prenaša stvari na druge sodelavce - pozna metode za uvajanje novosti - zgled za druge - stalno išče izboljašave - aktivno zavzemanje za spremembe Včasih, občasno, potrebne izboljšave, Zadovoljivo, za silo, blizu pričakovanj. 2 Pogosto, običajno, ustrezno, primerno, solidno, sprejemljivo, dosega pričakovanja 3 Redno, dosledno, nad pričakovanji, nadstandardno, zelo dobro, presega 4 Vedno, zgled, izjemno visoko nad, presega. 5 Vedenjska frekvenca Nikoli (0 - 19%) Redko (20 - 39%) Včasih (40 - 59%) Ponavadi (60 - 79%) Vedno (80 - 100%)

  43. Razviti določeno kompetenco? 1. Prepoznati zahtevano kompetenco: • prispevek uspešnosti • priložnost, da jo zaposleni lahko uporabijo 2. Razumeti kompetenco: • katere situacije jo zahtevajo? • prepoznavanje posledic, če je ne 3. Eksperimentiranje z implementacijo: • preizkušanje novih vedenj, razmišljanja, delovanja • dobro ocenjevanje doseženosti določene kompetence

  44. Razviti določeno kompetenco? 4. Prakticiranje nove kompetence: • uporaba v različnih situacijah • avtomatizem uporabe, spontanost, naravnanost 5. Integracija: • povezava z drugimi kompetencami v praksi • vaja, trening

  45. Gradnik upravljanja DU:Letni razgovor

  46. Pravica do ocenjevanja osebnosti?! “Delodajalec nima nobene pravice ukvarjati se z osebnostjo zaposlenih. In ti ne “dolgujejo” delodajalcu nobene zvestobe, nobene ljubezni, ali “pravega” odnosa! Dolgujejo biti le delovno uspešni in prav nič več! Vodje, managerji naj se ukvarjajo samo s tistimi spremembami vedenja, ki vodijo k večji delovni uspešnosti in učinkovitosti zaposlenih!” (Peter Drucker)

  47. Pasti tradicionalnih letnih razgovorov • Ne glede kako natančno so definirane ocenjevalne dimenzije delovne uspešnosti ali kvantificirani cilji, se subjektivnosti in vtisom ne moremo izogniti! • Ta arbitrarnost se nadaljuje s primerjavami med zaposlenimi vse do določanja plače! • Primerljivost med DM v različnih oddelkih ni možna... kar je nekje sprejemljivo, drugje preprosto ni dovolj! Ocenjevalci s(m)o... različni!? • Zahteva po nominalni distribuciji v plačnih sistemih, onemogoča ustrezno nagrajevanje in povzroča... nemotiviranost! Ocenjuje se cilje in ne vedenj!

  48. Pasti tradicionalnih letnih razgovorov • Sproščenost in podajanje pogostih, koristnih in uporabnih povratnih informacij, se ne dogaja... samo od sebe! • Vodje so paralizirani od občutka krivde in slabe vesti, saj ne želijo igrati boga, zaposleni pa ne želijo “navadne” hoje k spovedi!

  49. Pasti tradicionalnih letnih razgovorov • mnogi trdijo, da gre le za probleme vodij in da nič ni narobe s... sistemom!? • toda, managerji so del sistema letnih razgovorov!? • LR ni tehnika, ampak proces, ki vključuje ljudi in podatke • velik del krivde je v spoznanju, da ocenjujemo posledice vedenj namesto vedenj samih! • izvorni greh? Statični opisi delovnih mest = sistemizacija! • ljudje morajo vedeti tudi kako lahko nekaj uresničijo, ne le kaj. Vsaj osnovno navigacijo, mapo, topografijo vedenja... • tehnika kritičnih dogodkov in psihološka varnostna mreža!

  50. Kako iz njih? Časovnica: • določa jo koledar in ne ura! • najmanj dva LR letno: začetek (plan) in konec (realizacija) • vmes: trening in razvoj ljudi. • torej: letni razgovor skozi celo leto? • dnevnik kritičnih dogodkov in vedenj Jasnost opisov dela: • ni mogoča evalvacija, če se že o opisu DM... ne strinjava! • samo ključni standardov DU ali odgovornosti