slide1 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
STRATEGIE DI CORPORATE E GESTIONE AZIENDALE PowerPoint Presentation
Download Presentation
STRATEGIE DI CORPORATE E GESTIONE AZIENDALE

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 40

STRATEGIE DI CORPORATE E GESTIONE AZIENDALE - PowerPoint PPT Presentation


  • 188 Views
  • Uploaded on

STRATEGIE DI CORPORATE E GESTIONE AZIENDALE. Gestire un’impresa significa governare i fattori di produzione (uomini, risorse e rapporti con gli stakeholders) per assicurarle la sopravvivenza e lo sviluppo nel L.T. . LE DECISIONI PIU’ IMPORTANTI PER GOVERNARE UN’IMPRESA SONO QUELLE STRATEGICHE.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'STRATEGIE DI CORPORATE E GESTIONE AZIENDALE' - gratiana


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide1

STRATEGIE DI CORPORATE E GESTIONE AZIENDALE

Gestire un’impresa significa governare i fattori di produzione (uomini, risorse e rapporti con gli stakeholders) per assicurarle la sopravvivenza e lo sviluppo nel L.T.

LE DECISIONI PIU’ IMPORTANTI PER GOVERNARE UN’IMPRESA SONO QUELLE STRATEGICHE

Le decisioni strategiche sono le scelte di fondo riguardanti gli obiettivi e l’impiego delle risorse aziendali nel LUNGO TERMINE.

slide2

GERARCHIA DELLE STRATEGIE DELL’IMPRESA

Strategie di Corporate: riguarda lo sviluppo del campo di azione dell'impresa attraverso la scelta, in chiave tecnologico-produttiva, dei mercati e delle attività in cui operare

Strategie Competitive: indica le modalità con cui l’impresa decide di competere in un’area strategica d’affari per ottenere un vantaggio competitivo

Strategie Funzionali: indicano gli obiettivi e le modalità organizzative di ogni singola funzione (Produzione, Marketing, R&S, Finanza, ecc.)

slide3

Strategie di corporate

GERARCHIA DELLE STRATEGIE DELL’IMPRESA

slide4

LE STRATEGIE CORPORATE

  • Le alternative di fondo per sviluppare una strategia di corporate sono due:
  • lo sviluppo monosettoriale, quando l’impresa decide di crescere nel settore in cui opera sfruttando le competenze acquisite.
  • la diversificazione, quando l’impresa decide di sviluppare nuovi prodotti/mercati espandendosi in altri settori più o meno affini a quello in cui già opera.
slide5

STRATEGIE DI SVILUPPO MONOSETTORIALE

L’obiettivo di queste strategie è l’ottimizzazione dell’uso delle risorse aziendali e l’acquisizione di una crescente forza nei confronti di clienti, fornitori, concorrenti, distributori ecc.

  • La strategia di sviluppo monosettoriale si persegue secondo due modalità:
  • Integrazione orizzontale;
  • Integrazione verticale.
slide6

INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

Si ha integrazione orizzontale quando l’impresa espande l’attività a prodotti, processi e know-how affini alla filiera tecnologico-produttiva già esistente.

Tra le produzioni integrate sussistono vincoli tecnologici (stessa concezione dei cicli di lavorazione, fasi comuni di lavorazione, tecnologie simili) e di mercato (stesse politiche di distribuzione, promozione..). Per esempio è integrazione orizzontale quando un’impresa che produce lavatrici acquista un’impresa che produce frigoriferi, oppure crea nuove unità produttive che producono lavastoviglie.

slide7

OBIETTIVI DELL’INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

L’obiettivo dell’integrazione orizzontale è quello di aumentare la quota di mercato relativa detenuta dall’impresa rafforzando così la propria posizione ed il proprio potere di mercato.

  • l’azienda sfrutta la familiarità delle produzioni su cui si sviluppa:
  • Completa la gamma
  • Aumenta i segmenti serviti
  • Amplia l’area geografica

I mezzi utilizzato sono l’ampliamento del potenziamento degli impianti; nuove unità produttive, costituzione o acquisizioni di imprese similari.

slide8

Vantaggi e svantaggi dell’integrazione orizzontale

  • VANTAGGI
  • Tempi brevi di attuazione
  • lo sfruttamento di tutte le risorse disponibili
  • la maggior valutabilità dei rischi da parte degli organi imprenditoriali
  • SVANTAGGI
  • Maggiore rischio perché ci si concentra sullo stesso settore/mercato
  • l’aumento della dimensione aziendale può comportare sia difficoltà nel controllare il processo di crescita sia un aumento della attività burocratiche.
slide9

IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE L’INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

- quando l’impresa vuole preservare la posizione competitiva acquisita, rendendo più difficile l’ingresso nel settore di nuovi potenziali concorrenti

- quando ci si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del mercato

- quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di domanda non soddisfatta (fase di sviluppo del ciclo di vita del prodotto)

slide10

Esempio: Fiam Italia

Nasce a Pesaro nel 1973 da imprenditore che lavora da 15 anni nel vetro

Idea imprenditoriale: valorizzare il vetro non come materiale complementare o decorativo ma come protagonista dell’arredamento, per le proprietà estetiche, solidità e qualità funzionali

Punti di forza: qualità artigianali, costante innovazione tecnologica , design, tecnologie produttive

Diviene leader nel cristallo curvato

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

slide11

1961: Fullet, produttrice di vetri decorati

1963: Artiglass: vetrate artistiche

1965 Cromoglass: vetririflettenti (usando nuovo processo produttivo)

1970: Curvovetro, vetri bombati per immagini sacre e sportelli industria mobile

1973: Fiam (Fabbrica Italiana Accessori per Mobili), forniture vetri per industria mobile incorpora le altre attività ad eccezione di Artiglass che è anche subfornitrice di Fiam e si rivolge a industria e vetreria artistica

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

slide12

Il gruppo

  • Orizzonte è la finanziaria posseduta dalla famiglia
  • Da essa dipendono:
  • Fiam Italia
  • Artiglass
  • Liv’it: produzione complementi d’arredo (tavolini, poltrone, sedie)

Poi :

  • Forma & design costituita per distribuire diversi marchi (non solo Fiam) sul mercato USA

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

slide13

Esempio: le fasi che compongono la filiera tecnologico-produttiva di un’azienda che opera nel settore della produzione dei mobili sono: 1- taglio e produzione di tavole, 3- levigatura, 4- progettazione dei mobili, 5- produzione di componenti, 6- vari trattamenti, 7- verniciatura, 8- assemblaggio

Filiera tecnologico-produttiva

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Fase 6

Fase 7

INTEGRAZIONE VERTICALE

La strategia di integrazione verticale consiste in un processo di “internalizzazione sequenziale o verticale” (da qui la denominazione) delle fasi della filiera tecnologico-produttiva immediatamente collegate a quelle in cui già opera l’impresa.

slide14

OBIETTIVI/VANTAGGI DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE

- aumento valore aggiunto (dato dalla differenza tra il valore dei prodotti finiti ed il costo delle materie prime necessarie per realizzare la produzione);

- maggiore controllo sul ciclo produttivo (l’azienda riduce la sua dipendenza dall’esterno);

-aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti perché l’impresa aumenta la propria dimensione;

- aumentare la forza contrattuale dell’impresa e creare barriere all’entrata

-Migliorare l’efficienza aziendale

slide15

IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE L’INTEGRAZIONE VERTICALE

- quando l’impresa spenderebbe meno producendo internamente il prodotto di cui necessita piuttosto che acquistarlo sul mercato

- quando si è in presenza di un forte potere di mercato dei fornitori o dei clienti dell’azienda (esempio: quando ci sono pochi fornitori dell’impresa questi potrebbero imporre dei prezzi più alti)

- quando la domanda presenta tassi di crescita certi e stabili nel tempo

slide16

Limiti dell’integrazione verticale

- Aumento dei costi fissi e della rigidità aziendale;

- rischio di “blocco dell’apprendimento” in quanto l’impresa internalizzando più fasi della filiera tecnologico-produttiva può non specializzarsi in nessuna attività cioè non essere innovativa, originale e competitiva in alcuna fase della filiera tecnologico-produttiva;

- Aumento delle barriere all’uscita

slide17

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Fase 6

Fase 7

Filiera tecnologico-produttiva

Integrazione verticale a monte:

verso il mercato di fornitura

Integrazione verticale a valle:

verso il mercato di sbocco

Le forme dell’integrazione verticale

L’integrazione verticale può assumere due forme

- Integrazione a monteo ascendente: quando le fasi internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono precedenti (verso il mercato della fornitura) rispetto a quelle già svolte;

- Integrazione verticale a valleo discendente: quando le fasi internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono successive (verso il mercato di sbocco) a quelle già svolte.

esempio

PRODUZIONE DI MAGLIE

FILATURA

Integrazione discendente o a valle

Integrazione ascendente o a monte

ESEMPIO
slide19

Esempio di impresa integrata

Produzioni primarie

Produzioni intermedie

Produzioni terminali

Acciaio e ghisa

Semilavorati in acciaio

Trafilati, estrusi e laminati in metalli non ferrosi

Vernici

Particolari in gomma e in plastica

Fusioni in acciaio e ghisa

Fucinati in acciaio e metalli non ferrosi

Stampi, attrezzi e utensileria

Freni idraulici

Carburatori

Pompe ad iniezione

Autoveicoli e veicoli derivati

Autocarri

Autobus

Filobus

IMPRESA

MERCATO

slide20

Il caso Imab

Prefabbricati, carcassa e parti frontali (ante) dei mobili in variegati materiali (truciolare, nobilitato, melaminico) e in variegate dimensioni, bordi, forature (lavorazioni differenziate)

Integrazione verticale a valle con produzione di soggiorni e camere da letto con la costituzione di una nuova società

slide21

La nuova società ha dovuto affrontare un complesso processo di gestione di approvvigionamenti per soddisfare la varietà di offerta facendo però leva sul punto di forza di avere come fornitore Imab

ALTRI FORNITORI

IMAB

PRODUZIONE MOBILI

MERCATO FINALE

slide22

STRATEGIE DI CORPORATE DI DIVERSIFICAZIONE

La strategia di corporate di diversificazione si realizza quando un’azienda decide di sviluppare nuove produzioni in mercati nuovi anziché rafforzare la propria posizione nel settore in cui già opera

  • La strategia di diversificazione si persegue attraverso quattro modalità:
  • diversificazione orizzontale;
  • diversificazione correlata (o laterale);
  • diversificazione conglomerale.
slide23

Diversificazione e differenziazione

ATTENZIONE!

Diversificazione produttiva come strategia di espansione in business più o meno correlati

Diversificazione (differenziazione) del prodotto come offrire prodotti/servizi percepiti in modo differente dai consumatori

slide25

DIVERSIFICAZIONE ORIZZONTALE: quando le nuove produzioni sono destinate al segmento di clientela già servito, mentre lo sviluppo dei nuovi prodotti può essere effettuato mantenendo le tecnologie preesistenti oppure mediante tecnologie differenti. ES AZIENDA CHE PRODUCE LAVATRICI E LAVASTOVIGLIE

È la forma di diversificazione considerata meno rischiosa per l'impresa. Spesso consiste in una esplorazione del mercato ai fini di una espansione più forte da compiere in un momento successivo

slide26

DIVERSIFICAZIONE CORRELATA (O LATERALE): quando l’azienda entra in nuovi mercati sfruttando sinergie di ricerca, progettazione, sviluppo del prodotto, gestione della produzione e del rapporto con il mercato. ES di diversificazione correlata in termini tecnologici può essere quello di un’azienda che produce carta da parati che decide di produrre cartoni per imballaggi; un esempio di diversificazione correlata in termini di marketing può essere quello di un’azienda che produce prodotti per l’igiene della casa e decide di produrre prodotti alimentari (entrambe le produzioni, infatti, possono essere gestite con gli stessi canali distributivi).

Rispetto alla diversificazione orizzontale, la diversificazione correlata richiede un impegno gestionale maggiore in quanto sono minori le affinità sfruttabili dall’impresa.

slide27

DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE: quando l’azienda estende l’attività verso produzioni completamente nuove (senza alcuna affinità con le conoscenze già possedute dall’impresa), rivolte ad una clientela completamente diversa.

La diversificazione conglomerale è la strategia di diversificazione che presenta i più alti rischi di gestione (in quanto l’azienda non può sfruttare nessuna delle competenze acquisite) e i rischi di mercato più bassi (in quanto i mercati su cui si sviluppa non hanno alcun legame e quindi se dovesse andare male uno dei due l’altro non seguirebbe la stessa sorte).

slide28

OBIETTIVI/VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE

- Crescita aziendale;

- Aumento della redditività (trasferendo risorse da mercati meno attraenti a mercati più attraenti);

-Riduzione del rischio (compensando andamenti sfavorevoli in certi mercati serviti con quelli favorevoli di altri);

- Sfruttare opportunità di mercati promettenti;

-Non continuare ad investire in mercati in crisi;

- Sfruttare le competenze acquisite e non più adatte, in altri settori;

- Sfruttare le competenze non pienamente sfruttate;

slide29

LIMITI DELLA DIVERSIFICAZIONE

- la realizzazione della strategia di diversificazione richiede all’azienda tempi lunghi legati alla minore conoscenza dei nuovi settori in cui l’impresa decide di espandersi rispetto alle produzioni tradizionali ;

- la scarsa familiarità nei confronti delle nuove attività determina una minore possibilità di valutazione dei rischi gestionali da parte degli organi imprenditoriali ;

slide30

IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE LA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE

- quando l’azienda si trova ormai impossibilitata ad espandersi nel settore dove già opera perchè obsoleto, in crisi, caratterizzato da una domanda costantemente decrescente

- quando l’impresa possiede risorse in eccesso che non desidera reinvestire nelle attività che presiede intravedendo promettenti evoluzioni di altre attività (Microsoft acquisendo Yahoo).

- l’impresa vuole accrescere non solo il suo volume di affari, ma anche la sua immagine e la sua reputazione (Fiat ha lanciato una linea di abbigliamento con il suo marchio).

slide32

Il caso Asea Brown Boveri

100 paesi

146.000 persone

Nata nel 1883

- power technologies (trasformatori, misuratori di capacità, cablaggio)

- automation technologies (motori, strumenti di controllo, robot)

- oil, gas, petrochemical (impianti e prodotti raffineria)

- financial services

slide33

Il caso General Electric

Nata 120 anni fa da Edison Electric Light Company creata nel 1878; presente in100 paesi; quotata del 1896

Revenue 2001 125, 9 miliardi di dollari; profitto di 14,1 miliardi

250 impianti produttivi, 313.000 dipendenti di cui 168.000 in USA

HOME: - elettrodomestici; illuminazione; home confort e sicurezza; adesivi e elementi per costruzioni

BUSINESS: motori aerei; servizi di consulenza; illuminazione industriale; materiali chimici; sistemi biomedicali; software di automazione, trasporti (locomotive); materie plastiche

NBC

slide34

STRATEGIE DI FRONTEGGIAMENTO E GESTIONE DELLE CRISI: PROCESSI DI TURNAROUND E CRISIS MANAGEMENT

Sovente gli interventi strategici si rivolgono a fronteggiare situazioni di crisi.

Le crisi aziendali possono essere di due tipi:

- non congiunturali, più prevedibili

- improvvise, non prevedibili.

slide35

La CRISI NON CONGIUNTURALE si verifica quando l’impresa non è capace di conseguire profitti nel medio/lungo termine a causa di fenomeni strutturali sia di origine interna all’impresa (per esempio inefficacia manageriale) sia esterna (maturità del settore, declino del ciclo di vita del prodotto).

La CRISI IMPROVVISA è una situazione inattesa in cui si trova un’impresa sana quando è minacciata da imprevisti o da eventi dannosi e inaspettati (ad esempio “gravi incidenti industriali, avvelenamenti del prodotto, catastrofi ecologiche”)

slide36

L’USCITA DALLA CRISI NON CONGIUNTURALE IL TURNAROUND

Il processo di turnaround è finalizzato al risanamento economico-finanziario dell'impresa e al relativo sviluppo.

Generalmente il processo di risanamento inizia quando si presentano difficoltà di carattere finanziario.

Per prima cosa occorre confrontare i costi del risanamento con i costi di liquidazione e cessazione dell’impresa.

Qualora si identificasse la possibilità di risanare l’azienda può scegliere tra due principali strategie di risanamento:

- la ristrutturazione stragiudiziale (workout): cioè ristrutturazione dei debiti concordata con i creditori (che rinunciano a parte dei loro crediti)

- il risanamento gestionale: quando l’impresa attua interventi correttivi che le permettono da sola di ritornare in equilibrio.

slide37

MODALITA’ DI USCITA DA CRISI NON CONGIUNTURALE

Le modalità di uscita da una crisi non congiunturale differiscono a seconda delle cause che l’hanno determinata

1- Le crisi da domanda(maturità del settore, declino del ciclo di vita) dovute per es. all'evoluzione della tecnologia (e alla conseguente obsolescenza dei beni) o al mutamento dei comportamenti dei consumatori.

Nelle situazioni di crisi da domanda due sono le principali direzioni strategiche:

- politiche di differenziazione dell’offerta e la ricerca di nuovi segmenti di mercato;

- abbandono di business maturi e l'ingresso in nuove aree strategiche d'affari.

slide38

MODALITA’ DI USCITA DA CRISI NON CONGIUNTURALE

2-Le crisi di natura manageriale(conflitti tra management e proprietà, differenze direzionali derivabili da un cambio generazionale)

Nelle situazioni di crisi di natura manageriale, si denota la necessità di un accrescimento del campo conoscitivo dell’impresa (ad esempio delle conoscenze di mercato, tecnologiche, organizzativo/manageriali). Ciò è possibile sia mediante azioni interne (aumentando la collaborazione tra il personale) sia esterne, (reperimento di nuovo personale o la stipula di alleanze strategiche).

slide39

MODALITA’ DI USCITA DA CRISI NON CONGIUNTURALE

3- Le crisi di inefficienza(quando l'impresa ha un livello di costi superiore a quello medio del settore e in particolare a quelli dei diretti concorrenti )

Nelle situazioni di crisi di natura manageriale, si denota la necessità di un accrescimento del campo conoscitivo dell’impresa (ad esempio delle conoscenze di mercato, tecnologiche, organizzativo/manageriali). Ciò è possibile sia mediante azioni interne (aumentando la collaborazione tra il personale) sia esterne, (reperimento di nuovo personale o la stipula di alleanze strategiche).

slide40

LA GESTIONE DELLE CRISI CONGIUNTURALI: IL CRISIS MANAGEMENT

Oggi situazioni di crisi imprevedibili ed improvvise sono sempre più frequenti (crisi finanziarie, tensioni internazionali, catastrofi …)

Quindi negli ultimi anni le aziende (anche sane) stanno aumentando sempre più le attività di controllo preventivo, dedicando risorse e ricercando strategie ai fini di non esser colte impreparate da crisi improvvise.

In particolare il crisis management prevede:

- osservazione costante di potenziali segnali, o piccoli episodi;

- predisposizione (antecedentemente alla crisi) di piani di emergenza che descrivono le azioni da compiere durante la crisi;

- costituzione di comitati di emergenza (formati da tecnici, manager, direttori di funzioni ecc.) durante il manifestarsi della crisi.