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Estructura de las Organizaciones

Los objetivos de las organizaciones (Un agente / un objetivo) . Teora econmica clsica:Slo existe un agente en el sistema de poderLas organizaciones tienen slo un objetivoEl objetivo es la bsqueda de los beneficiosEste objetivo debe ser maximizado. Un agente / mltiples objetivos . PapandreouExisten mltiples objetivosSe mantiene el supuesto de una autoridadEl agente coordinador es quien coordina la jerarqua de los objetivosSe mantiene el supuesto de maximizacin .

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Presentation Transcript


    1. Estructura de las Organizaciones Maestría en Gestión en Sistemas y Servicios de salud.

    2. Los objetivos de las organizaciones (Un agente / un objetivo) Teoría económica clásica:   Sólo existe un agente en el sistema de poder Las organizaciones tienen sólo un objetivo El objetivo es la búsqueda de los beneficios Este objetivo debe ser maximizado

    3. Un agente / múltiples objetivos Papandreou Existen múltiples objetivos Se mantiene el supuesto de una autoridad El agente coordinador es quien coordina la jerarquía de los objetivos Se mantiene el supuesto de maximización

    4. Múltiples agentes / múltiples objetivos Cyert y March   Los individuos negocian entre ellos la jerarquía de los objetivos Se resuelven los objetivos en forma secuencial Varios agentes de la organización tienen poder relativo El proceso de negociación es contínuo

    5. Múltiples agentes / ausencia de objetivos Georgiou   Las organizaciones no necesariamente son instrumentos de los propietarios Los objetivos son múltiples y sólo explicitados como resultados de los procesos de negociación La organización es en parte un espacio político de negociación entre los agentes con poder relativo y objetivos e intereses diferentes  

    6. Temas fundamentales   ¿ Cómo soluciona la organización el problema de la multiplicidad de objetivos o de la existencia de presiones contrapuestas ?  ¿ Son los objetivos variables independientes ? es la organización el instrumento de algún grupo o un ámbito de actividad de tipo político en la que los agentes presionan para conseguir poder ?  Se puede decir que la organización tenga objetivos o tan sólo los tienen los participantes ?  Cómo se traducen todos los objetivos personales, valores, intenciones y expectativas de los agentes en decisiones y acciones de la organización?  

    7. La identificación de los agentes (La coalición externa)   Los propietarios Los asociados (clientes – proveedores) Asociaciones de empleados y asociaciones de profesionales Públicos (líderes de opinión pública, grupos con intereses especiales y/o instituciones locales, instancias locales de gobiernos) Directores o consejos de administración.    

    8. La identificación de los agentes (La coalición interna) Director ejecutivo operarios Responsables intermedios Analistas de la tecnoestructura personal de asistencia  

    9. Tipos de coalición externa Dominante Gran dependencia por parte de la organización a su entorno Concentración del poder del entorno en pocas manos    

    10. Tipos de coalición externa Dividida Los agentes externos son múltiples y fragmentados Los objetivos de los agentes externos son diferentes

    11. Tipos de coalición externa   Pasiva   Los agentes externos no están organizados La coalición externa es altamente politizada

    12. Los sistemas de influencia y los agentes internos   1.     Los directivos ejecutivos no sólo tienden a tener objetivos distintos de los de la organización, sino que siendo el jugador más importante en el juego de poder de la organización, y teniendo a su disposición el sistema de autoridad así como la posibilidad de usar los sistemas de ideología y política y sus propios conocimientos especiales, también tiene la oportunidad de dirigir la organización hasta estos objetivos.

    13. Los sistemas de influencia y los agentes internos Las necesidades de los directores intermedios se reflejan en dos fuerzas distintas: la identificación con el director ejecutivo y sus objetivos de supervivencia y crecimiento, y el intento de satisfacer su propio impulso de obtener autonomía y conseguir resultados mediante la ampliación de la unidad propia y la balcanización de toda la estructura de la organización.  

    14. Los sistemas de influencia y los agentes internos Los operadores: no calificados. El sistema de influencia que utilizan es el político, pudiendo adquirir mucho poder cuando actúan conjuntamente. Una de sus necesidades es la conservación de las relaciones sociales establecidas.

    15. Los sistemas de influencia y los agentes internos Los operadores profesionales. Su sistema de influencia más importante es el de habilidad y es más débil es el de ideología. Sus objetivos más importantes son la protección y la autonomía del grupo, después la mejora de su prestigio y los recursos a su disposición, después la excelencia profesional, y finalmente, cuando las relaciones entre cliente y profesional son personales y estrechas, el apoyo de la organización.

    16. Los sistemas de influencia y los agentes internos Los analistas de la tecnoestructura tienen como objetivo la excelencia profesional, el cambio constante de la organización (pero moderado y regulado) siempre tendiendo a la burocratización, privilegiando la eficiencia económica como criterio de evaluación.

    17. El sistema de ideología (de la organización).   Vincula a los agentes con la organización, integrando los objetivos individuales y el de la organización.  Las raíces de la ideología se establecen en el momento en que un grupo de fundaron la organización, definiendo el sentido de misión.  La ideología se desarrolla a través de las tradiciones organizativas

    18. El sistema de ideología (de la organización).   La ideología se refuerza mediante la identificación de los nuevos miembros con la organización y su sistema de creencias La identificación natural La identificación en el proceso de selección: reclutamiento y promoción   La identificación por evocación: socialización y adoctrinamiento   La identificación calculada  

    19. El sistema de ideología (de la organización).   Cuando el sistema de ideología es fuerte, los sistemas de autoridad, habilidad y política tienden a ser débiles.   

    20. El sistema de habilidad     El concepto de función crítica: la organización debe depender de algún cuerpo de conocimiento o de algún grupo de técnicas que este individuo domina.    

    21. El sistema de autoridad 1) El diseño de la superestructura Está diseñada “racionalmente” para cumplir el propósito de la organización 2) El sistema de remuneraciones Representa el principal sistema de incentivos de la organización  

    22. El sistema de autoridad 3) El sistema de control personal Órdenes directas Fijación de premisas para que se tomen decisiones La revisión de las decisiones La asignación de recursos    

    23. El sistema de autoridad 4) El sistema de control burocrático  Estandarizar : el proceso de trabajo a través de normas y reglamentos  El rendimiento del trabajo realizado con sistemas de planificación  Las habilidades y conocimientos requeridos

    24. El sistema de habilidad El poder surgido de la habilidad: factores determinantes   Sustituibilidad   Intensidad del flujo de trabajo   Inmediatez del flujo de trabajo   Incertidumbre   Creación de rutinas

    25. El sistema de política Implica tres cuestiones 1.     Un comportamiento fuera de los sistemas legítimos de influencia y a menudo contrapuestos a éstos. 2.     Diseñado para beneficiar a un determinado grupo de agentes 3.     Un comportamiento divisorio o conflictivo  

    26. El sistema de política Se refiere al comportamiento de un agente o grupo de agentes, como objetivos muy delimitados, normalmente decisivo. No sometido ni a la autoridad formal ni a la ideología aceptada, no a la habilidad demostrada.

    27. La organización instrumental 1.     Un agente externo dominante.Frecuentemente el propietario. 2.     El director ejecutivo y los analistas son actores secundarios. La coalición interna está altamente burocratizada.

    28. El sistema cerrado 1.     La coalición externa es pasiva  2.     La coalición interna está dominada por el director ejecutivo y los intermedios. Aunque una porción importante de poder informal fluye a los analistas. Está altamente burocratizada y autónomas.  

    29. La autocracia   1.     La coalición externa es pasiva.   2.     El director ejecutivo es centro de poder de toda la organización. Con capacidad de control personal sobre la coalición interna y excluyendo cualquier otro tipo de sistema de influencia.  

    30. La organización misionaria   1.     La ideología centrada en la misión domina toda la actividad de la organización, tomando el lugar de los sistemas de autoridad, habilidad y política. 2.     Todos los agentes se identifican con el objetivo de preservar, extender y perfeccionar la misión de la organización. 3.     El sistema de coordinación se basa sobre normas (y valores ) estandarizadas

    31. La meritocracia   1.     Los actores hegemónicos son los expertos del núcleo operativo   2.     Dominan la coalición interna en base a sus habilidades y conocimientos   3.     La autoridad y los sistemas burocráticos son débiles   4.     La ideología de la organización es débil frente al poder externo de la ideología de las profesiones. 5. Los objetivos formales de la organización se desplazan por los objetivos y medios propios de los profesionales  

    32. La meritocracia Una de las diferencias esenciales de esta tipología en relación a las otras es que mientras que en las anteriores, los sistemas de influencia sirven como mecanismo de concentración de poder, en éstas, el sistema de influencia (las habilidades) sirve para fragmentarlo o extenderlo, ya que el poder se distribuye en función de las habilidades (críticas).

    33. La meritocracia  Resultados:  1.     El poder interno de la organización está mucho más diluido entre los agentes internos,  2.     Debilitamiento de los sistemas de autoridad y de ideología,  3.     Generación de condiciones para el ejercicio del sistema político.  4.     Mayores presiones externas  

    34. La meritocracia  La condición esencial de una estructura de tipo “meritocracia” es que la organización debe confiar la delegación de las funciones críticas a profesionales.

    35. Formas básicas de meritocracia: Meritocracias Federadas Meritocracias Colaboradoras

    36. Meritocracias Federadas Condiciones Entornos estables, con un bajo nivel de incertidumbre.   Los expertos pueden aplicar directamente procesos estandarizados a las necesidades de sus clientes

    37. Meritocracias Federadas Como consecuencia: Los expertos pueden trabajar de forma relativamente autónoma en el núcleo operativo. La coordinación del proceso de producción:  Cada vez que se presenta un cliente, la organización categoriza sus necesidades y lo envía al profesional adecuado.

    38. Meritocracias Colaboradoras Condiciones El entorno es dinámico y con alta incertidumbre  Las necesidades no pueden preverse de antemano

    39. Meritocracias Colaboradoras Como consecuencia: No pueden preverse las respuestas adecuadas, necesitándose la organización de equipos para solucionar procesos productivos más complejos, con mayor incertidumbre. La coordinación del proceso de producción Horizontal y vertical

    40. Sistemas Federativos La Federación Simple La Federación con estructura administrativa La Federación compleja con estructura administrativa

    41. La Federación Simple La federación simple no consiste en nada más que un consejo director. Esta organización actúa como órgano representativo de los miembros, que se reúne periódicamente para tomar decisiones.   Cada unidad mantiene su propia autonomía, excepto en las áreas de interés común.

    42. La Federación con estructura administrativa Cuando las decisiones del consejo de administración requiere una estructura administrativa para ejecutarlas, se nombra un director ejecutivo que recluta empleados. En este caso la organización es un instrumento de los miembros.

    43. La Federación compleja con estructura administrativa La complejidad de los procesos aumenta asimetrías de información e incertidumbre en el procesos de decisión. Se desplaza el flujo de poder desde los miembros hacia los directores ejecutivos. La multiplicidad de los miembros y las dificultades de control vuelve pasivos a los miembros

    44. La burocracia profesional como una meritocracia de tipo federativo 1.     La burocracia profesional se crea como una organización, pero sus partes se comportan como si fueran las unidades de una federación.   2.     Son el caso opuesto a las seudofederaciones, ya que si bien no son legalmente federaciones, funcionan con características similares a ellas.  

    45. La burocracia profesional como una meritocracia de tipo federativo 3.     Los expertos son contratados por la organización, pero éstos en realidad la consideran como una estructura de conveniencia en la que pueden practicar su profesión, con un apoyo administrativo. 4.     Una vez adentro, ya que aplican procedimientos estandarizados a través de sus habilidades, pueden servir a sus clientes con un grado importante de autonomía.

    46. La burocracia profesional como una meritocracia de tipo federativo 5. Cuando se desarrollan unidades autónomas con grupos de profesionales, se estructuran las organizaciones en departamentos o servicios, en los que se requiere la contratación de nuevas estructuras administrativas con funciones de apoyo de la producción de tales unidades autónomas.  6. Generalmente, los espacios de conducción (superiores e intermedios) son ocupados por expertos que funcionan como representantes de los mismos profesionales y sirviendo a sus necesidades.

    47. La burocracia profesional como una meritocracia de tipo federativo 7. En este modelo, la tecnoestructura es débil ya que la definición de las normas de producción radican en el conocimiento y habilidades de los mismos profesionales. 8. El principal mecanismo de coordinación es el ajuste mutuo entre expertos.

    48. La Adhocracia como Meritocracia de tipo colaborador Condiciones El contorno es mucho más flexible e incierto Los procesos son mucho más complejos Resultado Los expertos no pueden aplicar directamente sus conocimientos Se requiere mayor coordinación de los procesos de producción entre unidades productivas

    49. Características del modelo de adhocracia Los expertos no pueden considerarse unidades autónomas, ya que dependen de la organización para definir pautas de coordinación entre los distintos momentos de los procesos de producción  La función de coordinación se transforma en una función crítica para garantizar el funcionamiento de los procesos productivos de la organización 

    50. Características del modelo de adhocracia Aunque buena parte de la coordinación se resuelve a través del ajuste mutuo, los niveles de conducción superiores e intermedios desarrollan nuevos mecanismos de regulación con participación de sistemas de influencias de autoridad. La mayor necesidad de coordinación requiere la articulación (con mayor intensidad y más ajustadamente) de los componentes de la organización promoviendo el desarrollo de procesos de trabajo con participación de expertos en los distintos espacios organizacionales.

    51. La distribución del poder en las adhocracias El poder no sólo se distribuye poder en forma desigual, sino que esta distribución tiende a ser fluída, por lo menos en algunas partes de la organización.  Esta situación se explica por las siguientes posible razones:  Ø     porque el contorno de tales instituciones es altamente dinámico e inestable.  Ø     porque los procesos de producción cambian y producen nuevas situaciones relativas de habilidades entre los agentes.

    52. La distribución del poder en las burocracias profesionales En las burocracias profesionales, las jerarquías son relativamente estables, y por lo tanto también lo es la distribución del poder. Esta situación puede modificarse cuando la explicitación de los objetivos es muy ambigua, y se pueden generar situaciones de conflictos (políticos) en la determinación de aquellos.  Sin embargo, si nos encontramos en un escenario muy estable, con procesos muy estandarizados a través de las habilidades de los profesionales, los conflictos se dirimen externamente a la organización, con participación de los representantes de los profesionales.

    53. Expertos y dirección Dice Etzioni “ Si existe una relación entre especialistas y directivos intermedios, se intercambian los papeles, y los expertos toman el papel de directivos intermedios (tienen mayor autoridad) y los miembros de la dirección son el personal de apoyo” (1959, p. 52).

    54. Mintzberg cuestiona este comentario absoluto destaca el poder informal de los directores de las adhocracias, que se respalda en los siguientes dos recursos: Dado que las instituciones profesionales, con presencia de múltiples clases de profesionales, existe un alto nivel de conflictividad y de estatus, el director ejecutivo debe ejercer un rol importante de mediador, negociador y viabilizar de cursos de acción. En otras palabras, la negociación es una función crítica y por lo tanto, quien la ejerce acumula poder. Es el director ejecutivo el que ejerce la función principal de relaciones con los grupos externos, fundamentalmente con aquellos que proporcionan recursos.

    55. Una gran obviedad Esas dos fuentes de poder tienen un peso efectivo sólo si el director ejecutivo tiene la habilidad y la voluntad para dedicarse a actividades políticas. 

    56. Una gran limitación inevitable   Los directivos sólo tienen poder si conserva la confianza de los expertos. Siempre está vulnerable a la voluntad de aquellos.

    57. Una gran oportunidad Como las adhocracias están en un ambiente cambiante, con presiones de cambio permanente, su rol aparece crucial en el proceso de cambio de las organizaciones.

    58.   La habilidad produce política La actividad política representa un resultado del mismo proceso de desarrollo del sistema de habilidad. Como éste distribuye poder en forma desigual y vaga y ambigua, sin explicitación en la determinación de los objetivos, se abren las condiciones para un funcionamiento político de las relaciones.

    59. Los focos (o espacio) de las guerras de poder Dado que en las adhocracias las tecnoestructuras son débiles, los juegos de poder más intensos no se producen entre jefes intermedios y operarios (en relaciones verticales). sino en un juego entre alianzas y feudos emanados del propio núcleo operativo (relaciones horizontales).

    60. El poder y el vil dinero Dado que no existe un sistema de medida claro, objetivo y preciso del valor agregado del producto de cada unidad operativa (servicio, o profesional individual), otra de las fuentes de conflictividad es el proceso de asignación de recursos.  Dado que la misma división del trabajo es ambigua, su resolución también está asociada a la conflictividad de la asignación de los recursos.

    61. Dice Mintzberg: Cuando los ginecólogos y los cirujanos discuten quién debería realizar las mastectomías, siendo los primeros expertos en el cuerpo femenino y los segundos en intervenciones quirúrgicas, es evidente que se trata más de una disputa para conseguir poder, para ver cuál de los dos imperios se expandirá a costa del otro, que de la preocupación por la salud del paciente”.

    62. El poder y el vil dinero Ø     En las adhocracias la conflictividad entre proyectos estratégicos encierra también la discusión de la asignación de recursos. 

    63. Meritocracias Los agentes externos tienen mucha influencia sobre las meritocracias porque o cuando:   Ø     Sus servicios son vitales para la sociedad Ø     Existen relaciones directas entre agentes internos y externos (proveedor y consumidor de los servicios)  Ø     Porque las asociaciones profesionales ejercen poder sobre sus miembros  Ø     Porque los clientes (compradores) tienen un rol hegemónico

    64. Comentarios A veces los agentes externos son los agentes legítimos que promueven la vinculación entre la misión de la organización y la determinación de los objetivos de la misma. A veces, todo lo contrario.

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