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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA PROJETOS

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA PROJETOS

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  1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA PROJETOS Prof. Mauri Gerhardt Outubro/2005

  2. UNIDADE 7 Formulação da Estratégia

  3. Roteiro PNQ na formulação das estratégias • >> métodos de formulação dasestratégias (etapas, áreas envolvidas e papel da alta direção), considerando: • as necessidades dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais, incluindo novas oportunidades de produtos; • as necessidades das comunidades, as leis e regulamentações aplicáveis e os ecossistemas; • o ambiente competitivo e suas eventuais mudanças, incluindo a entrada de novos concorrentes e o uso de novas tecnologias; • os aspectos econômicos, as informações comparativas pertinentes e outros aspectos relativos ao ambiente externo potencialmente importantes; • as necessidades de capacitação e de movimentação de pessoas da força de trabalho; • as capacidades e necessidades operacionais, incluindo a disponibilidade de recursos e as conclusões das análises críticas do desempenho global; e • as necessidades de desenvolvimento de fornecedores. • >> métodos para assegurar a integridade das informações; a coerência entre as estratégias e as necessidades das partes interessadas e a comunicação.

  4. 7.1 Questões polêmicas PRECIOSISMO – alegação de processo caro e muito elaborado metodologicamente, sem ação produtiva imediata. BUROCRATIZAÇÃO – estruturação muito racional que tende a restringir o espaço da criatividade. EXPOSIÇÃO – pela revelação da estratégia, com a utilização de um processo estruturado. INEFICÁCIA – o futuro é sempre incerto, logo as estratégias têm sua utilidade diminuída. INFLEXIBILIDADE – o grau de estruturação do processo pode funcionar como “camisa de força” à tomada de decisões.

  5. 7.2 PE corporativo Análise do Amb. Externo Objetivos Decenais Cenário De Referência Macromedições Opções Estratégicas Análise Estratégica Estratégias Projetos Est. Análise do Amb. Interno Políticas e Diretrizes

  6. Construindo o processo Participantes: Alta direção, Planejamento e convidados Realização: eventos programados (workshops, palestras etc) com apresentações por especialistas externos e pessoas da própria organização. • Ganhar conhecimento sobre os fatores relevantes ao negócio • Conhecer os direcionamentos do acionista • Desenvolvimento da inteligência empresarial • Prática da intuição, criatividade e análise • Discussão de cenários • Consolidação das hipóteses de base e matriz SWOT

  7. Análise do Negócio ANALISAR O NEGÓCIO DEFINIR A MISSÃO DO NEGÓCIO DEFINIR FUNÇÕES VITAIS DO NEGÓCIO DEFINIR PROPRIEDADES DAS FUNÇÕES VITAIS DIAGNOSTICAR NECESSIDADES DE MUDANÇA DO NEGÓCIO ESCOLHER VARIÁVEIS PARA MUDANÇA DO NEGÓCIO DEFINIR A CADEIA DE VALOR E COMO AUMENTÁ-LO

  8. Fatores do Negócio 5 FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER: NOVOS PARTICIPANTES POTENCIAIS Determinantes da rivalidade Barreiras à entrada Determinantes do poder de compra Concorrentes do setor - Rivalidade entre concorrentes FORNECEDORES COMPRADORES Determinantes do poder para o fornecimento PRODUTOS SUBSTITUTOS Determinantes da ameaça

  9. Análises de Mercado • MÉTODOS BÁSICOS: • Matriz Crescimento/Participação no Mercado (do BCG – Boston Consulting Group) • Matriz Atratividade da Indústria/Força do Negócio (da GE) • Método do Ciclo de Vida (da Arthur D. Little) Estudos específicos com projeções de mercado atual e potencial e ou consumo de produtos, visando identificar necessidades e tendências dos clientes, além do posicionamento dos produtos no mercado.

  10. Análises de Mercado - BCG I I – ESTRELAS: grande fluxo de caixa a custa de muitos recursos; II – VACAS LEITEIRAS: fonte principal de lucro, gerando recursos p/outros; III – EXPECTATIVAS: onde necessário mais investir (foco estratégico); IV – CACHORROS: candidatos ao descarte. III II IV

  11. Análises de Mercado - GE/ADL ATRATIVIDADE: marketing, imagem, qualidade, P&D, serviços, rec. Financeiros, MKS, competência gestão, fabricação, distribuição. MATURIDADE: tx. crescimento, n. competidores, variedade produtos, tecnologia, lealdade clientes, estabilidade do MKS, potencial crescimento, barreiras p/entrada

  12. CLIENTES POLÍTICO FÍSICO ORGANIZAÇÃO JURÍDICO ECONÔMICO CONCORRÊNCIA SOCIAL TECNOLÓGICO Análise do Ambiente Externo TÉCNICAS BÁSICAS: • Extrapolação • Brainstorming • Delphi • Cenarização (3 a 4 cenários) AMEAÇAS OPORTUNIDADES Cenários são visões consistentes do que o futuro pode vir a ser. Assentados em projeções, tendências sobre fatos conhecidos, idealizações ou hipóteses consistentes para o comportamento da sociedade ou dos mercados, não sendo projeções rígidas sobre o futuro e, portanto, passíveis de revisões.

  13. Análise da Infraestrutura HARD WARE HUMAN WARE Análise do Comporta- mento Análise do Trabalho SOFT WARE Análise do Ambiente Interno FRAQUEZAS FORÇAS • Análise Funcional (Marketing, Vendas, Produção, Qualidade, Suprimentos, RH, Administração, Finanças) • Análise da Concorrência (FCS)

  14. Formulação das Opções Estratégicas são as grandes definições que sintetizam os caminhos a serem seguidos pela organização no período. • AMBIENTE EXTERNO • - ameaças • - oportunidades OPÇÕES ESTRATÉGICAS FCS MISSÃO VISÃO • AMBIENTE INTERNO • forças • fraquezas OBJETIVOS DECENAIS

  15. Análise Estratégica – Matriz SWOT AMBIENTE EXTERNO Oportunidades Ameaças Quadrante do DESENVOLVIMENTO- potencialidades de ação ofensiva em: produtos, mercados, tecnologia e RH Quadrante de MANUTENÇÃO – capacidade de defesa mediante: estabilização e concentração Forças AMBIENTE INTERNO Quadrante da SOBREVIVÊNCIA – mediante: redução de custos, desativação e não investimento Quadrante do CRESCIMENTO – mediante: novos nichos, diferenciação, expansão, melhoria Fraquezas

  16. Criação dos Projetos Estratégicos

  17. 7.3 PE setorial e funcional PE setorial: focalizado nas atividades-fim da organização PE funcional: focalizado nas atividades de suporte

  18. 7.4 PE de negócios • Situação típica das empresas com Unidades Estratégicas de Negócios (UENs) • Processo de PE semelhante à situação corporativa • Cada UEN, deve-se caracterizar por: • ter clientes externos; • ter seu desempenho medido pela lucratividade • ter total autonomia sobre os produtos a oferecer e os recursos a utilizar • ter competidores externos