بسم الله الرحمن الرحیم

1. بسم الله الرحمن الرحیم مدیریت تأمین عملیات و کارآفرینی استاد راهنما: جناب آقای مهندس بهرامی زاده تهیه کنندگان: مجتبی جهانی و جلال فخار • بهار 89

2. مقدمه تلاش براي رسيدن به سرعت مناسب در عمليات، از تازه ترين اقدامات انجام شده براي کسب مزيت رقابتي است. در دهه گذشته، دامنه وسيعي از فلسفه هاي استراتژيک و عملياتي ايجاد شده اند تا سازمانهاي کسب وکار امروز را متناسب با فضاي بازار جهانيِ با رقابت بسيار شديد، منعطف سازند. اين فلسفه ها، شامل رقابت مبتني بر زمان، مديريت کيفيت جامع، برون سپاري منابع، بازمهندسي کسب و کار و مديريت تغيير مي شود. اين اصول و فلسفه ها و ابزارهاي مرتبط با آنها، شکل دهنده استراتژي هاي عملياتي و کسب و کار براي رهبري کسب وکار در بخشهاي توليدي و خدماتي در اقتصاد جهاني هستند. استراتژي‌هايي که مبتني بر اين فلسفه ها هستند، به عنوان تنها جهت گيري استراتژيک شرکتها يابه عنوان مکملي براي جايگاه استراتژيک سنتي هستندکه بر استراتژي هاي عمومي رهبري هزينه، تمايز و تمرکز، مبتني هستند. از اوايل دهه 1990 ، مفهوم رقابت مبتني بر زمان که توسط «هوت» و « استاک» مطرح شد، به يکي از اثر بخش ترين استراتژي ها براي کسب مزيب رقابتي منحصر به فرد مبدل شده است. توليد و ساخت مبتني بر زمان، به عنوان يک رويکرد منطقي براي مديريت توليد و عمليات مطرح شده است وهمچنين يک جهت گيري مبتني بر زمان را در شرکتهاي توليد و ساخت مستقر مي کند. لازم است که شرکتهاي توليدي، ارکان اين مفهوم را به مديريت عمليات خود منتقل کنند. در بسياري صنايع اگر چه کيفيت هنوز به عنوان يک عامل حياتي موفقيت محسوب مي شود، اما ديگربه عنوان منبعي براي مزيت رقابتي منحصربه فرد لحاظ نمي شود. در واقع مشتريان ضمن مطالبه هزينه پايين وکيفيت بالاتر، توجه خود را به در دسترس بودن محصول در هنگام نياز منعطف کرده‌اند. اين تقاضا در تمام طول زنجيره تأمين اثر مي‌گذارد.

3. خلاصه مديريتي تامین عملیات مديريت پروژه مستقيما از مسئوليتهای شخص مدیر پروژه می‌باشد. مدير پروژه به ندرت مستقيما در فعاليتهای پروژه که منتهی به توليد محصول می‌شود شرکت می‌کند.اما بيشتر می کوشد تا پروژه به خوبی پيشرفت کند، روابط متقابل قسمت‌های مختلف سازنده ومفيد باشد به نحوی که احتمال شکست به حداقل خود برسد.مدير پروژه غالبا نماينده مشتری است که براساس شناخت صحيحی که از مشتری دارد می‌تواند به خوبی تمامی نيازها وخواسته‌های اورا مشخص وارائه نمايد.توانائی به وجود آوردن انسجام وهماهنگی بين فرايندهای مختلف بخش‌های متفاوت مورد قراداد و ايجاد ارتباط نزدیک وسازنده با نماينده مشتری بسيار اساسی ومهم می‌باشد.يک مدير موفق برای اطمينان از اينکه همه عوامل زمان،هزينه وکيفیت و مهم‌تر از همه رضايت مشتری کاملاً شناخته شده باشد بايد بتواند کل پروژه را از ابتدا تا انتها ببیند (پيش بينی )کند واين اطمينان را به سايرين به دهد که پيش بينی او محقق می‌شود. توليد هر نوع محصول ويا ايجاد هر خدمتی شامل ساختمان سازی ،حمل ونقل ،الکترونيک،نرم‌افزارهای کامپيوتری ،خدمات مالی و.... هر کدام ديدگاهها ی اجرائی ونقطه نظرات خاص خود رادارد که می بايست قبلا توسط مدير پروژه پيش بينی گردد. فرآیندهای اصلی مدیریت تامین عملیات همه فرآیندهای تامین عملیات در سازمان می تواند به سه دسته فرآیند اصلی تقسیم شود. این فرآیندهای اصلی جریان اطلاعات، محصول و سرمایه را که برای دریافت، تولید و انجام خواست مشتری نیاز است را مدیریت می کند. مدیریت روابط با مشتری (Costumer Relationship Management (CRM)) : تمامی فرآیندهایی که به تعاملات و ارتباطات بین سازمان کانونی و مشتریانش تمرکز دارد. به این فرآیندها زنجیره تامین پایین دست نیز اطلاق می شود.

4. مدیریت زنجیره تامین داخلی (Internal Supply Chain Management (ISCM) ): تمامی فرآیندهایی که در درون سازمان صورت می گیرد. مدیریت روابط تامین کنندگان (Supplier Relationship Management (SRM)) : تمامی فرآیندهایی که به تعاملات و ارتباطات بین سازمان کانونی و تامین کنندگانش تمرکز دارد. به این فرآیندها زنجیره تامین بالا دست نیز اطلاق می شود. اید توجه داشت که هدف هر سه فرآیند، انجام خدمت به همان مشتری و انجام یک هدف است. بنابراین برای اینکه زنجیره تامین به موفقیت برسد بایستی هر سه فرآیند به خوبی یکپارچه گردند. ساختار سازمانی شرکت ها، تاثیر بسیار زیادی در موفقیت یا شکست تلاش های یکپارچه کردن این سه فرآیند دارد. در بسیاری از سازمان ها و شرکت ها، بازاریابی Marketing در نقش CRM ظاهر می شود. تولید Manufacturing کار ISCM را انجام می دهد. و خرید Purchasing به عنوان SRM مطرح می شود. این در حالی است که این بخش ها در کمترین حد ارتباط با یکدیگر قرار دارند. در این شرکت ها گاه پیش می آید که بازاریابی و تولید هرکدام یش بینی های خود را داشته باشند و بر مبنای آن برنامه ریزی کنند و این برنامه ها در تضاد با هم باشند. عدم یکپارچگی به شدت به توانایی زنجیره تامین در تامین کالا و خدمات به صورت موثر، ضربه می زند و نهایتاً منجر به نارضایتی مشتری و صرف هزینه های بیشتر می شود.

5. مثلث مدیریت تامین عملیات زمان منظور از محدودیت زمانی مقدار زمان در دسترس به منظور تکمیل پروژه می‌باشد. هزینه منظور از محدودیت هزینه مقدار بودجه در دسترس برای تکمیل پروژه می‌باشد. چشم انداز منظور از محدودیت چشم انداز فرآیندهای است که می بایست انجام شود تا نتایج نهائی پروژه به دست آید. این سه محدودیت با هم در تعامل هستند و تغییر هر کدام موجب تغییر در محدودیت های دیگر می‌شود.مثلاً اگر چشم انداز پروژه (اهداف ویا کیفیت)افزایش یابد طبیعتا زمان وهزینه نیز افزایش می‌یابند. یک محدودیت شدید زمانی باعث افزایش هزینه‌ها وکاهش چشم انداز می‌شود. همچنین بودجه کاملاً محدود باعث افزایش زمان وکاهش چشم انداز می‌شود. منظور از نظم وانظباط در مدیریت پروژه، تهیه ابزار وروشهائی است که تیم مدیریت پروژه (نه فقط مدیر پروژه)را قادر می سازد که کارهایشان رابادر نظر گرفتن محدودیتها سازماندهی کنند. دیدگاه دیگر در خصوص مدیریت پروژه این است که این سه محدودیت را منابع مالی،زمان ومنابع انسانی در نظر بگیریم.چنانچه شما بخواهید کاررادرزمان کوتاهتری به پایان برسانیدشما می بایست نیروی انسانی بیشتری صرف کنیدکه به نوبه خود باعث افزایش هزینه‌های پروژه خواهد شد تا آنجائی که باانجام سریع پروژه هزینه‌ها کاهش می‌یابد. نقش کارآفرینی در مدیریت تامین عملیات امروزه از کارآفرینی به عنوان علم پیشرفت یک مدیر در انجام یک پروژه به شکل مطلوب و راندمان کارآیی بالا نام برده می شود. یک مدیر خوب کسی است که کارآفرین باشد یعنی در تمام مراحال یک پروژه خلاقیت داشته باشد. بتواند سریع نسبت به تغیرات ایجاد شده در مراحل تولید و یا کمبود بودجه و حتی منابع انسانی بدرستی تصمیم گیری کند.

6. گاه در مراحل انجام یک پروژه یک مشکل کوچک در مرحله انجام باعث توقف پروژه شده و زیان و ضرر های زیادی درمنابع مالی و انسانی شده.تمام این ضررها منشاء در نبود مدیر کارآفرین می باشد. • با مثالی مطلب را بیشتر باز می کنم ٫ ببینید در یک شرکت سالها تولید کننده قطعات خودرو بوده فقط مونتاژ کار بود یعنی خط تولید این شرکت وارد کننده طرح از شرکت های سر شاخه بوده و تمام دستگاه های خود و قالب های تولیدی خود را به شرایط آن شرکت بالاتر درآورده ٫ شما حساب کنید این قطه تولیدی این شرکت به یکباره بخاطر خطرات زیست محیطی از روی خودروها برداشته شود.در این جاست که تمام سفارش ها برگشت خورده شرکت اصلی و بالاتر از شما که شرکت شما زیر مجموعه او بوده اید با شما قطع رابطه می کند و شما در بازار تولید دچار سقوط می شوید. • زیرا هزینه تبدیل شرکت شما به شرکتی جدید برای تولید قطعه استاندارد برای خودروی جدید بسیار بالاست و همچنین نیروی متخصص برای این کار ندارید چون زمان ندارید. • اینجاست که شرکت شما دچار سردرگمی می شود. به راستی مقصر چه کسی است؟ • براحتی می توان حدس زد که شما مقصرید! شما که بدون تخصص در امر مدیریت و بدون داشتن دانش بازار خودرو و اینده نگری در تولید فقط بر پایه اساس سرمایه داری دست به تولید زده اید این خسارت جبران ناپذیر را به اقتصاد و چامعه یک کشور وارد ساخته اید. • مدیر کارآفرین باید بطور مداوم در تمام چرخه تولید٫طراحی ٫منابع انسانی و فروش محصول آینده نگری کند.

7. فرآیندهاى اصلى • مدیریت تامین عملیات داراى سه فرآیند عمده است كه عبارت‌اند از: • 1 - مدیریت اطلاعات: • امروزه نقش ، اهمیت و جایگاه اطلاعات براى همگان بدیهى است . گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث مى‌شود تا فرآیندها موثرتر و كاراترگشته و مدیریت آنها آسان‌تر گردد. در بحث زنجیره تامین - همان طور كه گفته شد -اهمیت موضوع هماهنگى در فعالیتها، بسیار حائز اهمیت است . این نكته در بحث مدیریت اطلاعات در زنجیره ، مدیریت سیستم هاى اطلاعاتى و انتقال اطلاعات نیز صحت دارد. مدیریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شركا باعث خواهد شد تا تاثیرات فزاینده‌اى در سرعت، دقت، كیفیت و جنبه‌هاى دیگر وجود داشته باشد. مدیریت صحیح اطلاعات موجب هماهنگى بیشتر در زنجیره خواهد شد. به طور كلى در زنجیره تامین ، مدیریت اطلاعات در بخش‌هاى مختلفى تاثیرگذار خواهد بود كه برخى از آنهاعبارت‌اند از: • مدیریت لجستیك ،انتقال، جابجایى، پردازش و دسترسى به اطلاعات لجستیكى براى یكپارچه سازى فرآیندهاى حمل و نقل، سفارش دهى و ساخت، تغییرات سفارش، زمان‌بندى تولید، برنامه هاى لجستیك و عملیات انباردارى) ; تبادل و پردازش داده‌ها میان شركا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنى، سفارشات و...) : جمع آورى و پردازش اطلاعات براى تحلیل فرآیند منبع یابى و ارزیابى ، انتخاب و توسعه تامین كنندگان ; جمع آورى و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و ... براى پیش بینى روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا; ایجاد و بهبود روابط بین شركا. • چنانچه پیداست ، مدیریت اطلاعات و مجموعه سیستم هاى اطلاعاتى زنجیره تامین مى تواند برروى بسیارى از تصمیم‌گیرى‌هاى داخلى بخش‌هاى مختلف زنجیره تامین موثر باشد كه این موضوع حاكى از اهمیت بالاى این مولفه در مدیریت تامین عملیات است. • 2 - مدیریت لجستیك • در تحلیل سیستم هاى تولیدى (مانند صنعت خودرو)، موضوع لجستیك بخش فیزیكى زنجیره تامین را در بر مى گیرد. این بخش كه كلیه فعالیت‌هاى فیزیكى از مرحله تهیه ماده خام تا محصول نهایى شامل فعالیت‌هاى حمل و نقل، انباردارى، زمان‌بندى تولید و... را شامل مى شود، بخش نسبتا بزرگى از فعالیت‌هاى زنجیره تامین را به خود اختصاص مى دهد. در واقع ، محدوده لجستیك تنها جریان مواد و كالا نبوده بلكه محور فعالیت‌هاى زنجیره تامین است كه روابط و اطلاعات ، ابزارهاى پشتیبان آن براى بهبود در فعالیت‌ها هستند.

8. 3-مدیریت روابط فاكتورى كه ما را به سمت فرجام بحث راهنمایى مى كند و شاید مهم‌ترین بخش مدیریت زنجیره تامین به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مدیریت روابط در زنجیره تامین است. مدیریت روابط، تاثیر شگرفى بر همه زمینه‌هاى زنجیره تامین و همچنین سطح عملكرد آن دارد. در بسیارى از موارد، سیستم هاى اطلاعاتى و تكنولوژى مورد نیاز براى فعالیت‌هاى مدیریت زنجیره تامین به سهولت در دسترس بوده و مى توانند دریك دوره زمانى نسبتا كوتاه تكمیل و به كار گمارده شوند. اما بسیارى از شكست‌هاى آغازین در زنجیره تامین ، معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایى است كه بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع مى پیوندد. علاوه بر این ، مهم‌ترین فاكتور براى مدیریت موفق زنجیره تامین ، ارتباط مطمئن میان شركا در زنجیره است، به گونه اى كه شركا اعتماد متقابل به قابلیت‌ها و عملیات یكدیگر داشته باشند. كوتاه سخن این كه درتوسعه هر زنجیره تامین یكپارچه، توسعه اطمینان و اعتماد در میان شركا و طرح قابلیت اطمینان براى آنها از عناصر بحرانى و مهم براى نیل به موفقیت است. استراتژي حوزه‌هاي مختلف منابع انساني تامين منابع انساني تامين منابع انساني، متضمن وجود کارمندان مورد نياز، براي انجام فعاليتهاي سازمان است. کيپ (1989) هدف از طراحي و اجراي استراتژي‌هاي جذب مديريت منابع انساني را چنين عنوان کرده است: «هدف، به دست آوردن و جذب کارکنان مناسبي است که از شايستگي‌ها، مهارت‌ها، دانش و پتانسيل لازم براي ديدن آموزش‌هاي آتي برخوردار باشند. روشهاي انتخاب و جذب کارکناني که به بهترين شکل مي‌توانند اين دسته از نيازهاي سازمان را تأمين کنند، بايد به عنوان فعاليت اساسي سازمان قلمداد شوند و اکثر سياستهاي منابع انساني که در جهت پرورش و انگيزش کارکنان طراحي مي‌شوند بايد بر پايه اين فعاليت‌ها بنا نهاده شوند». (آرمسترانگ، 1384) به بيان ديگر برنامه‌ريزي منابع انساني فرايند بازنگري نظام¬‌مند نيازمندي¬هاي سازمان، به نيروي انساني است؛ براي تضمين اينکه نيروي انساني مورد نياز سازمان با مهارت¬هاي مورد نظر در زمان لازم در اختيار قرار دارند».

9. برنامه‌ريزي منابع انساني را از دو جنبه مي‌توان مورد بررسي قرار داد: - برنامه‌ريزي سخت منابع انساني - برنامه‌ريزي نرم منابع انساني برنامه‌ريزي سخت منابع انساني مبتني بر تجزيه و تحليل کمي است و تضمين مي‌کند که تعداد مناسبي از کارکنان کارآمد به هنگام نياز، موجود است. اما جنبه نرم برنامه‌ريزي منابع انساني پيرامون ايجاد فرهنگ سازماني است، که ميان اهداف سازمان و ارزشها، باورها و رفتارهاي کارکنان هماهنگي و انسجام برقرار کند. پس از مشخص شدن اين نکته که سازمان به چه تعداد نيروي کار، در چه زماني و با چه مهارتها و شايستگي¬هايي نياز دارد و نيز با مطالعه وضعيت عرضه نيروي کار در محيط پيرامون سازمان، و برآورد نيازهاي آتي سازمان، مديران منابع انساني از راه جذب و حفظ نيرو و يا ايجاد انعطاف‌پذيري در سازمان، نيروي انساني مورد نياز را تامين مي‌کنند. جذب نيرو جذب نيروهاي کارآمد از خارج سازمان به منظور مرتفع ساختن نيازهاي منابع انساني، مستلزم انجام اين فعاليتها است 1- تعريف نيازهاي مهارتي و شايستگي‌‌هاي رفتاري؛ 2- تجزيه و تحليل عوامل مؤثر بر تصميم پيوستن به سازمان، مانند: حقوق و مزايا، - فرصت‌هاي ارتقاي شغلي، - فرصت بهره‌گيري از مهارتهاي موجود يا کسب مهارتهاي جديد، - راضي کننده بودن شغل (ميزان وظايف، اختيارات و استقلال در انجام کار)، - شهرت سازمان، - امکان مشارکت افراد در سازمان، - محيط کار جذاب

10. توسعه منابع انساني پيدايي دانش و فناوري‌هاي نوين، تحولات صنعتي و همچنين جهت‌گيري‌ها و استراتژي‌هاي جديد سازمانها، آنها را ناگزير مي‌سازد براي بقا در عرصه رقابت، به سوي آموزش و توسعه مداوم منابع انساني خود گام بردارند. (آرمسترانگ، 1380) والتون (1999) توسعه استراتژيک منابع انساني را چنين توصيف مي‌کند: «توسعه استراتژيک منابع انساني شامل اين موارد است: ايجاد، حذف، اصلاح و تعديل مسئوليت¬ها و فرايندها و راهنمايي و هدايت افراد به شيوه‌اي که همه افراد و گروه‌ها به مهارت‌، دانش و شايستگي‌هايي که براي قبول و انجام وظايف فعلي و آتي سازمان لازم است، مجهز شوند». (آرمسترانگ،1384) هدف از توسعه استراتژيک منابع انساني، ايجاد چارچوبي فراگير و يکپارچه براي پرورش کارکنان است. بخش اعظم فرايندهاي توسعه منابع انساني متوجه فراهم آوردن محيطي خواهد شد که در آن محيط، کارکنان به يادگيري و توسعه دانش و مهارت‌هاي خود ترغيب شد. ممکن است فعاليتهاي مرتبط با توسعه منابع انساني شامل برنامه‌هاي سنتي آموزشي نيز باشند، اما تأکيد اين فعاليتها بر توسعه سرمايه معنوي سازمان و ترويج و ارتقاي پويايي سازماني، گروهي و فردي است. افزايش شايستگي‌ها و قابليتهاي کارکنان سازمان بايد به عنوان يکي از سياستهاي اصلي توسعه منابع انساني مورد توجه جدي قرار گيرد. مديريت عملکرد مديريت عملکرد، حوزه‌اي از منابع انساني است که مي‌تواند بيشترين سهم را در بهبود عملکرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژي‌هاي مديريت عملکرد، افزايش اثربخشي سازمان، افزايش بهره‌وري کارکنان و گروه‌ها و کسب سطح بالاتري از مهارت، شايستگي و افزايش تعهد و انگيزه در کارکنان است. استراتژي‌هاي مديريت عملکرد به مسائلي همچون چگونگي مديريت سازمان براي رسيدن به اهداف تعيين شده، مي‌پردازد. مديريت عملکرد را مي‌توان به عنوان روشي استراتژيک و يکپارچه براي فراهم آوردن موفقيتي پايدار براي سازمانها از راه بهبود عملکرد کارکنان تعريف کرد. مديريت عملکرد از اين جهت استراتژيک است که به مسائل گسترده‌ فراروي سازمان مي‌پردازد؛ اينکه آيا در محيط خود به گونه‌اي اثربخش فعاليت مي‌کند و اينکه جهت کلي حرکت سازمان به سمت دستيابي به اهداف سازماني است يا خير؟ استراتژي‌هاي مديريت عملکرد اهداف عمده زير را دنبال مي‌کنند:

11. استراتژي‌هاي مديريت عملکرد اهداف عمده زير را دنبال مي‌کنند: _ کمک به نيروي انساني در جهت بهبود عملکرد؛ _ توسعه و پرورش کارکنان در جهت طي مسير شغلي؛ _ استفاده از نظرات کارکنان براي بهبود سازمان؛ _ مشارکت و تشويق کارکنان؛ _ گردآوري اطلاعات لازم براي جبران خدمت کارکنان؛ _ کشف نقاط قابل بهبود و برنامه _ريزي براي بهبود آنها سيستم مديريت عملکرد را مي‌توان متشکل از سه جزء: عوامل مورد ارزيابي، ورودي‌ها و خروجي‌هاي سيستم دانست. عوامل اصلي مورد ارزيابي سيستم مديريت عملکرد عبارتند از: _ ميزان دستيابي به اهداف، _ رعايت ارزشهاي اصلي سازمان، _ ويژگيهاي افراد، مانند: انگيزه، مهارت‌هاي فردي وخلاقيت _ توان بالقوه افراد. ورودي‌هاي سيستم را مي‌توان با اين عنوان‌ها زير بيان کرد: _ محدوده‌هاي مورد ارزيابي، _ عوامل کليدي موفقيت و شاخص‌هاي عملکرد، _ قابليت‌هاي موردنياز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلي، _ اهداف يا الزامات مشخص مشاغل گوناگون.

12. و در نهايت خروجي‌هاي سيستم موارد را در برمي‌گيرند: _ ارزيابي و درجه‌بندي عملکرد، _ برنامه‌هاي بهبود عملکرد مانند آموزش، _ برنامه بهبود شغلي، _ ارزيابي از پائين به بالا. استراتژي های پاداش استراتژي‌هاي پاداش بر چگونگي تهيه و طراحي برنامه‌ها توسط سازمان، به منظور اطمينان از اينکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدير قرار مي‌گيرند، تمرکز مي‌کنند. همان گونه که گومز- مجيا و بالکين (1992) معتقدند، استراتژي پاداش عبارت است از «به ¬کارگيري مطلوب سيستم‌ پاداش به‌عنوان يک ساز و کار يکپارچه¬‌ساز کليدي که از راه آن تلاشهاي واحدهاي فرعي مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژيک يک سازمان جهت داده مي‌شود.» استراتژي پاداش بايد بر پايه اين اصل مهم بنا نهاده شود که منبع نهايي ايجاد ارزش کارکنان سازمان هستند. اين امر به معناي آن است که فرايندهاي پاداش بايد به گونه‌اي خلاق به نيازهاي کارکنان و نيازهاي سازمان پاسخ دهد. مبناي اين استراتژي بايد الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژي پاداش مي‌تواند از تغيير حمايت کند، فعاليت سازمان را تقويت کرده و رسميت ببخشد.استراتژي پاداش بايد موجب انسجام و يکپارچگي فرايندها و سياستهاي پاداش با استراتژي رشد و بهبود عملکرد شود. همچنين اين استراتژي بايد باعث تقويت ارزشهاي سازمان، به ويژه ارزشهايي مانند: خلاقيت، کارگروهي، انعطاف‌پذيري، کيفيت و ارائه خدمات به مشتري شده، نيز موجب بهبود فرهنگ سازماني و گسترش رفتارهاي مطلوب در بخش‌هاي مختلف سازمان شود. در اين صورت استراتژي پاداش مي‌تواند نقش مهمي در تحقق اهداف سازمان ايفا کند.

13. فازهاى اصلى مدیریت تامین عملیات و کارآفرینی فن‌آورى اطلاعات و مدیریت تامین عملیات مدیریت تامین عملیات بر رویكردى مشترى محور استوار است. بر این اساس، ارتباط به موقع و كامل بین همه عناصر زنجیره براى اطلاع از نیازهاى مشترى و میزان تامین نیازها از ضروریات زنجیره است. براى تسهیل جریان اطلاعات و مدیریت دقیق آن بسترى مناسبى از نرم افزارها و سیستم هاى اطلاعاتى یكپارچه و شبكه هاى اكسترانت و اینترانت موردنیاز است. با به كارگیرى تجارت الكترونیك در زنجیره تامین نیز مى توان بر مبناى مدل)7 B2B و8 (B2E براى توصیف عملیات خرید، فروش و مبادله محصــولات، خدمات و اطلاعات ازطریق شبكه هاى رایانه اى و به خصوص اینترنت با تامین كنندگان بهره جست. برمبناى مدلى دیگر از تجارت الكترونیك (E-COMMERCE) شركت‌هاى همكار در یك زمینه به خصوص از طریق شبكه‌هاى الكترونیكى نیز مى توانند به همكارى و اشتراك مساعى بپردازند. چنین همكارى اغلب بین شركت‌هــاى حاضر در یك زنجیره تامین اتفاق مى افتد. با توجه به این كه بر مبناى مدلى دیگر از تجارت الكترونیك (E-COMMERCE) شركت‌هاى همكار در یك زمینه به خصوص ازطریق شبكه هاى الكترونیكى نیز مى توانند به همكارى و اشتراك مساعى بپردازند. چنین همكارى اغلب بین شركت‌هــاى حاضر در یك زنجیره تامین اتفاق مى افتد. با به كارگیرى تجارت الكترونیك در زنجیره تامین نیز مى توان برمبناى مدل )7 B2B و8 (B2E براى توصیف عملیات خرید، فروش و مبادله محصــولات، خدمات و اطلاعات از طریق شبكه هاى رایانه اى و به خصوص اینترنت با تامین كنندگان بهره جست. بررسى جایگاه مدیریت تامین عملیات در پیاده‌سازى تجارت الكترونیك به طور كلى مدیریت تامین عملیات یكى از زیرساختارهاى پیاده‌سازى تجارت الكترونیك است. از دید صنعتى تجارت الكترونیكى بین بنگاه‌ها عمدتا در صنایعى رخ مى‌دهد كه زنجیره تامین در آن جا شكل گرفته باشد.

14. یك تولیدكننده همواره عاملى است كه در وسط فرآیند فعالیت اقتصادى قرار دارد. تولید كننده خود خریدار كالا از تامین كنندگان خود و فروشنده كالایى جدید به خریداران خود است. چون فروشنده به تولیدكننده خود تامین كنندگان دارد و ضمنا خریدار كالا نیز ممكن است خود مشتریانى داشته باشد، ما با زنجیره‌اى از بنگاه‌ها روبه‌رو هستیم كه هر كدام هم خریدار و هم فروشنده هستند. این مجموعه شبیه به زنجیر است، زیرا همه به هم وابسته هستند. با مدیریت درست زنجیره تامین همه عناصر موجود در زنجیره منتفع شده و ضمنا با ارایه كالاى مرغوب و ارزان جامعه را نیز منتفع مى‌كند. از همین رو یكى از مسایل مهم صنایع در كشورهاى پیش رفته «مدیریت زنجیره تامین یا (SCM)، Supply Chain Management» است. یكى از عناصر مهم مدیریت زنجیره خودكارسازى امر خرید و فروش بین اعضاى زنجیره است. این امر آن قدر مهم و حیاتى است كه حتى قبل از ظهور اینترنت صنایع خودروسازى و هوافضایى كه بزرگ‌ترین و پیچیده‌ترین زنجیره‌هاى تامین را دارند، خود با صرف هزینه گزاف اقدام به ایجاد شبكه كرده بودند. در حال حاضر استاندارد EDI كه امروزه با كمك سازمان جهانى استانداردها در محیط اینترنت و بر بستر استاندارد XML براى امور تجارى در حال كاربرد است، از همین شبكه‌هاى اختصاصى به وجود آمده است. براى مدیریت زنجیره تامین پایدارى زنجیره یك عامل مهم و حیاتى است و معمولا اشكال پیچیده، كارآمد و پایدار مدیریت زنجیره تامین تنها در بنگاه‌هاى بزرگ اقتصادى دیده مى‌شود. درحال حاضر در كشور ما در این زمینه كمبود جدى وجود دارد. از یك طرف تعداد بنگاه‌هاى اقتصادى بزرگ در كشور بسیار كم است. این تعداد كم هم عمدتا ماهیتى غیرخصوصى دارند و بنابراین خود با مشكل پایدارى در مواجه با مسایل سیاسى روبه‌رو هستند. از طرف دیگر تعداد زنجیره‌هاى تامین پایدار نیز در كشور بسیار كم است. دو نمونه قابل ذكر را مى‌توان صنعت خودرو و صنایع نفت كشور دانست. موانع پیاده‌سازی کارآفرینی: تحولات اخیر كشورهاى منطقه آنها را ناگزیر به به كارگیرى محصولات مدیریت زنجیره تامین در حوزه صنایع مى‌سازد. پیش بینى مى‌شود در سال‌هاى آتى فرصت‌هاى بازار محصول مناسبى براى محصول در منطقه وجود داشته باشد كه فرصت‌هاى صادرات محصول را فراهم مى‌نماید. این كشورها به عنوان بازار بالقوه محصول در نظر گرفته مى‌شود.

15. به لحاظ ساختارى مهم‌ترین مشكلى كه زنجیره تامین با آن روبروست، مشكل تعدد مراكز تصمیم گیرى براى تولید، تبدیل و جریان كالاست. این امر موجب تشدید نوسانات تقاضا در طول زنجیره مى شود. هرچقدر از انتهاى زنجیره به سمت ابتداى زنجیره (اولین تامین كننده) حركت كنید، نوسانات تقاضا تشدید مى‌گردد. این پدیده به اثر «شلاق چرمى» معروف است. این مسئله موجب افزایش موجودى انباشته میان اعضاى زنجیره مى‌گردد كه در نهایت باعث بالارفتن هزینه و قیمت نهایى كالا شده و قدرت رقابت زنجیره كاهش خواهدیافت. فناورى اطلاعات ازطریق تسهیل و تسریع تبادل اطلاعات سازمان و تامین كنندگان را قادر به آگاهى و تامین به موقع احتیاجات یكدیگر مى كنــد و این فلسفه تولید به هنگام را قوت مى‌بخشد. در سال‌هاى آتى با رشد صنعت نرم‌افزار پیش‌بینى مى‌شود كه محصول در صنایع مونتاژ قطعات الكترونیكى نیز نفوذ داشته باشد. پیش‌بینى مى‌شود با رواج به كارگیرى فن‌آورى اطلاعات در صنایع و آماده‌سازى زیرساختارها و بستر پیاده‌سازى سیستم‌هاى مدیریت زنجیره تامین حجم تقاضا به طور فزاینده‌اى افزایش یابد. بررسى تكنولوژى تولید و برآورد نحوه تامین دانش فنى مورد نیاز مدیریت تامین بر رویكردى مشترى محور استوار است. لذا ارتباط به موقع و كامل بین همه عناصر زنجیره براى اطلاع از نیازهاى مشترى و میزان تامین نیازها از ضروریات زنجیره است. براى تسهیل جریان اطلاعات و مدیریت دقیق آن بسترى مناسبى از نرم افزارها و سیستم‌هاى اطلاعاتى یكپارچه و شبكه هاى اكسترانت و اینترانت موردنیاز است. تولید محصول در داخل یا ارایه محصول از طریق مشاركت‌ با تولیدكنندگان محصول در دنیا امكان‌پذیر است. كه در در صورت تولید داخل منجر به توسعه صنعت نرم‌افزار در شركت خواهد شد و در صورتى كه محصول توسط با سرمایه‌گذارى مشترك با شركت خارجى امكان به كارگیرى نیروى متخصص در زمینه بازاریابى و خدمات پشتیبانى نصب و راه‌اندازى محصول و خدمات پس از فروش را خواهد داشت.

16. نتیجه‌گیرى پروژه امروزه شركت‌ها دریافته‌اند كه بخش خرید آنها مى تواند به طور فزاینده اى در افزایش كارآیى و اثربخشى آنها موثر باشد و به همین دلیل شیوه هاى خریدشان را تغییر داده و سعى كرده اند تا براى كالاهاى خود شیوه خرید مناسب را بیابند، به طورى كه بخش خرید بتواند به عنوان جزیى از شركت ، اهداف استراتژیك خرید شركت را برآورده سازد. براى تحقق این امر هر خرید استراتژیك نیازمند یك برنامه ریزى استراتژیك خرید براى كالاى مورد نظر است كه معناى این سخن برقرارى یك رابطه استراتژیك با تامین كنندگان است .آشكار است كه براى تحقق این امر باید با تامین كنندگان شایسته و منتخب روابط استراتژیك برقرار كرد تا در جوار همكارى استراتژیك با آنها بتوان به مزایاى رقابتى مورد نظر دست یافت. براى رسیدن به اهداف توسعه فناورى اطلاعات و كسب و كار الكترونیك پیاده‌سازى راه‌حل‌هاى مدیریت زنجیره تامین در سازمان‌ها به عنوان ضرورت اساسى مطرح مى‌گردد. توصیه مى‌شود صنایعى نظیر صنعت خودرو، صنایع هوا فضا و پتروشیمى كه تامین‌كنندگان زیادى دارند از این راه‌حل براى بهبود ارتباط با تامین‌كنندگان بهره‌گیرند.

17. مراجع:-1 سایت اطلاع رسانى ثناراى -2 جزوه مدیریت زنجیره تامین سازه‌گستر سایپا -3 سایت اطلاع‌رسانى مجله تدبیر -4 طهمورث ، سهراب ، ضرورت برنامه ریزى منابع تولیدى " MRPII" . -5 فلاح آبكنارى ، اسماعیل . سیستم برنامه ریزى تامین مواد " MRP ". -6 سعیدى كیا ، على اكبر – مظفرى فرد ، جعفر و ریاضى درسى ، محمد طاهر . -7 مدیریت زنجیره تامین ، مجله روش شماره 61 دى ماه 79 . -8 معصومى ، مریم . ارایه راهكار براى طراحى یك سیستم تامین قطعه در چهارچوب مدیریت زنجیره تامین . پایان نامه كارشناسى ارشد . دكتر غضنفرى – دانشگاه علم و صنعت . -9 منبع یابى استراتژیك در مدیریت تامین كنندگان ، پایان نامه كارشناسى ارشد . -10 دانشگاه علم و صنعت -11 مدیریت زنجیره تامین ، پایان نامه كارشناسى ارشد ، دانشگاه امیركبیر – 1380. 12-K . Herbst – D . Garcia – J . Wells Bringing together the links in the supply chain 13 - F. M . Read . & K . Walsh Technological Innovation Within the supply chain