NOVAS FUNÇÕES E NOVAS ESTRUTURAS DO ESTADO – O NÚCLEO ESTRATÉGICO, A FORMULAÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS E O GESTOR PÚBLICO

1. NOVAS FUNÇÕES E NOVAS ESTRUTURAS DO ESTADO – O NÚCLEO ESTRATÉGICO, A FORMULAÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS E O GESTOR PÚBLICO Humberto Falcão Martins hfmartins@uol.com.br FUNDAP, Abril de 2004

2. Roteiro • Novas Funções: o retorno à Administração para o Desenvolvimento • Uma mudança de paradigmas na transformação do Estado • A reinvenção do planejamento governamental • Novas Estruturas: implementando a gestão por resultados • O governo matricial e nova gestão por programas • O primeiro elo: relacionando programas à metas mobilizadoras de desenvolvimento • O segundo elo: relacionando programas à organizações • O papel do núcleo estratégico • Princípios de arquitetura governamental: uma definição do núcleo estratégico e suas funções • A transição de modelos mecanicistas para modelos orgânicos de arquitetura governamental • O núcleo estratégico, as políticas públicas e os gestores

3. Novas Funções: o retorno à Administração para o Desenvolvimento • Uma mudança de paradigmas na transformação do Estado • A reinvenção do planejamento governamental

4. Uma mudança de paradigmas

5. O Estado como problema A crise do estado A síndrome liberal e o neoinstitucionalismo econômico O esgotamento do paradigma keynesiano e das condições que forjaram o welfare state Disfunções institucionais (ineficiência e desconfiança) O Estado como solução A crise da reforma do estado: efeitos na economia, política e sociedade As limitações do mercado e da sociedade civil e os requisitos de desenho institucional contemporâneos Disfunções e incompletudes institucionais Mudanças no papel do estado I

6. Orientação Fiscal Globalização: abertura, integração e competitividade Ingovernabilidade: excesso de demandas e restrições fiscais Estado mínimo regulador e maior autonomia do mercado e sociedade civil Orientação para o desenvolvimento Instituições e desenvolvimento Desafios sociais: desigualdade e pobreza Estado-rede concertador, ativador e direcionador das capacidades do mercado e da sociedade civil Responsabilidade fiscal Mudanças no papel do estado II

7. Agenda negativa Enxugamento: pessoas e organizações Desestatização: privatização, devolução, terceirização etc. Redução orçamentária Agenda positiva Fortalecimento e (re)composição das instituições estatais Políticas sociais ativistas Parcerias com a sociedade e com o mercado Mobilização para a solidariedade Mudanças no papel do estado III

8. A reinvenção do planejamento governamental • Liderança política e Visão • Opções estratégicas de desenvolvimento • Planos de desenvolvimento

9. Liderança política e Visão • O planejamento como processo político de construção do futuro • O líder como propositor e negociador da Visão • A visão como meta mobilizadora

10. Opções estratégicas de desenvolvimento • endógenas e não-integrativas: insulamento e fragmentação • integrativas-reativas: dependência e centralidade da ordem estabelecida • integrativas-autopoiéticas: invenção de padrões próprios de interdependência

11. Planos de desenvolvimento • O plano como elemento programático dinâmico: formulação, implementação e avaliação contínuas • Visão e objetivos que indiquem a efetividade • Multidimensional: economia, meio ambiente, sociedade etc. • Perspectivas micro, meso e macro • Participação e ativação

12. Novas Estruturas: implementando a gestão por resultados • O governo matricial e nova gestão por programas • O primeiro elo: relacionando programas à metas mobilizadoras de desenvolvimento • O segundo elo: relacionando programas à organizações

13. O governo matricial e nova gestão por programas

14. O primeiro elo: relacionando programas à metas mobilizadoras de desenvolvimento • A execução de programas não assegura a realização da visão • Modelo relacional outputs de programas-meta mobilizadora • Problema dos níveis de agregação de valor • Problema da temporalidade • Problema dos fatores intervenientes

15. O segundo elo: relacionando programas à organizações • Programas não são autoexecutáveis • Organizações não são auto-orientadas para resultados • A unidade de gestão não é nem o programa nem a organização; é o nó • Cada nó tem um modelo de gestão e coordenação peculiar • Avaliar a capacidade das organizações em alcançar or resultados sob seu domínio

16. O segundo elo: relacionando programas à organizações (cont.) • Alinhar as organizações com os resultados dos programas (estratégias, estruturas, processos, pessoas, sistemas informacionais etc.) • Elaborar planos de melhoria (ABCD) • Contratualizar resultados de programas e organizações fechando o circuito prioritário • Uma “central de resultados” como locus de contratação, acompanhamento e avaliação • A gestão do excedente

17. Um modelo de gestão por programas

18. O papel do núcleo estratégico • Princípios de arquitetura governamental: uma definição do núcleo estratégico e suas funções • A transição de modelos mecanicistas para modelos orgânicos de arquitetura governamental • O núcleo estratégico, as políticas públicas e os gestores

19. Uma definição de núcleo estratégico e suas funções

20. Uma definição de núcleo estratégico e suas funções

21. A transição de modelos mecanicistas …. • segregação planejamento/execução • estrutura piramidal mais verticalizada • padrão de liderança autoritária • comunicação de cima para baixo • alienação • visão fragmentada do trabalho

22. …para modelos orgânicos de arquitetura governamental • compartilhamento planejamento/execução • estrutura horizontalizada, em rede ou orgânica • liderança participativa • comunicação multidirecional integrada • empowerment • ênfase no pensamento estratégico • visão do trabalho como forma de realização

23. O núcleo estratégico, as políticas públicas e os gestores • Inteligência formuladora + estratégia de implementação • Sensibilidade e capacidade relacional (interlocução e negociação) • Alta capacidade de processamento de informações para agilizar o processo decisório • Coordenação, integração e gestor de interrelações • Perfis gerenciais multi-especialistas com alta capacidade gerencial

24. Humberto Falcão Martins 39, é doutor em administração e mestre em administração pública pela EBAPE/FGV, especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental pela ENAP e graduado em administração pela UnB. Professor da Fundação Getulio Vargas e consultor em gestão pública, principalmente em temas relacionados à gestão para o desenvolvimento, processos de transformação e inovação gerenciais, gestão de resultados e desenvolvimento gerencial. Palestrante na área de gestão pública e autor de publicações sobre gestão estratégica, transformação do Estado e desenvolvimento gerencial, no Brasil e exterior. Atuou em organizações públicas e privadas em posições de direção e assessoria tendo sido, até recentemente, Secretário de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Contatos: hfmartins@uol.com.br 061 8118-7004 (cel) e 367-0273