FORMATION À L’ÉLABORATION DES STRATÉGIES TERRITORIALES DANS LE CADRE DU DLAL (19 juin 2014 )

1. FORMATION À L’ÉLABORATION DES STRATÉGIES TERRITORIALES DANS LE CADRE DU DLAL(19 juin 2014) FORMATION À L’ÉLABORATION DES STRATÉGIES TERRITORIALES DANS LE CADRE DU DLAL(19 juin 2014) INDL MATI IRSTEA (UMR METAFORT) AgroSup Dijon – CESAER Eurêka 21

2. Module 2 : Construire sa stratégie Mohammed CHAHID Consultant

3. Objectifs du module • Développer une culture commune de la « SDL » et disposer d’éléments opérationnels • Maîtriser les fondamentaux et les étapes de la construction d’une SDL • Être en capacité de venir en appui aux candidats en enrichissant ce « kit/guide du formateur».

4. Déroulé du module Le sens des mots Côté Union Européenne Sur le fond, comment construire sa stratégie ? Les grandes étapes d’une stratégie Principales recommandations Les slides sont accompagnés de commentaires

5. Le sens des mots…« Stratégie de développement local » I STRATEGIE : STRATOS = ARMEE, AGEÎN = CONDUIRE 2) DEVELOPPEMENT : Référence au développement durable 3) LOCAL : Démarche ascendante et participative • En résumé : • Capacité des acteurs locaux de « mettre en mouvement »leur territoire, par une coordination de leurs actions, dans une optique de développement durable…

6. Quelques généralités sur la stratégie À la différence de la tactique, la stratégie vise un objectif global et à long terme. Pour ce qui concerne le développement des territoires, l'élaboration d'une stratégie précède (normalement...) la rédaction de « fiches actions ». Fondée sur un diagnostic, la stratégie identifie des enjeux (ce qui peut être gagné... ou perdu), fixe des objectifs opérationnelset définit des priorités. Elle inclut également un plan pour sa mise en œuvre, précisant par exemple les modalités de son pilotage, les grandes étapes de son déploiement, les moyens qui doivent être mobilisés... Les stratégies des divers acteurs d'un territoire sont multiples, très diverses, plus ou moins contradictoires… « Construire la stratégie d'un territoire » vise à définir une (ou des) perspective(s) commune(s), à donner de la cohérence et à accroître l'efficacité globale des acteurs de ce territoire. Cette construction peut être conduite par un groupe restreint (d'élus, de techniciens, de « décideurs »...) ou de façon plus collective. .

7. Le paradigme de l'approcheterritoriale PROJET ( => stratégie ) État et ses agents Élus et techniciens Habitants Acteurs socio-économiques Entreprises Associations Diagnostic partagé

8. exemple • Puisé dans « la littérature » du développement local… • Méthodologie Mairie Conseils • (Service de la Caisse des dépôts et consignations) • Elaborer un projet de territoire, définir une stratégie consiste à : • 1. Poser un REGARD partagé • Diagnostics et analyses • 2. Fixer un HORIZON • Orientations, Scénario et Charte • 3. Choisir un CHEMIN • Plan d’actions et Contrat

9. Côté union européenne… « la SDL » II • La stratégie de développement local, c’est : • 1) Un projet territorial : • Un territoire précis • Un diagnostic pertinent • Une stratégie justifiée, innovante • 2) Des principes de conduite : • La participation des acteurs • Une évaluation anticipée • Le respect des 11 objectifs communautaires • 3) Un mode opérationnel : • Des objectifs priorisés, un programme d’actions et un plan de financement • Une harmonisation avec d’autres programmes utilisant des fonds ESI • Une organisation pensée et dédiée Soutien préparatoire aide pour élaborer sa stratégie

10. Stratégies de développement local mené par les acteurs locaux Zoom « Une stratégie de développement local mené par les acteurs locaux comprend au moins les éléments suivants : a) la détermination de la zone et de la population relevant de la stratégie ; b) une analyse des besoins et du potentiel de développement de la zone, y compris une analyse des atouts, des faiblesses, des opportunités et des menaces ; c) une description de la stratégie et de ses objectifs, une description du caractère intégré et innovant de la stratégie et une hiérarchie des objectifs, y compris des objectifs mesurables en matière de réalisations et de résultats. Pour ce qui concerne les résultats, les objectifs peuvent être exprimés en termes quantitatifs ou qualitatifs. La stratégie s'harmonise avec les programmes concernés de tous les Fonds ESI concernés ; d) une description du processus de participation des acteurs locaux à l'élaboration de la stratégie ; e) un plan d'action montrant comment les objectifs sont traduits en actions; f) une description des mécanismes de gestion et de suivi de la stratégie, qui atteste la capacité du groupe d'action locale à appliquer la stratégie, et une description des mécanismes spécifiques d'évaluation ; g) le plan de financement de la stratégie, y compris la dotation prévue par chacun des Fonds ESI concernés. » (Règlement (UE) n° 1303/2013 du Parlementeuropéen et du Conseil du 17 décembre 2013 Deuxièmepartie - Titre III – Chapitre II - Article 33) .

11. Quel financement pour élaborer la stratégie ? Zoom L'intervention en faveur du développement local mené par les acteurs locaux couvre: a) les coûts afférents au soutien préparatoire couvrant le renforcement des capacités, la formation et la mise en réseau en vue de la préparation et de la mise en œuvre d'une stratégie de développement local. Ces coûts peuvent inclure un ou plusieurs des éléments suivants: i) des actions de formation pour les acteurs locaux; ii) des études portant sur la région concernée; iii) des coûts liés à l'élaboration de la stratégie de développement local mené par des acteurs locaux, y compris les coûts de consultation et les coûts des actions liées aux consultations d'acteurs aux fins de la préparation de la stratégie; iv) les coûts administratifs (coûts de fonctionnement et coûts de personnel) d'une organisation qui demande un soutien préparatoire pendant la phase de préparation; v) le soutien à de petits projets-pilotes. Ce soutien préparatoire est éligible, que la stratégie de développement local mené par des acteurs locaux élaborée par un groupe d'action locale bénéficiant du soutien soit sélectionnée, ou non, par le comité de sélection institué en vertu de l'article 33, paragraphe 3, pour bénéficier d'un financement . (Règlement n° 1303/2013 du Parlementeuropéen et du Conseil du 17 décembre 2013 Deuxièmepartie - Titre III – Chapitre II - Article 35)

12. La stratégie doit s'inscrire dans le Cadre stratégique commun Zoom Rappel des 11 objectifs thématiques du CSC... (1) Renforcer la recherche, le développement technologique et l’innovation. (2) Améliorer l’accès aux technologies de l’information et de la communication, leur utilisation et leur qualité. (3) Renforcer la compétitivité des petites et moyennes entreprises et du secteur agricole (pour le FEADER) et du secteur de la pêche et de l’aquaculture (pour le FEAMP). (4) Soutenir la transition vers une économie à faibles émissions de carbone dans tous les secteurs. (5) Promouvoir l’adaptation aux changements climatiques et la prévention et la gestion des risques. (6) Protéger l’environnement et promouvoir l’utilisation rationnelle des ressources. (7) Promouvoir le transport durable et supprimer les goulets d’étranglement dans les infrastructures de réseaux essentielles. (8) Promouvoir l’emploi et soutenir la mobilité de la main-d’œuvre. (9) Promouvoir l’inclusion sociale et lutter contre la pauvreté. (10) Investir dans l’éducation, les compétences et la formation tout au long de la vie. (11) Renforcer les capacités institutionnelles et l’efficacité de l’administration publique. ‏

13. La stratégie doit aussi intégrer mais sans s’y limiter…les priorités du développement rural du FEADER Zoom Trois objectifs généraux : - transfert de connaissance et innovation, compétitivité de l'agriculture ; - gestion durable des ressources naturelles et lutte contre le changement climatique ; - développement territorial équilibré des zones rurales. Déclinés en six priorités : - encourager le transfert de connaissances et d'innovation ; - améliorer la compétitivité de tous les types d'agriculture et renforcer la viabilité des exploitations agricoles ; - promouvoir l'organisation de la chaine alimentaire et la gestion des risques dans le secteur de l'agriculture ; - restaurer, préserver et renforcer les écosystèmes tributaires de l'agriculture et de la sylviculture ; - promouvoir l'utilisation des ressources et soutenir la transition vers une économie à faibles émissions de CO2 et résiliente face au changement climatique dans les secteurs agricoles et alimentaires ainsi que dans le secteur de la sylviculture ; - promouvoir l'inclusion sociale, la réduction de la pauvreté et ledéveloppement économique dans les zones rurales.

14. Sur le fond…Comment construire une SDL ? III • Il n’existe pas de recette de surcroît universelle mais différentes méthodes … aussi légitimes les unes que les autres ! • C’est un exercice qui nécessite plusieurs étapes, parfois chronophages surtout lorsqu’on doit associer (étroitement ou non) les acteurs locaux. La stratégie se pense avant de se mettre en œuvre, ce qui n’empêche nullement de la rectifier, de l’adapter chemin faisant…grâce à l’évaluation entre autres impératifs… • Le pilotage et l’animation de la démarche sont cruciaux : volonté politique, portage par un groupe, ingénierie de développement, accompagnement extérieur, partenariat,… • La question du temps est primordiale : le projet de territoire à moyen / long terme (2030/2040) à comparer avec le temps d’une programmation d’action de court terme (2014/2020)

15. Quelques spécificités de la stratégie LEADER La « stratégie LEADER » a vocation à être encastrée dans la stratégie globale du territoire (dans les faits, cette stratégie globale ne pré-existe pas toujours et l'engagement dans LEADER peut alors en constituer une première approche). Par ailleurs, le cadre LEADER est précis (axes et objectifs, calendrier, conditions d'éligibilité...) et l'élaboration de la « stratégie LEADER » doit accorder une grande attention à sa prise en compte. Dans un autre registre, LEADER vise explicitement une large mobilisation des acteurs : la conduite d'un diagnostic partagé puis l'élaboration aussi collective que possible d'une stratégie constituent des facteurs favorables à l'émergence d'une telle mobilisation. Incidemment, l'expérience a montré qu'une stratégie trop peu partagée peut notamment déboucher sur une sous-consommation des enveloppes... .

16. Impliquer la plus large variété possible d'acteurs À toutes les étapes de la démarche (formation d'un premier groupe d'initiative, lancement du diagnostic partagé, invitation à des réunions d'information ou de concertation, constitution du GAL...), une grande attention doit être portée à ce que toutes les composantes du territoire susceptibles d'être intéressées soient sollicitées. Par exemple, les meilleurs équilibres possibles sont à rechercher en matière de : - parité hommes / femmes ; tranches d'âges ; catégories socio-professionnelles... ; - parties du territoire (faible densité démographique / densité plus forte ; montagne / plaine ; littoral / arrière-pays...) ; - types de structures représentées (professionnelles / économiques / associatives ; institutionnelles / « militantes » ; - ... La diversité est un facteur d'amélioration de la qualité du diagnostic, puis de la stratégie. Elle conditionne en outre l'ampleur du portage de l'ensemble de la démarche.

17. Ne pas confondre les objectifs et les moyens Repère Objectifs Moyens Activité Résultats

18. exemple

19. exemple • Astuce • Commencer par trouver le résultat (plus facile, plus « palpable ») • Puis identifier l’activité, celle qui est confiée à un animateur ou un consultant à réaliser en terme d’action • Chercher ensuite les moyens nécessaires à cette activité • Enfin, déterminer l’objectif qui est le cœur de la commande à l’origine.

20. Les grandes étapes d’une stratégie IV • En terme « d’itinéraire stratégique »… les étapes principales, incontournables : • De la mise en débat… • 1) Partir du diagnostic partagé : croiser les regards ! • 2) Dégager les enjeux : fertiliser les approches • 3) En option : Débattre d’un scénario co-construit • à la programmation… • 4) Formuler des orientations stratégiques et des objectifs opérationnels : construire des axes de travail • 6) Bâtir le programme d’actions. • Cela ne préjuge pas de la prise en compte tout au long de cet itinéraire de l’évaluation, des moyens mobilisés, de la communication des financements,…

21. 1 Diagnostic partagé Itinéraire stratégique simplifié 6 2 Programme d’actions Enjeux Option : Scénarios 3 5 Objectifs opérationnels Orientations stratégiques 4

22. 1) Partir du diagnostic partagé : croiser les regards ! • Nécessité d’un diagnostic partagé, à portée pédagogique • Et surtout mettre en évidence les multiples initiatives locales portées par les acteurs, les associations, les entrepreneurs,… : en direction des enfants, des handicapés, actions culturelles, nouvelles formes d’économie de production, de consommation,… • Valoriser ces initiatives c’est favoriser la participation et non la frustration… • Croiser les regards, c’est « faire territoire ensemble »

23. Pas de stratégie collective sans diagnostic partagé • Un diagnostic est dit « partagé » dès lors qu'il a été validé par les acteurs impliqués. • Cette définition a minima peut recouvrir des situations bien différentes. Deux exemples... • La proposition de diagnostic a été élaborée par un petit nombre de personnes (des techniciens, un bureau d'études...). Elle s'appuie principalement sur des statistiques et des données déjà disponibles. Elle est présentée au petit comité qui dirige la démarche. Son approbation est une formalité. Le cas échéant, son rapide rangement dans un placard passe inaperçu. • L'élaboration du diagnostic est pilotée par un groupe d'acteurs variés (élus, acteurs socio-économiques, techniciens...). Les données déjà disponibles sont complétées par des entretiens conduits auprès d'un éventail plus ou moins large d'acteurs (y compris d'experts extérieurs au territoire). Les différents états du diagnostic sont présentés à des groupes qui les commentent, les critiquent, les amendent, les complètent... La mise en scène de sa validation finale est un temps fort de l'engagement dans une démarche LEADER. ‏

24. Côté méthodo… Repères • Pour la collecte des données et pour dresser un portrait fiable du territoire et de ses enjeux : • Analyse des documents disponibles auprès des EPCI, de territoires + vasteset des organismes ressources compétents (agence d’urba par exemple, ou INSEE/CLAP (Connaissance locale de l'appareil productif ). • Synthèse des procédures lancées ou en cours sur le territoire par lesEPCI, d’autres syndicats ou d’autres organismes si les actions sont significatives, • Interviews des Maires du territoire, socioprofessionnels, personnes ressources,… • Rencontres éventuelles des responsables de territoires voisins. • Pour la compréhension des enjeux : • Entretiens qualitatifs avec des représentants élus (Présidents, VP), les responsables des commissions ainsi que les directions des EPCI. • Echanges avec les membres d’instances participatives (Conseil de développement, GAL,…) • Interviews et rencontres avec les principaux partenaires ou personnes ressources : institutionnels, socioprofessionnels, associatifs,….

25. Indicateurs de milieux • Géo physique, positionnement géo, réseau et flux routiers, occupation du sol, patrimoine historique, patrimoine naturel, environnement,… • Altitudes minimale et maximale du territoire (IGN) • Distance moyenne au pôle de 5000 habitants, à la préfecture • Part de l’espace agricole (RGA) • Taux de boisement (Insee) • Nombre de sites classés (inventaire des sites) • Indicateurs démographiques (RGP Insee) • Démographie, mouvements de population, logement, santé,… • Population totale • Part de la population agglomérée • Variation démographique récente • Profil de l’évolution démographique sur les 15 dernières années • Taux de solde naturel • Taux de solde migratoire • Structure d’âge (enfants, adolescents, adultes, 3ème et 4ème âge) • Variation récente de l’indice de jeunesse Repères Diagnostic opérationnel

26. Indicateurs socioéconomiques • Emploi, migrations pendulaires, bassins d’emploi, activité agricole, fichier d’entreprises, entreprises et emplois salariés, artisanat, commerce, demandes d’emploi, richesse fiscale, finances communales intercommunales,… • Nombre total d’emplois • Variation récente du nb d’emplois • Indice de couverture de l’emploi (emplois/actifs résidents) • Nb de sorties d’actifs pour 100 actifs résidents • Part de la pop agricole • Nb de chefs d’exploitation agricole à tps plein • Évolution récente de la SAU • Nb total d’entreprises • Nb d’entreprises artisanales • Nb de salariés du secteur privé • Évolution récente du nb de salariés du privé • Nb d’agents de la fonction publique • Montant moyen du revenu imposable • Potentiel fiscal par habitant Repères Diagnostic opérationnel

27. Indicateurs d’environnement de services • Équipements et services au public, services aux entreprises,… • Niveau d’équipement • Taux d’encadrement scolaire de l’enseignement élémentaire • Distance moyenne au collège • Nb d’habitants par médecin • Distance moyenne à l’hôpital • Service de portage de repas à domicile Repères • Comparer le territoire (espace voisin, plus vaste…) • Profil de l’évolution démographique sur les 15 dernières années • Evolution démographique récente • Indice de jeunesse • Variation récente de l’emploi • Evolution récente de la SAU • Evolution récente du nb de salariés • Revenu imposable moyen • Potentiel fiscal par habitant • Niveau d’équipement du pôle principal

28. Côté méthodo… Repères • Mentalités, comportements, initiatives • Perception du territoire par la population • Capacité à entreprendre, à lancer des projets • Capacité des acteurs à mener des actions collectives • Concertation dans les démarches collectives

29. Commentest perçu le territoire ? exemple Pouvez vous résumer, décrire votre territoire en une phrase ou deux ? (exercice individuel) Réponse (résumé collectif) : « une campagne isolée, rurale et agricole, vieillissante, au cadre de vie agréable mais disposant de peu de ressources pour se développer et attirer des habitants. »

30. Qualification des réponses individuelles exemple + - 0 Positif Vante les atouts du territoire Négatif Le valorise peu, ne souligne que les points négatifs Sans avis neutre LE REGARD

31. Qualification des réponses individuelles exemple    Optimiste propose des voies de dévpt, avec conditions Pessimiste inquiet/avenir/dvpt Sans avis Aucune vision, pas de proposition L’AVENIR…

32. Quelques résultats de l’exercice… exemple -  Mégapessimistes Habitat dégradé, fin fond…, isolé, dépeuplement, pauvre en emplois, peu de ressources, désert, sans attraction phare, intercommunalité sans reconnaissance des habitants, perte de vitesse,… Trop faible pour se développer, en voie de dépeuplement, pas ou peu de possibilité de travail, il faut être passionné pour rester ici,…

33. Quelques résultats de l’exercice… exemple + Superoptimistes Cadre de vie de qualité, Beauté des communes, Superbe campagne, Bien desservies en routes, Accueillant, Tranquillité, Environnement préservé, Paysages verdoyants,… Tourisme à développer, économie des séniors, attirer des citadins, emploi pour les jeunes, artisanat, autres activités,….

34. Côté méthodo… Repères • Mentalités, comportements, initiatives • Perception du territoire par la population • Capacité à entreprendre, à lancer des projets • Capacité des acteurs à mener des actions collectives • Concertation dans les démarches collectives

35. exemple • Projet d’un écoterritoire de référence soutenu en 2009 par la Région Rhône-Alpes (politique des grands projets). • Initié par la CCVD (Val de Drôme) puis partagé avec 3 autres EPCI. Marque déposée en 2002, le grand projet est lancé en 2006. • « Le projet vise à concevoir, repérer, promouvoir et démultiplier des pratiques de développement durable accessibles à tous. Quels que soient ses pratiques actuelles, ses moyens, sa taille, chacun peut y contribuer : collectivités, associations, entreprises, citoyens. » • Au démarrage, connaissance et diffusion d’expériences locales • « Un travail en réseau plutôt que la polarisation » • Construction permanente du projet de territoire • Au delà des questions de transition énergétique, c’est un projet de société, visant de nouveaux modes de vie.

36. exemple Une charte ambitieuse • Diminuer de 20% en 2020 et plus de 50% en 2040 les consommations énergétiques du territoire • Couvrir à 100% à l’horizon 2040 et 25% en 2020 les consommations énergétiques du territoire  par la production locale d’énergie renouvelable. • Atteindre 50% d’agriculteurs et de surface en agriculture biologique en 2020 (15% en 2008, 29% en 2012 pour 4% au niveau national) • Proposer 80% d’aliments biologiques ou locaux en restauration collective en 2020 (5% en 2010, 15% en 2012). • Diviser par deux d’ici 2020 les déchets acheminés vers des centres de traitement • Inscrire dès 2020 dans les documents d’urbanisme de ne plus détruire de sols agricoles pour l’urbanisation • Développer des formations de haut niveau dans le domaine du développement durable (dès 2011) • Créer 2.500 emplois dans les éco filières entre 2010 et 2020 • Développer la formation et la recherche en lien avec le développement durable (10 partenariats en 2012, 25 visés en 2020)

37. 2) Dégager les enjeux :fertiliser les approches ! • Etape cruciale qui fait la jonction entre le diagnostic et les axes stratégiques à venir… • Se nourrir des enjeux européens, régionaux… • La mise en débat doit permettre le « dire d’acteurs » en partant du sens des initiatives et des dynamiques locales identifiées dans l’étape précédente. • Ici, le travail d’animation est très important pour la qualité du débat et de la qualification des enjeux. Il peut être croisé à un regard extérieur (expert, personnes ressources, grands témoins,…) • Enfin, il est source d’innovation et de créativité grâce à la participation des acteurs.

38. Identifier les enjeux Ce qui est littéralement « en jeu »… Sur la base du diagnostic partagé, il s’agit de dégager ce que le territoire doit combattre et ce qu'il peut espérer gagner… Symétriquement, les premières formulations d'enjeux incitent à élargir ou à approfondir le travail de diagnostic dans les directions qui se dégagent progressivement. Ces temps doivent d'une part favoriser une co-construction et une appropriation du diagnostic par les acteurs que l'on souhaite impliquer. ‏

39. « DDmarche » exemple Objectif pour un EPCI : faire ressortir les enjeux principaux (appelés défis) par rapport à de grands domaines d’action.

40. Côté méthodo… Repères Pour apprécier les enjeux La méthode SWOT ou AFOM… Strengths (Forces, Atouts) Weaknesses (Faiblesses, Points faibles…) Opportunities (Opportunités) Threats (Menaces)

41. À la base : un diagnostic • Le diagnostic est fondé sur l'identification et l'analyse des Faiblesses et des Atouts (ressources, forces...) du territoire, ainsi que des Menaces et des Opportunités (démographiques économiques, politiques...) qui pourraient le concerner. • Un même item n'est pas forcément perçu de la même manière par tous les acteurs et peut donc figurer dans deux entrées (par exemple : le développement de telle activité économique procurera des emplois, mais peut poser des problèmes environnementaux). La mise en débat Quels leviers ? Comment les saisir ? Comment faire face ? Comment les surmonter ? Les premiers enjeux

42. exemple

43. Côté méthodo… Repères • Mieux cerner les besoins «le besoin est une nécessité ou un désir éprouvé par un utilisateur. Il est exprimé ou implicite, avoué ou inavoué, latent ou potentiel. Il est à satisfaire et l’utilisateur est prêt à un effort pour cela »

44. Mieux cerner les besoins Exemple • Besoins des communes • Aide au conseil (urbanisme, habitat, recrutement, viabilité des projets,…) • Appui au montage de dossiers (financement, installation commerces, entreprises,…) • Entretien de services (éclairage public, chaudières, photocopieur,…) • Accompagnement de projets (tourisme, économie sociale et solidaire…) • Groupement d’achat (informatique, bureautique,…) • Mise en place de services techniques (entretien voirie, eau, assainissement,…) • Mutualisation, maintien de services • Réglementation (modèles d’arrêtés, formulaires administratifs…) • Besoins des habitants • Services liés à l’enfance (crèche, garderie,…) • Accès à la culture (médiathèque, cinéma, point lecture, festival,…) • Accès au sport • Services de santé • Garderie • Formation –Emploi • Services aux personnes âgées (petits dépannages, repas à domicile,… • Aide aux porteurs de projets, • Habitat – Logement • Nouvelles technologies • Déplacements (services de taxis, transports à la demande, transports en commun)

45. Côté méthodo… Repères Disposer d’une analyse fiable des projets

46. 3) Débattre d’un scénario à co-construire(en option) Petit groupe proposant une série de scénarios Scénario A Scénario B Slogan territorial Énoncés prospectifs… Entretiens qualitatifs Mise en débat Scénario C Scénario D • Scénario « Z » • débattu • co-construit Enjeux Scénario E Scénario F Formalisation d’un horizon Accompagnement extérieur éventuel

47. 4) Formuler des orientations stratégiqueset des objectifs opérationnels:construire des axes de travail • L’appropriation des enjeux et leur mise en débat facilite une certaine envie de « faire territoire ensemble » • En collant aux problématiques du territoire, en partant des initiatives des acteurs et de leurs projets, sur la base d’un scénario éventuel, la stratégie se formalise par des axes, des orientations stratégiques qui répondent aux enjeux identifiés collectivement. • Autrement dit, les orientations sont les domaines qu’on souhaite investir collectivement pour relever les défis du territoire. En ce sens, ce sont des axes de travail acceptés par le plus grand nombre. • Enfin, des objectifs opérationnels sont élaborés pour tenir compte de la réalité à venir de la programmation

48. SCENARIO : « Ruralis in metropolis » exemple • Un territoire rural, ouvert sur l’urbain… • Entre ville et campagne… un territoire habité et animé, agréable à vivre • un accroissement démographique mesuré • une économie rurale dynamique aux portes de la capitale régionale • un cadre de vie de qualité et un environnement préservé • des services diversifiés et accessibles, une vie culturelle riche (programme culturel) • Conséquences/impacts du scénario : • un territoire complémentaire à l’aire urbaine qui valorise et développe ses diverses vocations • -> agricole et agro-alimentaire : cap sur la structuration d’une production et d’une transformation de qualité et de proximité, se positionner comme un plaque tournante entre la plaque urbaine clermontoise (+ouvertures stéphanoises /lyonnaises) et la plateau du Massif-Central (Combrailles, Creuse, Corrèze) • -> touristique : la carte du tourisme de nature et de proximité (Sioule, étang, pêche, randonnée…), synergies avec Vulcania, promontoires sur la Chaîne des Puys • -> résidentielle : maintenir une dynamique démographique au service d’une économie résidentielle qui profite au dynamisme du tissu commercial et artisanal, tout en fédérant la population dans un territoire à dimension/vocation humaine • -> environnementale : pour le bien-être de toutes les générations… vecteur d’image et d’identité • Synthèse : assumer une ruralité moderne, ambitieuse, active et innovante • EPCI, acteur du développement, animateur du territoire, au service des habitants et d’un projet fédérateur : « Osons la ruralité ! La campagne, on a tous à y gagner… »

49. 3 orientations stratégiques exemple • 1. Soutenir et renforcer l’attractivité et le développement de notre territoire en tirant parti des relations urbain/rural • 2. Valoriser notre cadre de vie et préserver la qualité environnementale • 3. Construire et promouvoir l’image et la notoriété de notre espace de vie

50. III. Agir pour nos paysans et nos paysages en valorisant nos productions locales et nos savoir-faire IV. Animer le développement et accroître la richesse économique de notre territoire en mobilisant les forces vives 4 3 5 exemple V. Améliorer la qualité et l’accessibilité des services à la population 2 6 II. Aménager nos villages et nos bourgs en préservant notre identité rurale 1 VI. Affirmer les vocations naturelle, touristique et de loisirs de notre territoire I. Accueillir de nouveaux habitants dans le respect de la cohésion sociale territoriale