projektov n organiza n struktury n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Projektování organizační struktury PowerPoint Presentation
Download Presentation
Projektování organizační struktury

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 19

Projektování organizační struktury - PowerPoint PPT Presentation


  • 187 Views
  • Uploaded on

Ředitel instituce. Ústav managementu. Ústav financí. Ústav jazyků. Ústav ekonomiky. Projekt integrace do grantů EU. Projekt zajištění mezinárodní konference. Projekt vytvoření modulu E-learningu. Projekt integrovaného inženýrství. Projektování organizační struktury.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Projektování organizační struktury' - erik


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
projektov n organiza n struktury

Ředitel instituce

Ústav managementu

Ústav financí

Ústav jazyků

Ústav ekonomiky

Projekt integrace do grantů EU

Projekt zajištění mezinárodní konference

Projekt vytvoření modulu E-learningu

Projekt integrovaného inženýrství

Projektování organizační struktury
projektov n organiza n struktury1
Projektování organizační struktury

1. Projektování organizační struktury

1.1. Popis organizace

1.2.Charakteristika okolí organizace

1.3.Hodnocení struktury

1.3.1.Globální analýza

1.3.2.Vymezení změn podle hypotéz účinného strukturování

1.3.3. Vymezení změn podle zkušeností s vývojovými tendencemi

1.4. Normativní vymezení změn ve struktuře

2. Centralizace a decentralizace rozhodování

3. Modely organizačních struktur

1 projektov n organiza n struktury
1. Projektování organizační struktury

Projektování organizační struktury lze podle stádia firemního vývoje a konečného cíle rozdělit na dvě oblasti:

  • Racionalizace struktury v již existující organizaci,
  • návrh nové struktury u vznikající nové organizace.

I když jsou výchozí předpoklady a cílové požadavky obou oblastí rozlišné, využívané prvky při stavbě struktury a formální zásady jsou společné.

1 1 popis organizace
1.1. Popis organizace

Popis organizace, její situace a současné struktury (při racionalizaci) nebo její cílové podoby (při návrhu nové), se realizuje charakteristikou několika faktorů. Těmi nejzásadnějšími jsou:

  • Právní forma podnikání (a.s., s.r.o.,v.o.s.,k.s., …);
  • Objemovost produkce (zakázková, malosériová, hromadná, …) ;
  • Velikost organizace (počet pracovníků, velikost kapitálu, …) ;
  • Rozmanitost podnikatelských aktivit (unifikovaná produkce

jednoho typu, mnoho typový produkt) ;

  • Předmět podnikatelských aktivit;
  • Hospodářská situace (u nové organizace její prognóza).
1 2 charakteristika okol organizace
1.2. Charakteristika okolí organizace

Charakteristika okolí organizace soustřeďuje pozornost na popis podstatného okolí organizace. Z hlediska nastavení projektových parametrů organizace nás zajímá v jak konkurenčně komplikovaném prostředí se organizace nachází, a jak velkým a rychlým změnám je firma vystavena v odvětví.

Měnivostokolí

turbulentní

(vrtkavé),

složité

stabilní,

složité

velká

turbulentní

(vrtkavé),

jednoduché

Složitostokolí

stabilní,

jednoduché

malá

malá

velká

1 3 hodnocen struktury
1.3. Hodnocení struktury
  • 1.3.1.Globální analýza

Globální analýza struktury používá dvě ověřené hypotézy o účelném strukturování:

  • Kongruence

+

  • Konzistence

Kongruence (soulad, shoda), vyjadřuje základní podmínku efektivního fungování organizační struktury. Tím je dosažení těsné shody mezi situačními faktory a projektovými parametry.

Konzistence mezi jednotlivými projektovými parametry vychází z požadavku na jejich konfiguraci (uspořádání). „Účelně strukturovat znamená dosáhnout vnitřní konzistence všech projektových parametrů.“ Konzistence zde zastupuje požadavek zkontrolovat bezespornost požadavků na velikosti dílčích projektových parametrů (consistency check).

1 3 2 vymezen zm n podle hypot z inn ho strukturov n
1.3.2.Vymezení změn podle hypotéz účinného strukturování

Tato oblast změn vychází z požadavku minimalizovat hodnotu neshody mezi situačními faktory a jim příslušnými projektovými parametry

1 3 3 vymezen zm n podle zku enost s v vojov mi tendencemi
1.3.3. Vymezení změn podle zkušeností s vývojovými tendencemi
  • Tato představa se opírá o teorii, která zdůrazňuje nutnost podnikového rozvoje prostřednictvím protikladných tendencí, tzv. „Tři pilíře podnikové struktury:“
slide9

1.3.3. Vymezení změn podle zkušeností s vývojovými tendencemi

Změny posilující stabilitu

Stabilita je podporována pravidelností, úsporností, rychlostí reakce na potřeby trhu a kladením důrazu na kvalitu vnímanou uživatelem. Na druhé straně stability je potřeba překonávat formalizovanost procesů (odbouráváním osvědčených procesů), pro vytvoření vhodných podmínek pro implementaci inovačních opatření.

Podniková stabilita je založena na jednoduché struktuře plošného typu, tj. s minimem řídících stupňů maximálním delegováním odpovědnosti na samostatné organizační celky (divize). Vše v duchu hesla: “Deleguj vše co delegovat lze, zbytek procesů a rozhodnutí automatizuj.“

slide10

1.3.3. Vymezení změn podle zkušeností s vývojovými tendencemi

  • Změny, posilující podnikavost se nacházejí u malých, snadno řiditelných organizačních jednotek, které si díky své velikosti zachovávají trvalou pružnost.
  • Změny posilující překonávání vžitých návyků a myšlenkových stereotypů spočívají v pravidelném reorganizování. V praxi to představuje dělit staré, těžkopádné divize. V personální oblasti pak vytvářet rozumnou míru nejistoty pro příliš konzervativní pracovníky na základě naznačení jistot pro schopné.

Staré zdroje

Nové výrobky

„Nový“ pracovníci

„Staří“ pracovníci

1 4 normativn vymezen zm n ve struktu e
1.4. Normativní vymezení změn ve struktuře
  • Normativní vymezení změn je založeno na minimalizování rozdílu mezi hodnotou daného situačního faktoru a příslušnými projektovými parametry:

Situační faktor -∑(projektových parametrů) = MINIMUM

Pří řešení úlohy normativního vymezení změn v organizaci vzniká otázka, jak správně kvantifikovat jednotlivé projektové parametry a jak spravedlivě rozdělit jejich vlivy v relacích jej významnosti.

1 4 normativn vymezen zm n ve struktu e1
1.4. Normativní vymezení změn ve struktuře

Normativní vymezení změn v organizaci se opírá o velikosti

odchylky mezi situačním faktorem a kompozicí odpovídajících

projektových parametrů.

Problém je, že při vymezení změn se opíráme o zjištěnou odchylku mezi žádanou hodnotou projektového faktoru (hodnotou, která je odpovídající danému kritériu situaci), a mezi současným stavem projektovaného (říditelného) parametru.

Takto zjištěnou odchylku lze považovat za přibližnou hodnotu získanou nepřesným měřením do něhož se vnáší dodatečná nepřesnost při převodu většinou ordinálního měření do kardinálních podob (zjištěných výpočtem z odhadnuté funkce).

2 centralizace a decentralizace rozhodov n
Centralizace:

Výhoda:

U rozhodovacích pravomocí umožňuje lepší koordinaci výkonu jednotlivých činností.

Nevýhoda:

Omezuje samostatnost (autonomii) a iniciativu jednotlivých pracovníků a stává se nechtěnou brzdou tvůrčího přístupu k výkonu činností.

Decentralizace:

Výhoda:

Vytvoření většího inovačního potenciálu v situaci nečekaného úspěchu nebo dosažitelných příležitostí na trhu.

Nevýhoda:

Posiluje anarchii ve výkonu pracovní činnosti a přispívá ke ztrátě hospodářské výkonnosti (především u rutinních procesů).

2. Centralizace a decentralizace rozhodování

Kdy centralizovat? – Podle okolností: Centralizace je výhodná při uplatňování defenzivní strategie (viz. SWOT), na podporu ofenzivní podnikatelské strategie je nezbytný dostatek prostoru pro iniciativní rozhodování jednotlivých pracovníků.

3 modely organiza n ch struktur
3. Modely organizačních struktur
  • Funkcionální organizační struktura
  • Podle způsobu používání principu koordinace, pracovní specializace a dělby práce:
    • Princip dělby práce je uplatněn ve směru: VSTUP → VÝSTUP

(transformační proces je dekomponován podle hmotových toků mezi procesy -

funkcemi),

    • Nositeli pracovního výkonu jsou pak teamy vytvořené podle specializace( každé pracovní místo je vytvářeno na základě prac. specializace),
    • Koordinace výkonu pracovních funkcí (činností pracovních míst)- (je silně centralizováno a pravomoc nižších rozhodovacích stupňů je determinována z nadřazené úrovně.

Historicky nejstarší podle Fayolových zásad: jedno nadřízené místo, subordinace (podřízení) zájmů a centralizace rozhodování.

funkcion ln organiza n struktura sch ma
Funkcionální organizační struktura- schéma

Centralizace rozhodování

Jedno nadřízené místo

Subordinace procesů odděleních s cílem úseku

slide16

3. Modely organizačních struktur

2. Divizní (předmětová) organizační struktura

  • vazby mezi složkami organizace uspořádány podle svého příspěvku k přidané hodnotě výstupu;
  • princip dělby práce je ve směru: výstup → vstup,
  • činnosti spojené s určitým výstupem jsou spojeny do jednoho celku – divize;
  • pracovní specializace není tak úzce vymezena (pro zajištění složitějších komplexních operací větší potřeba univerzálních než vysoce specializovaných dovedností)  nemožnost popisu pracovního místa, pracovníci se řídí popisy procesů (prac.činností) ;
  • koordinace činností probíhá v místě rozhodování a rozhoduje většinou nositel prac.činnosti. Delegování rozhod. pravomoci ve směru zdola→nahoru, tj. na vyšší úroveň se přesouvají jen ty rozhodnutí, které vyžadují nadhled a centrální.
2 divizn p edm tov organiza n struktura sh ma
2. Divizní (předmětová) organizační struktura - shéma
  • Divize vznikají seskupení organizačních útvarů podle tří hledisek:
    • Výrobně-technologického,
    • obchodně-politického,
    • územního.
3 modely organiza n ch struktur1
3. Modely organizačních struktur

3. Maticová (projektová) organizační struktura

  • Snaha o eliminaci nevýhod divizionálního uspořádání (autonomnost divizí způsobuje plýtvání zdrojů a duplicitu funkcí), výhodami funkčního schématu vedla ke dvojímu způsobům dělby práci v jedné organizace  porušuje Faylorovu zásadu jednoho nadřízeného.
  • Každý pracovník je vystaven dvojí podřízenosti:
    • věcné – po vertikální linii (vyjadřuje f-ční vztahy mezi
    • pracovníky organizace),
    • předmětné – po horizontální linii (vyjadřuje vztah k pracovní
    • činnosti- pracovníci se angažují v projektech).

Kompetence nadřízených:

Po věcné (vertikální) linii- rozhoduje o využití individuálních schopností pracovníka při plnění úkolu,

Po předmětové (horizontální) linii – rozhoduje o přidělení konkrétních pracovních úkolů.

3 maticov projektov organiza n struktura

Generální ředitel

Obchodní oddělení

Výroba

Výzkum a vývoj

Finance

Manažer projektu 1

Manažer projektu 2

Manažer projektu 3

Manažer projektu 4

3. Maticová (projektová) organizační struktura
  • Výhody
  • Rychlost šíření informací uvnitř organizace,
  • interdisciplinarita vzájemné spolupráce, možnost pružně přesouvat specialisty,
  • mezi projekční teamy (sdílené zdroje specialistů),
  • podporuje kreativitu podřízených – lehká implementace inovační politiky.
  • Nevýhody
  • Princip dvojí podřízenosti přispívá k chaosu rozhodování a snížení
  • kontroly nad průběhem procesů 
  • nutnost pořádat časté porady mezi jednotlivými skupinami pracovníků pro
  • vidění společného problému z různých úhlů pohledu.