Kooperatives Prozessmanagement – Kooperation kann gelingen

1. Kooperatives Prozessmanagement – Kooperation kann gelingen Prof. Dr. Knut Dahlgaard Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg Fakultät Wirtschaft und Soziales Forschungs- und Transferzentrum „Kooperatives Prozessmanagement im Gesundheitswesen“

2. Übersicht über die Themen des Vortrags • Kurzvorstellung • Einführung in den KoPM-Ansatz • Veränderte Prozesse – angepasste Aufbauorganisation • Erweiterte pflegerische Aufgaben und Kompetenzen im KoPM-Modell • Vier Aufgabenbündel • Anforderungen • Das KoPM-Vorgehensmodell • Kooperation kann gelingen ...

3. Kurzprofil „Kooperatives Prozessmanagement im Krankenhaus“ an der HAW Hamburg • Gründung: 2004 • Interdisziplinäres Forscherteam (Arzt, Pflegewissenschaftler, Betriebswirt) • Konzeptentwicklung in Kooperation mit dem Krankenhaus München-Schwabing (in 2005 abgeschlossen) • Zahlreiche Kongressbeiträge, Vorträge, Workshops und Veröffentlichungen • 8-bändige Publikationsreihe bei Luchterhand (2005 bis 2008) • Besetzung einer wissenschaftlichen Mitarbeiterinnenstelle seit Anfang 2006 (Dipl.-Psych., Nachfolgerin: Dipl.-Pflegewirtin) • Erprobung des Diagnoseinstruments in einem Universitätsklinikum (2006) • Aktuell laufende Kooperationsprojekte mit derzeit zwei Krankenhäusern zum Themenbereich KoPM • Clementinenhaus Hannover: Gesamtkonzeption • Albertinen-Krankenhaus Hamburg: Herzzentrum • Gründung des Forschungs- und Transferzentrums „Kooperatives Prozessmanagement im Gesundheitswesen“ an der HAW Hamburg im Februar 2008

4. KoPM®-Zentrum Kooperatives Prozessmanagement im Gesundheitswesen - Forschungs- und Transferzentrum der HAW Hamburg - Saarlandstrasse 30 22303 Hamburg 040/42875 7076 www.kopm-zentrum.de

5. Einführung in den KoPM-Ansatz

6. Aktionsfelder und Zielkriterien des KoPM-Ansatzes KooperativesProzessmanagement im Krankenhaus Patientenorientierung Management des Prozesses Prozess der Patienten- versorgung Kommu- nikation Aufbau- struktur Arzt- dienst Pflege- dienst zufrieden stellend effizient funktional qualitativ hochwertige und humane Versorgung

7. Aufnahme • Elementarprozesse • Information (z.B. Visite) • Qualifizierung Vernetzung mono-disziplinärer Teilprozesse • Strukturorganisation • Leitungsstruktur • Patientenzuständigkeit Diagnostik Therapie • Infrastruktur • z.B. Dokumentation/EDV • Behandlungspfade Pflege Entlassung Ansatzpunkte für Interventionen Gestaltung des Prozesses der Patientenversorgung Schaffung geeigneter Kooperationsformen Gelingende Kommunikation und förderliche Einstellung

8. Krisensymptome der Kooperation zwischen Arztdienst und Pflegedienst • Unterschiedliche Aufgabenprioritäten; kein gemeinsames, interprofessionelles Handlungs- und Entscheidungsmandat • Belastungen beider durch Bürokratisierungstendenzen • Machtspiele“ versus offene Konfliktlösungen • Dominanz informeller Aushandlung statt formeller Regelungen • Hoher Aufwand für situative Aushandlungen von kurzer Dauer • Ein Grundkonzept der Aufgabenteilung fehlt • „Hamsterradeffekt“: Keine Zeit für die Verbesserung der Situation... • Aus Sicht der Medizin: • geringe Flexibilität der Pflege, • Intransparenz pflegerischer Aufgaben und Zuständigkeiten, • Gefühl der mangelhaften Unterstützung durch Pflegekräfte • Aus Sicht der Pflege: • geringe Planbarkeit der Arbeit, • häufige Störungen durch ärztliche Anweisungen, • Bedürfnis nach Abgrenzung der Aufgaben und Eigenständigkeit

9. Sachverständigenrat 2007: Gutachten Kooperation und Verantwortung • Zentrale Schlüsselstellung von Ärzten wird der Bedeutung der Gesundheitsversorgung insgesamt nicht gerecht • Defizite in der Zusammenarbeit der Gesundheitsberufe • Verteilung der Tätigkeiten entspricht nicht den • demographischen • strukturellen • innovationsbedingtenAnforderungen • Arbeitsteilung von Ärzten und Pflegenden durch Rechtsunsicherheit belastet • Ärzte zur persönlichen Leistungserbringung verpflichtet, interdisziplinäre Kooperation als „ständiger Ausnahmefall“

10. Diagnostik- prozess Entlassung Therapie-prozess Auf- nahme Pflege- prozess Eine bloße Delegation löst nicht alle Probleme • Eine bloße Neuverteilung einzelner Tätigkeiten • führt zur Minderbelastung von Ärzten und zur Mehrbelastung von Pflegenden und • zu einer Lückenbüßerfunktion ohne Professionalisierungsschub • Sie löst nicht die prozessimmanenten Irrationalitäten im Versorgungsprozess: • „Nichtzuständigkeiten“, • Ungeklärte Verantwortlichkeiten, • Doppelarbeiten, • Informationslücken, • Redundante Informationen, • Fehler und Risiken, • Leerläufe und Wartezeiten. Rationalisierungspotenziale liegen vor allen Dingen in der berufsübergreifenden (kooperativen) Reorganisation der patientenbezogenen Leistungsprozesse!

11. Prozessorganisation und Prozessmanagement

12. Diagnostik- prozess Ent- lassung Therapie-prozess Auf- nahme Pflege- prozess Modell des kooperativen Versorgungsprozesses

13. Subsystem Pflegedienst Subsystem Arztdienst ChA StL OA KS KS AA AA PH PH E A Grundsätze des kooperativen Zusammenwirkens im Versorgungsprozess Abstimmung der Handlungskonzepte Klärung der Aufgaben- und Zuständigkeitsbereiche Abgestimmtes einzelfallbezogenes Versorgungsmanagement

14. Abstimmung der Prozessarchitektur Prozessteam Abbildung 2.2.3 Prinzipskizze Prozessteam Prinzipskizze Prozessteam

15. Leitungs- und Strukturorganisation Arzt- und Pflegedienst auf Zentrums- bzw. Abteilungsebene Ärztliche Leitung Organisatorische Leitung Pflegerische Leitung Sicherstellung der medizinischen Gesamtversorgung Sicherstellung des pflegerischen Leistungsangebots PN BA PN OA PBL BA PN PN BA PN Pflegerisches Expertensystem OA PN BA PN PN PBL Arztdienst BA Pflegedienst FA PN Endosko-pieabtlg. PN Kernprozess OA = Oberarzt BA = Bezugsarzt PN = primary nurse FA = Funktionsarzt PBL = Pflegebereichsleitung

16. Art der Kooperation? Medizinische Leitung Pflegerisch-organisatorische Leitung Sicherstellung des pflegerischen Leistungsangebots Sicherstellung der medizinischen Gesamtversorgung Pflegedienst Arztdienst PN BA PN OA BA PN PBL PN Expertise Pflege-wissenschaft BA PN OA PN BA PN PN PBL BA FA PN Endosko-pieabtlg. PN OA = Oberarzt BA = Bezugsarzt PN = primary nurse FA = Funktionsarzt PBL = Pflegebereichsleitung Kritische Punkte einer kooperativen Leitungs- und Strukturorganisation in Arzt- und Pflegedienst realis- tisch? notwen- dig?

17. Ziele setzen Kontrol- lieren Koordi- nieren Planen Realisieren Prozesslinie und Steuerlinie STEUERLINIE PROZESSLINIE

18. PROZESSMANAGEMENT Planen des Prozesses Kontrollieren der Prozessdurchführung Realisieren Koordinieren Einwirken Veranlassen Organisieren Steuern Regeln Lenken Prozess- messung Prozesscontrolling Aktivitäten des operativen Prozessmanagements Strategisches Prozessmanagement

19. Anlässe für eine situative Beeinflussung des Prozesses im Sinne einer Feinsteuerung System-Monitoring Feinsteuerung Wirkung von Störgrößen Aktivitäten des Patienten Fehler im Prozess

20. Erweiterte pflegerische Aufgaben und Kompetenzen im KoPM-Modellansatz

21. Manager des Behandlungsprozesses Fallverantwortlicher Bezugs-arzt Manager des Medizinprozesses Medizinprozess  Hauptarbeitsgang Pflegeprozess Operatives Management des Behandlungsprozesses Managerin des Pflegeprozesses Prozessmitarbeiterin im Medizinprozess Primary Nurse Primary Nurse Case Management Fallmanagerin Kooperatives Arrangement Arzt-Pflege

22. 1. Die Pflegende als Managerin des Pflegeprozesses Medizin zielt auf Erkennen, Verhüten, Heilen und Lindern von Krankheiten ab zielt auf ein möglichst unabhängiges und selbständiges Leben mit gesundheitlichen Einschränkungen ab Pflege • Verantwortliche Übernahme des Pflegeprozesses • Körperfunktionsorientierung • Psycho-soziale Begleitung von Patienten und Angehörigen • Verhaltens- und handlungsorientierte Unterstützung

23. 2. Die Pflegende als Prozessmitarbeiterin im Medizinprozess • Beispielhafte Aufgaben: • Routinediagnostik • postoperative Überwachung • Schmerzmanagement, Wundmanagement • Management vorbeugender Maßnahmen • Management von „Alltagsbeschwerden“ • Milieu- und Sozialtherapie, Entspannungstherapie …

24. 3. Die Pflegende im operativen Management des Behandlungsprozesses • Koordination von Diagnostik und Therapie nach zeitlichen und sachlichen Erfordernissen im Rahmen der vorgegebenen Standards (Behandlungspfade) oder individueller Anordnung • Veranlassung der Untersuchungen und Therapien auf der Grundlage einer ärztlichen Anordnung • Überprüfung der ordnungsgemäßen Anordnung (Scheine) • Überwachung der Befundeingänge • Absprachen mit Funktionsabteilungen

25. Management des Versorgungsprozesses durch Pflegende • Grundlage: Verständnis einer komplementären Arbeitsteilung • Die Pflege hat beste Voraussetzungen für die Übernahme dieser Funktion • Es gibt genügend qualifizierte Pflegende • Die Gestaltung der kooperativen Arbeitsorganisation ist eine Kernaufgabe der Pflege • Prozess der Patientenversorgung strukturieren • Managementaufgaben im Versorgungsprozess übernehmen • Informelle durch explizite Regelungen ersetzen • Handlungs- und Entscheidungsspielräume nutzen • ... positive Folgen für Zeit, Kosten und Qualität der Versorgung!

26. 4. Die Pflegende als Case Managerin Case-Managementfunktionen Primary Nurse Bezugsarzt Selektierende Funktion Advokaten-Funktion Vermittelnde Funktion

27. Erweiterte Kompetenzen im Versorgungsprozess – größere Verantwortung für Pflegende • Entscheidungs- und Handlungsspielräume nutzen • Zeitliche Disposition („wann“) • Situative Variation („wie“) • Koordination zu vernünftigen Arbeitsbündeln und Prozessketten („womit zusammen“) • Prozessinnovationen („wie zukünftig“) • Vermeiden von Prozessschnittstellen (Rück-führung der Arbeitsteilung) • Plausibilitätskontrolle von Anordnungen • Berechtigung zur Auskunftserteilung • Mandat für Verhandlungen mit Kooperanden • Leistungsversprechen impliziert eine Rechenschaftsverpflichtung

28. Anforderungen an die Managerinnen der Versorgungsprozesse im KoPM-Modellansatz

29. Anforderungen an die Managerinnen des Versorgungsprozesses • Optimierung des Informationsgrades über den Versorgungsprozess • genügend Informationen besitzen • noch den Überblick behalten können • Optimierung des Organisationsgrades • Standardprozesse laufen gleichförmig und rationell ab • notwendige Flexibilität im Einzelfall ist trotzdem gegeben • Fähigkeit zur flexiblen Arbeitsdisposition • produktives Umgehen mit Arbeitslücken • Verarbeitung konkurrierender Anforderungen • Umfang der Leistungen kann situationsangemessen flexibilisiert werden • Entlastungsstrategien anwenden statt Selbstausbeutung zu betreiben • Übernahme der Verantwortung • für die Übernahme der Managementfunktionen im Bereich Diagnostik und Therapie • für den gesamten Pflegeprozess • für die Koordination beider Prozessarten

30. Synthese: Die Ausgleichsfunktion des Managements personenbezogener Dienstleistungen Kooperatons- beziehungen Das lenkende System muss mindestens so komplex sein wie das zu lenkende System Versorgungs- Managerin eigene Arbeit situative personale Kompetenz Aktion/ Beeinflussung Abwarten/ Geschehen lassen Patientin/ Kundin harte Daten Verständigung weiche Daten Zielbezug

31. Das KoPM-Vorgehensmodell im Überblick • Klärung der Projektvoraussetzungen und Startphase • Diagnose • Interventionen • Evaluation

32. Zu 1. Fragen zur Klärung der Voraussetzungen für ein Projekt „Kooperationsverbesserung zwischen Arztdienst und Pflege“ • Welche konkreten Anlässe für Projekte zur Kooperationsverbesserung zwischen Arztdienst und Pflege in der Abteilung X gibt es bei Ihnen? • Wie groß würden Sie den Leidensdruck einschätzen? • Was wurde bisher schon unternommen, um das Problem zu lösen? • Was würde passieren, wenn die Kooperationsverbesserung nicht erreicht würde? • Wer setzt sich aktiv für Verbesserungen ein, wer ist neutral, wer widersetzt sich? • Wie realistisch ist eine Verbesserung aus eigener Kraft, ohne Hilfen außerhalb des Systems?

33. zu 2 Diagnose: Beispiel für die Ergebnisse der Selbstbewertung zum Themenbereich „Diagnostik, Therapie, Pflege“

34. zu 3. Interventionen: Themenbeispiele, die in KoPM-Projekten bearbeitet wurden • Einrichtung der Stelle einer organisatorisch-pflegerischen Zentrumsleitung • Einführung von Primary Nursing • Zeitliche Synchronisation ärztlich-pflegerischer Arbeitsorganisation • Neugestaltung der Aufnahmesituation • Neugestaltung der Visitensituation • Etablierung eines pflegerischen Expertensystems • ...

35. zu 4. Evaluation: Formative Evaluation von KoPM-Projektenz Fragestellungen für die Durchführung von Evaluationsworkshops • Wie werden Umsetzungserfolge bewertet; sind Anzeichen für Verbesserung zu erkennen? • Was hat Umsetzungserfolg befördert, was behindert? • Gibt es Hinweise auf Umsetzungsprobleme oder unerwünschte Nebenwirkungen? • Sind die Umsetzungsziele noch aktuell; müssen sie angepasst werden? • Kristallisieren sich neue Probleme heraus, die dringend angegangen werden müssen? • Wie können Lösungswege und Umsetzungsstrategien bei aufgetretenen Problemen gestaltet werden? • Wer müsste was tun, um den Erfolg des Projekts zu sichern?

36. Kooperation kann gelingen ...

37. Chancen und Systemkosten des Ansatzes • Ärzte und Pflegende profitieren von besserer Kooperation • Reduzierungvon Störungen, Arbeitsunterbrechungen und kooperationsbedingten Qualitätsmängeln • Steigerung der Leistungsqualität, -effektivität und –effizienz • Erhöhung der Arbeitszufriedenheit • Entlastung des Arztdienstes durch stringente Aufgabenzuordnung • Attraktivitätserhöhung und Professionalisierung der Pflegearbeit • .... aber: Es gibt auch Kosten kooperativer Zusammenarbeit: • Das ärztliche Behandlungsmonopol wird eingeschränkt • Eine Differenzierung und Hierarchisierung innerhalb der Gruppe der Pflegenden wird auftreten. • Eine Formalisierung zentraler Prozesse und Zuständigkeitsregelungen ist notwendig. • Die Strukturorganisation muss kritisch überprüft werden. • Sach- und Personalressourcen müssen neu ausgehandelt werden.

38. Endlich klappt die Zusammenarbeit besser... Vielen Dank... Ja, seitdem wir dieses fabelhafte Kooperative Prozess-management haben! ... für Ihre Aufmerk-samkeit!