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Analisi strategica

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Analisi strategica. Cap. 24. Fasi del processo strategico. la diagnosi strategica : analisi della situazione per identificare problemi e asimmetrie competitive rispetto a concorrenti (minori quote di mercato, minore crescita rispetto ai tassi di sviluppo del settore)

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Presentation Transcript
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Fasi del processo strategico

  • la diagnosi strategica: analisi della situazione per identificare problemi e asimmetrie competitive rispetto a concorrenti (minori quote di mercato, minore crescita rispetto ai tassi di sviluppo del settore)
  • l’analisi esogena: analisi dell’ambiente per cogliere minacce e opportunità e definire delle strategie potenziali
  • analisi aziendale: analisi dei punti di forza e di debolezza per valutare la fattibilità delle alternative strategiche e definirle meglio
  • una sintesi dell’analisi endogena/esogena: l’analisi SWOT
  • valutazione culturale e accordo inter-soggettivo (tra vari stakeholder) per scegliere le opzioni strategiche
  • implementazione e piano economico-finanziario.
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La diagnosi strategica – il posizionamento competitivo

  • Le fonti dell’analisi: registrazioni contabili, dati raccolti dalle aree funzionali e da analisi settoriali
  • La matrice redditività/competitività dell’impresa o dell’unità di business rispetto a quella media del settore (definito dai concorrenti diretti ed indiretti)per definire in generale il posizionamento dell’impresa

Redditività: ROI (Return on investment) ossia l’incidenza del reddito operativo (ricavo netto meno costi variabili e fissi della gestione caratteristica) sul capitale investito (liquidità, rimanenze, immobilizzi specifici)

Competitività: quota di mercato ossia il valore delle vendite dell’impresa rispetto alle vendite totali del settore

ROI e quota di mercato si calcolano su 3 anni

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si perviene alla matrice di posizionamento strategico

Redditività relativa

A

B

Posizionamento con incoerenze interne

Competitività relativa

Posizionamento

valido

A

Posizionamento con incoerenze esterne

Posizionamento molto precario

B

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L’analisi esogena

  • analisi macroambientale (analisi tecnologia, globalizzazione dell’economia e della concorrenza, evoluzione dei consumi, cambiamenti nelle soggettività)
  • analisi settoriale

Valutazione del ciclo di vitadel settore

Definizione dell’area di business attraverso il modello di Abell (macrosegmentazione del mercato

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Il modello di Abell

Funzioni d’uso

clienti

tecnologie

  • chi può essere servito?
  • quali bisogni possono essere soddisfatti?
  • con quali diverse “tecnologie” possono essere soddisfatti i bisogni?
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L’analisi della struttura competitiva del settore

Lo schema della concorrenza allargata

I raggruppamenti strategici

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Le 5 forze della concorrenza allargata (Porter)

  • La rivalità tra concorrenti (concorrenza diretta) che dipende dalla numerosità e dal potere di mercato, dal grado di differenziazione del prodotto, dall’incidenza dei costi fissi che scatena guerre di prezzo, da barriere all’uscita
  • Potenziali nuovi entranti:dipendono da:
    • barriere all’entrata (ossia i maggiori costi che una impresa nuova entrante sopporta rispetto a chi è già presente nel settore) che dipendono da:
    • economie di scala
    • differenziazione del prodotto
    • vantaggi di esperienza
    • accesso privilegiato a fonti di finanziamento, approvvigionamento e a canali distributivi
    • tasso di crescita del settore
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prodotti/servizi sostitutivi

  • fornitori, il cui potere contrattuale può incidere sul grado di redditività di un settore
  • clienti il cui potere contrattuale può intensificare il grado di rivalità tra le imprese
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I raggruppamenti strategici

  • Si identificano i concorrenti più diretti e le aree di mobilità, i possibili percorsi strategici e l’interdipendenza tra gruppi e dunque l’intensità della concorrenza
  • Le variabili per effettuare i raggruppamenti sono generalmente quelle che esprimono barriere alla mobilità e richiedono diverse azioni strategiche

NOTA: Si definiscono barriere alla mobilità quei vincoli che rendono difficile il passaggio da un raggruppamento strategico ad un altro

  • E’ bene costruire diverse mappe in base a diverse variabili
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L’analisi endogena (aziendale)

Identificazione delle risorse, tangibili ed intangibili

Identificazione delle competenze distintive

  • L’analisi SWOT
  • analisi dei punti di forza aziendali
  • analisi dei punti di debolezza
  • analisi delle principali minacce ambientali
  • analisi delle opportunità

Occorre qualificare le variabili in relazione ai concorrenti

e trarre alternative specifiche per l’impresa

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Il business plan

OBIETTIVI

POLITICHE

TEMPI E RISORSE

OPERAZIONI

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La costruzione di un piano di sviluppo

  • I fase
  • identificazione delle aree di problemi con:
  • analisi economico-finanziaria (ROI, ROE, indici di liquidità e solvibilità etc.) dell’impresa
  • valutazione del posizionamento competitivo dell’impresa
  • analisi delle aree funzionali

II fase

  • analisi strategica precedentemente considerata
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III fase

  • formulazione del piano strategico con:
  • identificazione degli obiettivi da raggiungere e le azioni più urgenti
  • obiettivi ed azioni di medio-lungo termine
  • definizione della strategia competitiva

IV fase

  • Definizione dei piani funzionali
  • piano degli investimenti
  • piano di riorganizzazione
  • piano commerciale
  • piano di produzione
  • piano degli investimenti produttivi
  • budget

V fase: valutazione dell’impatto economico-finanziario: punto di pareggio, redditività