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P art 1 策略分析工具. 策略的定義及 策略管理程序. 1. 音樂下載產業. 將數位音樂檔案上傳至網際網路再分享給他人. 不僅容易，且可以分文不花的取用。 唯一的問題是：這類下載行為於法不合。 從合法與非法的下載筆數高達 1:40 ，可見一斑。 音樂產業對這類非法下載提出控訴的案件迄今已超過 12,000 件。. 音樂下載產業. 合法下載市場. 是另一塊更具競爭性的新興市場。 2006 年 iTunes 已擁有超過 88% 的占有率。 2008 年 iTunes 躋身美國最大的音樂銷售商。
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Part 1策略分析工具 策略的定義及策略管理程序 1
音樂下載產業 將數位音樂檔案上傳至網際網路再分享給他人 • 不僅容易，且可以分文不花的取用。 • 唯一的問題是：這類下載行為於法不合。 • 從合法與非法的下載筆數高達1:40，可見一斑。 • 音樂產業對這類非法下載提出控訴的案件迄今已超過12,000件。
音樂下載產業 合法下載市場 • 是另一塊更具競爭性的新興市場。 • 2006年iTunes已擁有超過88%的占有率。 • 2008年iTunes躋身美國最大的音樂銷售商。 • 同樣置身eMusic線上音樂市場的次大銷售商僅握有不到10%的市占率。 • 其他競爭者全部的市占率不到5%。 • 如：亞馬遜(Amazon)的數位音樂專賣店、Sony BMG旗下的線上音樂平台MusicPass。
音樂下載產業 iTunes的成功祕訣 • iPod和iTunes網站間緊密連結。 • iPod是眾多聆聽音樂設備中最簡潔有型之一者。 • 蘋果讓iPod能輕易連上iTunes網站，在幾分鐘之內將歌曲下載到iPod上。 • 蘋果研發出一套名為FairPlay的專有軟體。 • 這套軟體將從iTunes下載到iPod的音樂予以設限。 • 當使用者人數持續成長，更多音樂製作人願意簽署合約讓iTunes經銷音樂。
音樂下載產業 音樂下載產業的未來 • 有人認為將仰賴用途受限的下載音樂經消除限制後所騰出的範疇。 • 限制是藉由從iTunes下載曲目夾帶的數位版權管理(digital rights management, DRM)軟體所施加。 • 唱片公司堅持使用DRM是為了確保音樂下載的收費機制運作無虞。 • 但蘋果專屬的DRM系統似乎成為iTunes在音樂下載產業中得以創造並維持其龐大優勢的原因之一。
音樂下載產業 亞馬遜加入戰局 • 2007年，亞馬遜宣稱將在線上音樂專賣店販售不受DRM限制的音樂。 • SonyBMG、eMusic及Rhapsody宣布成立不受DRM軟體限制的音樂下載網站。 • 蘋果開始在iTunes販售不受DRM限制的下載音樂，但訂價高於受限於DRM的下載音樂。
音樂下載產業 結局 • 之後，蘋果繼續投入MP3播放器及周邊設備的投資。 • iPhone → iPod • 蘋果不但迎合了不受DRM設限的潮流，同時強化了硬體優勢。 • 儘管如此，這個產業的競爭持續不墜。 • 誰會是下一匹黑馬？ • 拭目以待Nokia和其他手機製造業者！
1.1 策略與策略管理程序 1.1.1策略之定義 • 企業的策略(strategy)：企業如何取得競爭優勢的理論依據。 • 蘋果：透過免費下載音樂來提高可攜式音樂播放器的銷售量。 • 亞馬遜、eMusic、SonyBMG：使用者希望在下載音樂時不會受限。 • 是基於每家公司對於產業未來競爭如何演變，及這些演變如何轉化成實質利潤的基本假設。 • 愈正確，公司就愈有可能透過執行策略在產業中獲得競爭優勢。
1.1 策略與策略管理程序 1.1.2策略管理程序 • 策略管理程序(strategic management process)是一連串協助公司選擇良好策略的分析與決策。
1.1 策略與策略管理程序 公司使命 • 公司使命(mission)：該公司創立的長期目標，以及企業存在之目的。 • 使命定義公司長期致力追求與避免的事務。 • 常被明文化為公司使命宣言(mission statements)。 • 有些企業使命不能影響企業績效。 • 如表1.1所示，多數使命宣言包含一些共同元素。 • 定義公司擅長的領域，如：福特的汽車領域。 • 定義公司如何在此領域中競爭，如：戴爾電腦的直銷模式。 • 定義公司信仰的核心價值，如： 「戴爾精神」(soul of Dell)。
1.1 策略與策略管理程序 • 有些使命可以增進企業績效。 • 許多研究發現，有些公司將企業使命徹底滲透到內部每一個角落、成員與活動中，稱為願景企業(visionary firms)。 • 這些企業（如3M、波音、福特等）通常以長期獲利著稱。 • 雖然這些願景企業往往強調獲利最大化──重要的公司目標──並非最主要的存在目的。 • 然而他們還是較平均水準公司獲得高出許多的利潤。 • 有些企業使命可能傷害企業績效。
1.1 策略與策略管理程序 • 有些企業使命可能傷害企業績效。 • 雖然許多公司遵循企業使命來發展策略，以獲取競爭優勢，但也有部分公司的使命最終傷害了企業績效。 • 例如：企業使命過分強調創始人或高階管理人的理念，而忘了考慮這些理念是否適合經濟現實。 • 從這種使命或願景發展出來的策略將不符實際，同時也難以實踐競爭優勢。
1.1 策略與策略管理程序 目標 • 目標(objectives)：闡述了一組可衡量使命完成度的指標。 • 如：3M公司。 • 高品質的目標須與企業使命的重要元素緊緊相繫，同時也要能長期衡量與追蹤。 • 低品質的目標無法讓管理階層用以評估企業使命是否達成。 • 當企業只存在低品質目標、甚至毫無目標可言時，社會大眾就會認為該公司的經營管理不嚴謹也不認真。
1.1 策略與策略管理程序 內部和外部分析 • 外部分析(external analysis)：企業可獲取外部競爭環境中，企業威脅與機會的資訊。 • 可獲知外部環境競爭的變動與演化，以及這些變動演化產生的威脅與機會對企業有何意涵。 • 內部分析(internal analysis)：協助組織了解自身的優勢與缺點，以及內部哪些資源與能力可以作為競爭優勢的來源。 • 可幫助企業了解在哪些領域需要進步或變革。
在決定企業應致力於那個方向途徑時應考量的因素在決定企業應致力於那個方向途徑時應考量的因素
1.1 策略與策略管理程序 策略選擇 • 事業層級策略(business-level strategies)：企業用以在單一市場或產業獲取競爭優勢所採取的行動組合。 • 成本領導（第4章）、產品差異化（第5章）。 • 公司層級策略(corporate-level strategies)：企業在數個市場或產業同時操作經營下，獲取競爭優勢的行動組合。 • 垂直整合策略（第6章）、多角化策略（第7與8章）、策略聯盟策略（第9章）、併購策略（第10章）及全球策略（第11章）。
一家企業的策略制定階層 企業策略 雙向 影響 事業策略 雙向 影響 每個事業部內的功能領域策略 雙向影響 每個事業部內的營運策略
1.1 策略與策略管理程序 • 基於策略管理程序進行的策略選擇在於選擇一個： • (1)支持企業使命 • (2)與企業目標具有一致性 • (3)能夠以企業的內部優勢善用外部環境機會 • (4)減少外部威脅的傷害及避免自身缺陷的策略。 → 幫助企業獲取競爭優勢的策略。
1.1 策略與策略管理程序 策略執行 • 策略執行(Strategy implementation)發生在企業採取與其所選定策略一致的企業政策與行動實務時。 • 三種特定的組織政策與行動實務分別為： • 企業正式組織結構 • 正式與非正式的管理控制系統 • 員工報償政策 • 採用與策略相互一致的組織政策與行動實務的企業，較能完善執行所訂立之策略。
1.2 什麼是競爭優勢？ 競爭優勢 • 策略管理程序的終極目標是幫助企業選擇能夠獲取競爭優勢的策略。 • 競爭優勢(competitive advantage)：企業與競爭對手在獲取經濟價值能力上之差異。 • 經濟價值(economic value)：顧客購買該企業所生產的產品或服務之利益，減去企業生產該產品或服務所花費之成本。
1.2 什麼是競爭優勢？ • 兩家能夠建構相同經濟價值的競爭對手，稱為競爭對等(competitive parity)。 • 如果兩家企業產生經濟價值的能力不同，稱為競爭不對等(competitive disparity)。 • 競爭上的劣勢也有可能是暫時或長期持續的。
顧客認知利益 兩者的差額 經濟價值 競爭優勢 生產該項產品服務花費之成本 一家企業能建構較競爭對手多的經濟價值時 1.4 衡量競爭優勢 • 許多時候情況並不如上述那樣簡單。 • 企業製造產品服務的利益往往來自顧客主觀判斷，而這非常難以衡量。 • 生產某項產品服務所需總成本有時不易衡量或認定。 • 兩個相關的衡量方法： • (1)藉由計算企業會計績效來衡量競爭優勢。 • (2)檢視其經濟績效。
1.4 衡量競爭優勢 1.4.1競爭優勢之會計相關指標 • 會計績效(accounting performance)是藉由計算該企業公開的利潤與損失等相關損益平衡表列資訊來定義競爭優勢。 • 如果兩家企業使用的是不同的會計標準，上述比較將難以進行。 • 透過會計報表衡量競爭優勢的方法之一是使用會計比率指標。 • 會計比率指標(accounting ratio)：企業財務報表上，透過不同方式計算所得之公司績效指標數據。
1.4 衡量競爭優勢 • 會計比率指標數據大致上可以分為： • (1)獲利能力比率(profitability ratios)，包含計算企業獲得收益、企業規模與資產等數據。 • (2)償還能力比率(liquidity ratio)，意指企業短期財務上之義務。 • (3)財務槓桿比率(leverage ratio)，亦即企業的財務彈性能力，包含借貸能力等。 • (4)營業活動比率(activity ratio)，也就是企業經營或業務上的活動性。
1.4 衡量競爭優勢 • 通常這些數據會拿來與產業內其他公司的平均做比較。
1.4 衡量競爭優勢 1.4.2 競爭優勢之經濟績效指標 • 會計績效指標的優勢在於非常容易計算。 • 用於比較企業與產業的平均收益。 • 會計績效指標有一個重要的限制。 • 經濟獲利是將顧客認知利益減去產品服務之成本，但在會計指標中卻常常容易被忽略不報。 • 資產成本(cost of capital)：一家企業承諾付予其資本贊助者，並以此說服這些資本家投資該企業之回報率。
1.4 衡量競爭優勢 • 會計績效指標競爭優勢之經濟績效指標(economic measures of competitive advantage)：著重比較企業付出資產成本後，利益回收的能力。 • 企業資產可分為兩大類： • (1)借貸(debt)，企業由銀行或債券持有人處獲得。 • (2)持股，由個人或其他機構購買該企業發行之股票而得。
1.4 衡量競爭優勢 • 借貸成本(cost of debt)泛指企業為獲取借貸所付出之利息。 • 持股成本(cost of equity)或稱權益成本，是企業為說服投資人持續投入所承諾之股本回收率。 • 加權平均資產成本(weighted average cost of capital, WACC)則是將企業總資產中借貸部分乘以持股成本。
1.4 衡量競爭優勢 • 資產成本是企業為了滿足對債權人與持股人所做的承諾，而需要達成的基本經濟績效表現。 • 超越正常經濟績效(above normal economic performance) • 較易吸引債權人更多的借貸與持股人更多的投資。 • 具有正常經濟績效(normal economic performance) • 通常具有競爭性對等情勢的企業也就是獲得正常經濟績效表現的一群。 • 低於正常經濟績效(below normal economic performance) • 通常會遇到流動資產程序需要重新啟動的情況。
1.4 衡量競爭優勢 • 使用資產成本的優點：此指標能呈現企業滿足投資人與債權人投資預期之基本能力。 • 這種途徑也有一些限制。 • 有時企業的資產成本難以計算 • 特別是當企業為私人所有(privately held)，或當這家企業實際上只是一家大公司的分支時。 • 必須輔以會計比率指標來衡量企業績效。 • 部分人士認為會計指標低估了借貸者與股東在企業績效表現上的重要性。 • 經濟績效指標則相對高估了這兩者的重要性。
1.4 衡量競爭優勢 1.4.3 經濟與會計績效指標之關係 • 上述兩項指標的相關係數相當高。
1.4 衡量競爭優勢 • 一家企業同時具有高水準的會計績效卻在經濟績效表現上低於正常也可能發生。 • 當某家企業無法賺取等值或高於資產成本，卻在會計指標績效上優於產業平均，就會產生這種狀況。 • 一家企業具有低於產業水準的會計績效卻在經濟績效表現上高於正常也可能發生。
1.5 浮現策略與意圖策略 • 浮現策略(emergent strategies)：在產業情境與當初企業成立所面對或設想不同時，或者企業本身歷經一些改變時，發展、修正以獲取競爭優勢的經營理論。 • 有些知名公司的策略至少有一部分是浮現策略。 • 如：嬌生、萬豪集團(Marriott) • 有些公司幾乎完全仰賴浮現策略。 • 如：PEZ糖果公司
1.5 浮現策略與意圖策略 • 有些人主張，浮現策略只有在一般策略管理程序失敗時才有用。 • 遇到在企業需要選擇策略時所需資訊不充分的情況，這時企業必須對產業環境可能的發展或競爭情況下最好的賭注。 • 此時，企業隨時因應環境變遷做出策略調整的能力，就與順利完成當初所訂策略之能力同等重要。 • 在這些因素下，浮現策略對於新創公司尤其重要。
