luarea deciziei n situa ii de urgen n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Luarea deciziei în situaţii de urgenţă PowerPoint Presentation
Download Presentation
Luarea deciziei în situaţii de urgenţă

play fullscreen
1 / 28
Download Presentation

Luarea deciziei în situaţii de urgenţă - PowerPoint PPT Presentation

faunus
107 Views
Download Presentation

Luarea deciziei în situaţii de urgenţă

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Luarea deciziei în situaţii de urgenţă

  2. Ce este decizia ? Decizia poate fi:- o alocare de resurse;- o formă specifică de angajare într-o acţiune;- o alegere din mai multe planuri de acţiune;- o afirmaţie care arată angajarea într-o direcţie.

  3. Definiţia decizieiAlegerea conştientă şi raţională, dintre mai multe variante posibile, realizabile şi dezirabile, a aceleia care oferă maximum de satisfacţie, cu o probabilitate raţională de succes, în raport cu un sistem de obiecte anterior definit. - după C. Romanovski -

  4. Ce reprezintă managementul situaţiilor de urgenţă pentruun conducător?Reprezintă luarea unei decizii încondiţii excepţionalecare areimplicaţii semnificative pentru viaţa şi sănătatea populaţiei, mediului înconjurător, valorile materiale şi culturale importante

  5. Unde este locul deciziei Fazele procesului managerial sunt: - diagnoza; - prognoza; - decizie; - planificare; - organizare; - motivare şi implementare deciziei - îndrumare şi control; - feed-back. Remarcă: decizia este un proces continuu, ea adaptându-se permanent la situaţia specifică fiecărei faze.

  6. Cum ar trebui să fie managerul unei structuri dinsistemul naţional de management al situaţiilor de urgenţă ?

  7. Persoană competentă, însărcinatăsă conducă o structură pentru a-iasigura funcţionarea, dezvoltarea,consolidarea şi adaptarea laschimbare.

  8. Lider = Manager ?P.F. Drucker (1954) -lidership-ul = a face ceea ce trebuie. -managementul = a face lucrurile cum trebuie.W. Bennis (1985) -lidership-ul face ceea ce este bine. -managementul face lucrurile bine.S.R. Covey (1989): -“lidership-ul stabileşte dacă scara este aşezată pe peretele potrivit iar managementul este eficienţa în ascensiunea pe scara succesului”; -“leadership-ul este învestirea efortului pe drumul cel bun iar managementul este cantitatea de efort cheltuită”.

  9. Levy-Leboyer, (2003) • Leadership-ul presupune dirijarea şi mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmează a o realiza, motivarea subordonaţilor. • Managementul cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere a organizaţiei (diagnoză-prognoză-decizie-planificare-organizare-aplicare-motivare-control).

  10. Condiţionări manageriale în situaţii de urgenţă -obiectivele organizaţiei - necesităţile de grup şi cele individuale - mediul economico-social

  11. Necesităţile de grup şi cele individuale (continuare)Teoria X = oamenilor nu le place să lucreze, nu au ambiţie, sunt iresponsabli, nu au iniţiative; Teoria Y = oamenilor le place să lucreze, sunt ambiţioşi, responsabili şi pot manifesta iniţiativă ; Teoria Z = omenii sunt o combinaţie de X şi Y.Metode manageriale clasice: management prin programe, management prin rezultate, management prin obiective, manageent prin excepţie etc.

  12. Condiţionări economice Căi dezvoltare comunitate: - investiţii; - reducere costuri; - tehnologie şi pregătire resursă umană

  13. Două căi de folosire a resurselor:- se dau resursele şi se cere nivelul maxim de eficienţă posibil; - se dă nivelul de eficienţă cerut şi se alocă resursele necesare.

  14. Deciziile sunt întotdeauna o combinaţie formată din:-   intuiţie;-   experienţă; - calcul analitic.

  15. ETAPELE PROCESULUI DE LUARE A UNEI DECIZII1.Etapa de informare = ce ştim ?, ce ar trebui să mai ştim ?, unde putem găsi ceea ce vrem săştim ? (referitor la obiectivele fixate). 2.Etapa de analiză = există date suficiente ?, ce înseamnăacestea?, cât de utile sunt ?, cât timp avem la dispoziţie pentru a lua decizia ? care ar fi variantele de rezolvare posibile?3.Etapa de evaluare = este important ?, ce ar trebui să facem ?, ce putem să facem ?, ce resurse avem la dispoziţie ?4.Etapa de comunicare = cine trebuie informat ?, când ?, cât?,cum ?5.Etapa de luare a deciziei = care trebuie să fie forma deciziei ?, ce marjă de eroare există ?, ce vom face în caz de eşec?6.Etapa de implementare a deciziei = cine implementeazădecizia?, cum o implementează ?, cum îi motivăm ?, cum controlăm implementarea ?, când controlăm implementarea?

  16. CELE 4 ACTIVITĂŢI ESENŢIALE ALE MANAGERULUI- alegerea persoanei…după talent, experienţă, inteligenţă şi hotărâre- stabilirea aşteptărilor... adică defineşte rezultatele pe care le doreşte de la persoană - motivarea persoanei... concentrându-te pe punctele forte ale acesteia- dezvoltarea persoanei... pentru a-şi găsi locul potrivit

  17. Cele „8 porunci” ale decidentuluioÎncearcă să iei decizii bazate pe logică, şi nu pe criterii subiective.oNu ezita să-ţi foloseşti intuiţia pentru a ajuta logica.oStudiază eficacitatea deciziei pe care urmează să o iei.oConsultă-te cu cei pe care decizia ta îi va afecta.oDacă ai dubii asupra calităţii deciziei, iar aceasta nu este urgentă, amână luarea acesteia cel puţin cu o zi.oFii conştient că nimeni şi nimic nu-ţi poate garanta că decizia ta este perfectă.oAnalizează dacă problema de rezolvat necesită o decizie pe termen scurt sau lung.oVerifică dacă decizia ta va rezolva problema definitiv (dacă nu mai există posibilitatea ca problema să reapară).

  18. Aceleaşi informaţii furnizate de analizacantitativă a unei situaţii specifice potduce la interpretări total diferite

  19. Costul războiului din IrakSursa evaluăriiData evaluării Evaluarea costului războiului (miliarde $ )Donald Ramsfeld pre – invazie 50 – 60 Paul Wolfowitz pre – invazie cu petrolul irakian Larry Lindsey post – invazie 100 – 200 Davis, Murphy şi Topel post – invazie 410 - 630 Wallsen şi Kosec post – invazie 540 – 670 Bilmes şi Stiglitz post – invazie 840 – 1.190Costuri 2001-2005 250

  20. Costul “îngrădirii” Irakului- septembrie 2001 = 28.000 soldaţi, 30 de nave şi 200 avioane (cost anual de 11 – 18 miliarde $);- calcul probabilităţi scenariilor:* război limitat 3 %* război major 10 %* prezenţă militară de descurajare 10 %- costul “îngrădirii” 2001 – 2005 = 400 miliarde $- estimări Pentagon privind reconstrucţie Irak:* 2001 = 3 miliarde $* 2005 = 20 miliarde $

  21. RATA CRIMINALITĂŢII : COMPARAŢIE LONDRA – NEW YORK

  22. Comportament antisocialîntre percepţie şi realitate

  23. Studiu de caz: Uraganul KATRINA- 4 factori decizionali cheie: 1. Primarul New Orleans 2. Guvernatorul statului Louisiana 3. Directorul Agenţiei Federale pentru managementul urgenţelor (nu avea experienţă în domeniu) 4. Secretarul de stat al Departamentului Securităţii Interne (procuror, numit de preşedintele SUA ca fiind “ şeful luptei antiteroriste”)

  24. Problema comună fundamentală a celor 4 factori decizionali cheieFrica de a nu greşi →- ezitări în luarea unor decizii; - aplicare birocratică a planurilor existente, lipsă de flexibilitate, conflicte privind limitele competenţelor legale ( planificarea prevedea intervenţia federală după 72 de ore );

  25. ÎNTREBAREA FUNDAMENTALĂDirectorul FEMA a fost concediat.Uraganul Katrina a scos la iveală greşelile factorilor de decizie sau vicii ale sistemului de management a urgenţelor ?

  26. “STRUCTURILE CARE ANTICIPEAZĂ SCHIMBĂRILE STRATEGICE ŞI ÎŞI PREGĂTESC OAMENII PENTRU ACEASTEA, VOR PROSPERA”

  27. Managerii crează performanţă în fiecare angajat grăbind reacţia dintre talentele acestuia,obiectivele organizaţiei şi nevoile clienţilor

  28. ÎNTREBĂRI ?