UMC Utrecht 3.0 Strategie 2010-2015

1. UMC Utrecht 3.0 Strategie 2010-2015

2. Universitair Medisch Centrum UtrechtZorg, onderzoek en onderwijs Het UMC Utrecht is opgericht in 2000 met het samenvoegen van het Academisch Ziekenhuis Utrecht (AZU), het Wilhelmina Kinderziekenhuis (WKZ) en de Faculteit Geneeskunde van de Universiteit Utrecht 11.000 medewerkers, 1000 bedden, 3500 studenten, 2200 papers 150 promoties 2,340 geboorten 634 overledenen 41,400 uren op OK 1,620,928 website bezoekers 820,000 maaltijden 2,210 ton afval AcademischZiekenhuis Utrecht (AZU) Wilhelmina Kinderziekenhuis (WKZ) FaculteitGeneeskunde

3. Universitair Medisch Centrum UtrechtMissie en waarden • Het UMC Utrecht is een internationaal toonaangevend universitair medisch centrum waarin kennis over gezondheid, ziekte en zorg, voor patiënt en samenleving wordt gemaakt, getoetst, gedeeld en toegepast • Kernwaarden: • We zijn betrokken en gedreven • We vernieuwen en zijn nooit uitgeleerd • We nemen verantwoordelijkheid,en werken samen

4. Universitair Medisch Centrum Utrecht 3.0Derde strategienota voor de drie kerntaken Dynamische interactie tussen het UMC Utrecht, haar patiënten en de samenleving Multidisciplinaire teams werken aan oplossingen voor grote klinische vragen Versterken van de onderzoek en onderwijs infrastructuur en positionering als een internationaal toonaangevend kennisinstituut Innovatieomzetten in verbetering voor mens en maatschappij Vorming van het UMC Utrecht ‘Vernieuwing als opdracht’ 1999-2005 ‘Zorg voor kennis, kennis voor zorg’ 2006 - 2010 ‘UMC Utrecht 3.0’2010 - 2015

5. Historische contextOnderzoeksprogramma’s in een divisiestructuur • 2000-2009: divisiestructuur zeer succesvol geimplementeerd • Divisies van medische disciplines en een sterk decentrale besturingsfilosofie • Onderzoeksprogramma’s ontworpen als matrix, maar ontwikkeld richting afdelingen of divisies

6. Historische contextEvaluatie in 2009 1. Strategie ontwikkeling ‘De strategie was richtinggevend, maar was te impliciet in de te maken keuzes’ ‘Een goede uitgangssituatie voor het maken van keuzes’ 2. Strategie implementatie ‘Het besturingsmodel is succesvol, met ruimte voor verbetering bij divisieoverstijgende thema’s’ 3. Resultaten ‘De afgelopen periode heeft een financieel gezonde uitgangspositie opgeleverd’

7. De uitdagingKeuzes maken De snelheid van innovatie en de schaarste van toptalent en middelen dwingen ons te focussen op die gebieden waar we kunnen uitblinken in het vernieuwen van zorg door onderzoek en onderwijs We maximaliseren de inzet van strategische middelen en toptalenten op zes onderzoeksprogramma’s We versterken de organisatie op vijf thema’s: Kwaliteit & Veiligheid Innovatie & Valorisatie Branding & Relaties Talent. Leiderschap & Waarden Operationele Effectiviteit

8. Keuzes makenEen bottom-up, interactieve aanpak van lastige keuzes • Alle onderzoekers opgeroepen het eigen onderzoek te profileren (‘Call’) • Evaluatie criteria: • Potentieel om internationaal toonaangevend te zijn • Aantal betrokken Primary Investigators (PI’s) • Combinatie van zorg, onderzoek en onderwijs • Concrete winst voor gezondheid en innovatie in de nabije toekomst • Mate van gevraagde multidisciplinaire samenwerking • Aantal voorstellen: 61 • Aantal geselecteerd: 21 • Gegroepeerd in: 6 (speerpuntprogramma’s)

9. Brain Infection & Immunity Circulatory Health Epidemiologie Exp. Cardiologie Radiologie Neurologie Personalized Cancer Care MedischeOncologie Moleculaire Oncologie Chirurgie Epidemiologie Radiologie Regenerative Medicine and Stem Cells Child Health SamenwerkenDe organisatie van top talent in werkelijk multidisciplinaire teams

10. Onderzoek gericht op de toepassing van innovatieve methoden en behandelingen Ieder programma focust op drie tot vier ziektebeelden De inzet en werkwijzen van onderzoekers, opleiders en clinici zijn gebundeld in divisie-overstijgende en werkelijk multidisciplinaire teams Deze teams onderhandelen met divisies over de inzet van mensen, middelen en infrastructuur SamenwerkenDe organisatie van focus en gedeelde verantwoordelijkheid

11. UMC Utrecht 3.0Organisatie van dwarsverbanden en gedeelde verantwoordelijkheid = Bestaande entiteiten = Nieuwe entiteiten Kernteam Brain Kernteam Infection & Immunity Kernteam Circulatory Health Kernteam Personalized Cancer Care Kernteam Regenerative Medicine & Stem Cells Kernteam Child Health

12. De opdrachtInnovatie vanuit klinische behoeften van patiënt en samenleving Innovatie Fundamenteel onderzoek Translationeel onderzoek Klinische Studies Doelmatigheid onderzoek Experimentele & Topreferente zorg Basiszorg Ondersteunende Technologie Onderzoek Patiënt Organisatie van de zorg Klinische behoefte

13. Voorbeeld van de innovatieloopCentrum voor Beeldgestuurde Oncologische Interventie (CBOI) Radiotherapie…. …schieten op bewegende doelen

14. Voorbeeld van de innovatieloopMRI-gestuurde radiotherapie Impressie Prototype 1.5 T diagnostische MRI kwaliteit

15. CBOITopzorg aan toponderzoek koppelen Innovatie Fundamenteel onderzoek Translationeel onderzoek Klinische Studies Doelmatigheid onderzoek Experimentele & Topreferente zorg Basiszorg Ondersteunende Technologie Onderzoek Patiënt Organisatie van de zorg Klinische behoefte CBOI <2005 CBOI 2010 CBOI CBOI 2012

16. Totaal overzichtBeschikbaarheid als basis, programma’s als kern Onderwijs Phd / postdoc, B BMW, M BMS, B GNK, M GNK, M KGW, aios, np, pa, overige Onderzoeksinfrastructuur Innovatie Brain Infection & Immunity Circulatory Health Patiënt Onderzoek Personalized Cancer Care Regenerative Medicine & Stem Cells Child Health Klinische behoefte Ondersteunend aan programma’s, regionale functie/ 2nd opinion, Selecte topreferente functies Flankerende zorg Basiszorg, Intensive Care, Spoedeisende Hulp & Traumacentrum Beschikbaarheidfunctie

17. Consequentie & ConsistentieHet klopt pas als alles klopt… • Divisieoverstijgende klinische paden • Oprichting van nieuwe ‘centers’en klinieken(Oncology Center, Vascular Center) • Herinrichting van faciliteiten en infrastructuur(Poliklinieken, OK’s, cohort-faciliteiten, Biobanking,Gen-Cell Therapie faciliteit) • Strategische allianties(regionaal, nationaal en internationaal) • Opnieuw uitlijnen van de besturing(speerpunten, beoordelingssysteem, Balanced Scorecard)