Ing. Radomír Matyáš, CSc. září 2007 - PowerPoint PPT Presentation

ing radom r maty csc z 2007 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Ing. Radomír Matyáš, CSc. září 2007 PowerPoint Presentation
Download Presentation
Ing. Radomír Matyáš, CSc. září 2007

play fullscreen
1 / 21
Ing. Radomír Matyáš, CSc. září 2007
136 Views
Download Presentation
hakan
Download Presentation

Ing. Radomír Matyáš, CSc. září 2007

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Ing. Radomír Matyáš, CSc.září2007 Vliv firemní kultury na sdílení zkušeností v praxi

  2. Znalosti a zkušenosti - nejcennější kapitál Znalosti a zkušenosti jsou nejcennějším kapitálem společnosti, který má vliv na efektivní využití jiných druhů kapitálu Proto stojí za to přemýšlet o systému sdílení zkušeností

  3. Co je účelem systému sdílení zkušeností? • Aktivovat a využít existující znalosti a zkušenosti pro • snížení nákladů • lepší obsluhu trhu • lepší fungování infrastruktury společnosti • Zvýšit výkonnost firmy • Rozšířit klíčové kompetence společnosti • Urychlit vytváření a sdílení nových znalostí a zkušeností

  4. Co je účelem systému sdílení zkušeností? • Vyhnout se opakování chyb • Zesílit motivaci lidí k rozvoji společnosti týmovou spoluprací sdílením znalostí a zkušeností • Podpořit uspokojení lidí z práce • Kultivovat kulturu společnosti směrem k „učící se organizaci“

  5. Na čem stojí sdílení zkušeností • Primární je chování a jednání jednotlivce • Bez podpory a prosazení vedoucím zaměstnancem to nepůjde • Firemní kultura sdílení zkušeností podporuje (nebo brzdí) • Sdílení zkušeností se musí organizovat • Zkušenosti se musí dokumentovat (ICT).

  6. Na čem stojí sdílení zkušeností Ke zkušenosti vedou 3 stupně: • Data jako odraz reality • Informace jako provázání dvou dat (očekávání a realita) • Znalost jako účelné uspořádání informací o určitém jevu (a rozšiřování znalostí připojením a eliminací jiných informací) • Zkušenost jako praktické prokázání a ověření znalosti v realitě s další přidanou hodnotou

  7. Na čem stojí sdílení zkušeností • Primární je chování a jednání jednotlivce • Čínské přísloví o hladovém člověku: „nejde o to ulovit mu rybu, ale naučit ho rybařit“ • Arabské přísloví o tom, že: „koně můžeš přivést ke studni čiré vody, ale pít ho nedonutíš“ • Z toho poučení pro sdílení zkušeností

  8. Soukolí sdílení zkušeností Kultura Organizování Techniky Jednotlivec ICT Vedoucí

  9. Na čem stojí sdílení zkušeností • Na správném směru rotace kol v soukolí sdílení zkušeností • Na sladění sil působících v soukolí. Opačná síla ostatní kola brzdí, nadměrná síla ve správném směru se ztrácí bez patřičného efektu • Jestliže kterékoliv kolo musí roztáčet nebo přispívat k rotaci kol dalších, pak dochází ke ztrátě energie a celkový efekt je malý • Jestliže všechna kola se navzájem „vnímají“ a a podporují, pak dochází k synergii

  10. IPR Firemní kultura

  11. IPR Firemní kultura

  12. Sdílení zkušeností reflektuje kulturu společnosti Popis „příběhu“ – jak systém prakticky funguje (dobře i špatně) Popis události – shrnuté informace: • Mise, vize a strategie společnosti jsou přiměřeně komunikovány a lidé jim rozumějí • Učení a sdílení zkušeností jsou hodnotami firemní kultury. Opírá se o ně strategie rozvoje lidských zdrojů • Vždy existují nadšení lidé, kteří „svoji“ cestu sdílení zkušenosti najdou a top management o nich ví. • Vždy se najde dost lidí, vyznavačů „primitivního pragmatismu“, kteří systém sdílení zkušeností budou považovat za zbytečnou vědu

  13. Sdílení zkušeností reflektuje kulturu společnosti Popis „příběhu“ – jak systém prakticky funguje (dobře i špatně) Popis události – shrnuté informace: • Jedinečnost firmy se přeceňuje. • Firma se nepřiměřeně uzavírá v obavě ze ztráty unikátního know-how. • Přesto s respektem k obchodnímu tajemství systém sdílení zkušeností dobře funguje. • Chování a jednání jednotlivců není dostatečně operacionalizováno. Proto se nedá naplňování hodnot měřit.

  14. Dochází ke standardnímu sdílení zkušeností – v „normálním životě“ Jsou ostrovy fungujícího „vyššího“ sdílení zkušeností Není vybudován systém sdílení zkušeností Sdílení zkušeností je na okraji zájmu managementu Preferovanou kulturní hodnotou je plnění konkrétních úkolů pro dosažení krátkodobých ekonomických efektů Kultura nepodporuje otázky JAK a PROČ se věci dějí Osvícení jednotlivci sdílejí zkušenosti Zkušenostní kouči podporují SdZk Nepochopení systematické práce s know-how a SdZk Převládající individualistický přístup Nepozornost formování firemní kultury Slabá procesní infrastruktura která málo podporuje zákaznický přístup Toleruje se nedůslednost a neprofesionalita Sdílení zkušeností reflektuje kulturu společnosti Jaké jsou DŮSLEDKY tohoto „příběhu“(pozitivní i negativní) Jaké jsou PŘÍČINY tohoto příběhu:

  15. Sdílení zkušeností reflektuje kulturu společnosti Jaké je poučení z tohoto „příběhu“: • Pozitivní zkušenost z fungujícího systému: • Jednotlivci se mohou projevit a projevují se • Zkušenostní kouči pracují v pilotních projektech (Quick Wins) • Firemní kultura se formuje, ale pomalu • Potenciál zlepšení v chování a jednání lidí (jejich způsobilostí): • Vyšší způsobilosti v managementu znalostí • Vyšší způsobilosti manažerů ve vedení lidí a v řízení změn

  16. Sdílení zkušeností reflektuje kulturu společnosti Jaké je poučení z tohoto „příběhu“: • Potenciál zlepšení systému: • Definovat hodnoty firmy a programově formovat firemní kulturu • Operacionalizovat chování a jednání jednotlivce ve vztahu k hodnotám a promítnou do systému hodnocení zaměstnanců • Neznalost systému (pravidel) • Manažeři neznají management znalostí. Lékem je „učit se“ • I přijatá pravidla se nedodržují, nejsou vymáhána. Lékem je lidi vést a později je trestat nebo vyměnit

  17. IPR Znalostní - učící se organizace Peter Senge a jeho „Pátá disciplína“: • Mentální model • Ztotožnění s misí a vizí • Osobní způsobilosti k naplňování vize • Spolupráce a synergie • Stálé učení

  18. IPR Znalostní - učící se organizace Stephen Covey a „Sedm návyků vůdčích osobností“: • Buďte pro-aktivní • Začínejte s myšlenkou na konec • Dejte přednost důležitým věcem • Myslete způsobem výhra/výhra Osobní vize Osobní vůdcovství Osobní řízení Interpersonální vůdcovství

  19. IPR Znalostní - učící se organizace Stephen Covey a „Sedm návyků vůdčích osobností“: • Nejdříve pochopit a až potom být pochopen • Synergistická komunikace • Ostření pily Interpersonální vůdcovství Interpersonální vůdcovství Osobní řízení

  20. IPR Firemní kultura Je dobré, aby si zkušenostní kouč „obléknul montérky“ a sestoupil do úrovně pracovišť Cesta k cíli nevede poradami ani vysedáváním nad tzv.strategiemi ani rozsáhlou týmovou prací Cestu k cíli lemuje příklad – od top managementu směrem dolů a důslednost Nic nefunguje samo a jednou provždy – systém je třeba neustále udržovat a kultivovat Bez komunikace pozitiv i překážek se kultura kultivovat nedá Využití mentorů v seniorském programu je efektivní (znají, umí a mají respekt)

  21. Systém sdílení zkušeností Literatura a interní znalostní zdroje: • Sedm návyků vůdčích osobností, Stehen R. Covey • Bez zásad nemůžete vést, Stehen R. Covey, Pragma 2003 • Žijte 7 návyků – Buďte odvážní a změňte se, Stehen R. Covey, Pragma 2005 • 8. Návyk – Od efektivnosti k jedinečnosti, Stephen R. Covey, Management Press 2005 • Emoční inteligence, Daniel Goleman, Columbus 1997 • Budoucnost konkurence – Spoluvytváření jedinečné hodnoty se zákazníkem, C.K. Prahalad a Venkatram Ramaswamy, Management Press, 2005 • The Fifth Discipline – The Art and Practice for The Learning Organization, Peter M.Senge • Agenda 21, Michael Hammer • Rovnou k věci, Jack Welch a John A.Byrne • Firma 21.století, Zdeněk Souček, Professional Publishing 2005 • Don Miguel Ruiz, Čtyři dohody, Kniha moudrosti starých Toltéků, Pragma 1997 • Management znalostí v praxi, Ludmila Mládková, Professional Publising 2004 • Knowledge Management, Chris Collison a Geoss Parcel, Computer Press Brno 2005 • Projekt „Procesní řízení“ a diskuse s ITO CZ, s.r.o a Krauthammer International • Pilotní projekt „Sdílení zkušeností a vyšší produktivita a výkonnost procesu“ • Řídící procesy „Řízení lidských zdrojů“ a „Řízení změn“