策略性產能管理 (Strategic Capacity Management)

1. 策略性產能管理 (Strategic Capacity Management) 指導教授：盧淵源 博士 小 組：第八組 小組成員： 陳建宏（9322404041）吳慶璋（9322404044） 陳政曉（9322404092）盧宣志（9322404093）郭記逢（9322404055）何 崑（9022404074）翁權威（9322404027）

2. 作業的產能管理(吳慶璋) • 產能的定義與分類 • 策略產能規劃 • 產能規劃的觀念 • 規模經濟vs.不經濟 • 經驗曲線與經濟規模 • 產能焦點與產能彈性 • 產能規劃(陳政曉) • 服務業產能規劃(陳建宏) • 結論

3. 一個服務設施能服務多少消費者？ 一個工廠能夠生產多少產品？ 生產系統的擴張會帶來何種問題？ 這種產能問題，是管理者最關心的事!!! 在本章中，我們從策略的觀點來看產能，即是以長期間的運作為考量，製造業及服務業者如何規劃產能。

4. 生產能力 產能是什麼﹖ 投入的資源 得到的產出

5. 產能的定義 產能：持有、接收、儲存、容納的能力 ★一般企業觀點 • 在特定時間內，系統所能完成的總產量 ★製造業觀點 • 在特定時間(一天)內，能產出成品總數 ★服務業觀點 • 在特定時間內，能被服務的顧客數

7. 產能的分類 ★設計產能 理想狀態下之最大產出 ★有效產能 在特定的產品組合，排程安排上及品質因素下之最大可能產出 (扣除保養、休息、排程..後的最高產能) ★實際產能 在使用昂貴而低效率設備內，正常作業排程下的實際產出

8. ★產能利用率（Capacity utilization rate） 是指廠商實際總產出佔總產能的比率 已使用產能(實際達到產能) 產能利用率 = 設計產能(最佳生產水準) 例如，中鋼年設計產能為800萬公噸，而92年實際產出為1100萬公噸，則中鋼的產能利用率為137.5％

9. 副總裁關心- 需要多少財務資源，才足以支援所有的生產活動 製造副總裁關心- 公司所有工廠的總產能多少 工廠經理關心- 各個工廠的產能如何最大地利用 第一線主管關心- 設備及部門人力的混合產能 生產計畫經理關心- 實際產能的有效利用 • 產能規劃對各管理階層的意義

10. 策略產能規劃的目標 如何設定資本密集的資源（設施、設備和勞動力的規模）之整體的產能水準 ，用以支持公司長期性的生產競爭策略

11. ☆What：需要什麼產品? ☆How：需要多大產能? ☆When：何時需要? 企業計畫 （決定產品種類） 長期需求 預測 整體產能 規劃 設施 規劃 設備人力 計劃 評估各規 劃方案 決策 執行 策略產能規劃的流程 EX:台塑評估興建大煉鋼廠

12. 產能水準的選擇對公司反應速度、成本結構、存貨政策、管理型態、員工的需求有決定性的影響產能水準的選擇對公司反應速度、成本結構、存貨政策、管理型態、員工的需求有決定性的影響 • 產能不足 • 服務太慢 • 失去消費者 • 競爭者進入 • 產能太高 • 降低價格以刺激需求量 • 閒置部分人員 • 持有過多存貨 • 生產利潤較差的產品

14. 產能規劃的觀念 ★最佳生產水準（Best operating level） 設計製程時所設定平均單位成本最小的產能水準 成本 平均成本 0 最佳產出率 產出率

15. ★規模經濟（中鋼） 產量逐漸增加，產出的單位成本必降低 ★規模不經濟（TFT-LCD） 產量過大，故需適度降低售價，以維持足夠的需求

17. ★經驗(學習)曲線 • 隨產出量或銷售量的增加 • 能獲得較佳的生產方法及經驗 • 生產成本會按一定百分比例下降 中鋼 台塑 *這個經驗曲線百分比隨著產業而變

18. ★規模經濟與經驗曲線的關係 • 較大工廠的有兩方面的成本優勢 1.規模經濟 建立有潛在規模的大工廠 2.學習曲線 利用低成本訂定低價格 低價格導致銷售增加（產出量增加） 經驗曲線比競爭者降的更快 • 策略要成功的條件 產品需符合顧客需求 需求必須大到可以支持產量

19. 產能焦點—焦點式工廠 • 集中在某些特定工作時，其生產設備往往能 做的最好，達成生產目標 • 不應期望所有製造績效（成本.品質..）都很傑出 • 必須選擇對公司目標貢獻最大的方向 • 若沒能力控制多樣目標，就注重在一個小的焦點上 • 透過廠內廠PWP的機制來落實-每一部門 尋求最佳的作業標準

20. 產能彈性 • 迅速增加或降低生產水準的能力 • 快速改變產能，從一種產品或服務轉換到另一種 • 藉由 • 彈性工廠 • 彈性製程 • 彈性工作者

21. ★彈性工廠：零換線時間 • 可移動的設備 組合式的牆 容易出入 • 且可變更佈線路徑的公共設施 • 例如馬戲團可依節目主題，立即變化場景 • ★彈性製程：彈性製造系統 • 可簡易地重新設定設備 • 同時製造多樣產品 達到經濟規模 • 中鋼同一生產線，可依需求做盤元或直棒 • ★彈性工作者：多能工 • 工作者擁有多樣技能，可輕易的轉換工作

22. 產能規畫 1. 增加產能的考慮因素： 1-1維持系統的平衡 1-2產能增加的頻率 1-3使用外部產能 2. 確定產能需求 3. 使用決策樹評估產能方案

23. 產能規畫 1. 增加產能的考慮因素 1-1 維持系統的平衡 1-2 產能增加的頻率 1-3外部產能的處理

24. 產能規畫 1-1系統完美平衡 第一階段的產出量成為第二階段的正確投入量 影響平衡的因素: • 生產線的自動化與否 • 產品的需求 • 製程的變異性

25. 產能規畫 1-1-2東聯化學乙醇胺(EA)產品的特性 最大產能:40000 MT/YEAR 平均產能: 32000 MT/YEAR • 環氧乙烷EO的需求量規劃-EG共用 • 市場需求量 MEA、DEA、TEA、TEA-H • 製程的變異性-EA產能配置

26. 產能規劃 1-1-3 不平衡的處理方法 • 在瓶頸階段增加產能 加班、租設備、轉包-獲取額外產能 • 同步製造-增加緩衝庫存品，確保工作連續 • 再投資一套瓶頸作業設備-88年EO和EG的去瓶頸工程(70000/MT-EO, 40000/MT-EG)

27. 產能規畫 1-2 產能增加頻率 • 小量、頻繁地提高產能 • 搬動和重置設備 • 新設備的人員訓練 • 購買新設備的花費 • 工廠用地的閒置機會成本 • 大量、不頻繁地提高產能 • 大量獲得產能-蓋新廠 • 產能未完全利用前都是固定成本

28. 產能規畫 頻繁與不頻繁之產能擴充

29. 產能規畫 1-3 使用外部產能 不增加本身產能，利用外部資源 • 外包 銀行的支票票據處理 • 分享產能 兩家航空公司共同經營航線 成本考量: 固定成本低，但是需考慮變動成本

30. 產能規畫 2. 確定產能需求三步驟 2-1預測個別產品的銷售量 2-2估計符合產品線預測的設備和人力需求 2-3預估規劃期間人工和設備的取得性

31. 產能規畫 • 緩衝產能的規劃 緩衝預定需求和實際產能的差異 緩衝產能:超過預期需求的產能量 負緩衝產能:設計產能低於滿足需求所需的產能

32. 產能規畫 2. 確定產能需求 Stewart公司生產了兩種味道的沙拉醬－Paul和Newman ，兩者的包裝都有瓶裝或一人份塑膠袋裝的。 管理者希望確定未來五年設備和勞動力的需求量。

33. 產能規畫 2. 確定產能需求 2-1步驟1：預測未來五年需求量

34. 產能規畫 2. 確定產能需求 2-2-1步驟2：計算滿足所預測的生產線設備和人力需求量 1.瓶裝作業 機器：3部瓶裝機器，均可生產Paul和Newman的包裝 產能：每部機器可包裝150,000瓶/年，需要2個操作員 人力：目前有6個作業員 2.塑膠袋裝作業 機器：5部塑膠袋裝機器，均可生產Paul和Newman的包裝 產能：每部機器可包裝250,000袋/年，需要3個操作員 人力：目前有20個作業員

35. 產能規畫 2.確定產能需求 2-2-2步驟2：計算滿足所預測的生產線設備和人力需求量 依此計算出總生產線的預測量，其年需求量(下表)：

36. 產能規畫 2.確定產能需求 2-2-3步驟2：計算滿足所預測的生產線設備和人力需 求量 計算第一年設備和人力的需求： 1.瓶裝機器的總可用產能為： 3部機器*150,000/部=450,000瓶/年， 第一年我們只使用135/450=0.3的可用產能， 或說只用了0.3*3=0.9部機器及0.9*2=1.8個操作員 。 2.塑膠袋裝機器的總可用產能為： 5部機器*250,000/部=1,250,000袋/年， 第一年我們只使用300/1,250=0.24的可用產能， 或說只用了0.24*5=1.2部機器及1.2*3=3.6個操作員 。

37. 產能規畫 • 確定產能需求 2-3步驟3：計畫實施期間，人力及設備的需求 塑膠袋作業： 瓶裝作業：

38. 產能規畫 3. 使用決策樹(decision tree)評估產能方案 • 以決策節點及連結節點的分枝線組合而成 • 方格代表決策點 • 圓圈代表機率事件 • 決策點的分枝線 • 決策者可能的選擇 • 機率事件的分枝線 • 事件發生的機率

39. 產能規畫 • 使用決策樹評估產能方案要點 • 由後往前解，將每一個步驟的期望值計算出來 • 留下報酬 (payoff)最大的分枝線 • 將決策點上其餘的分枝線刪除 • 這個程序一直繼續進行到第一個決策點，則決策問題解決

40. 產能規畫 • 使用決策樹評估產能方案 Hackers電腦公司的老闆正思考，公司五年內應該如何經營。 過去兩年銷售量成長尚稱良好 。 在鄰近的地區，設立一個大型電器商店的計劃，如果準時完工，將會帶來更多的商機。 Hackers 的老闆有三個可能的選擇：擴大目前的店，遷到一個新地方，什麼都不改變。 擴張及遷移不用花太多時間，因此不會有收入損失。 若第一年不改變，而市場高度成長，還是可以再考慮擴張。 等待時間若超過一年，會使競爭者進入，擴張則不可行。

41. 產能規畫 假設條件： • 使用決策樹評估產能方案 1.由於電子公司設立，使得愛用電腦的人增加，高成長 的機率為55%。 2.若移到新址且高成長，將造成每年$195,000的報酬， 遷移新址及弱成長，則有$115,000的報酬。 3.擴張且高成長會帶來每年$190,000的報酬，擴張及弱 成長則有$100,000。 4.繼續留在現址且高成長，將帶來每年$170,000的報酬， 弱成長則有$105,000的報酬。 5.原地擴張成本為$87,000。 6.遷至新址的成本為$210,000。 7.如果成長很強且現址於第二年擴張，成本為$87,000。 8.作業成本都相同。

42. 產能規劃

43. 產能規劃 • 使用決策樹的檢討 1. 期望值計算方式 2. 預測準確性與否 3. 本範例中PROACTIVE的考慮-東聯EG-2建廠

44. 服務業產能規畫 服務業產能規畫的特性 1.時間—因服務無法儲存 ,當需求出現時,產能必須在該時點生產服務,當需求消失或滿足時產能即刻消失,但服務能力卻存在。 例如 搭機訂位

45. 二﹑地點:產能接近消費者 便利商店, 車站 三﹑揮發性需求: 餐廳於用餐時間非常忙碌 春假期間揮發性需求: 運輸事業

46. 因服務需求有以下三個理由使其變動比製造業的生產系統高出許多 (1).因服務不能儲存,因此無法利用庫存來平準化需求,所以服務業應特別重視事前的教育訓練與客製化的需求服務

47. 2).顧客與生產系統有直接的互動,同時每位客戶對需求、服務流程、交易數量均不同,導致對最低產能的需求變異性也很大（如職棒總冠軍賽售票風波）,所以事前預估、資料庫管理與一對一的服務就特別重要2).顧客與生產系統有直接的互動,同時每位客戶對需求、服務流程、交易數量均不同,導致對最低產能的需求變異性也很大（如職棒總冠軍賽售票風波）,所以事前預估、資料庫管理與一對一的服務就特別重要 (

48. (3).服務需求會直接被消費者的行為所影響,如連續假期對高速公路收費站的影響,所以需透過事先規劃與準備並建立危機處理的能力(如授權第一線餐飲服務人員處理客戶對餐飲中異物的抱怨)(3).服務需求會直接被消費者的行為所影響,如連續假期對高速公路收費站的影響,所以需透過事先規劃與準備並建立危機處理的能力(如授權第一線餐飲服務人員處理客戶對餐飲中異物的抱怨) 服務業之產能規劃 通常必須以10至30分鐘為單位