《 企業如何建構藍海策略 》 — 開創無人競爭的全新市場 Blue Ocean Strategy

1. 《企業如何建構藍海策略》—開創無人競爭的全新市場Blue Ocean Strategy 　　　　 地　點：中小信用保證基金 　　　　 時　間： 2006.03.21 　　　　 主講人：簡錫如

2. 紅海策略 • 隨著市場空間愈來愈擁擠，獲利和成長展望日益萎縮，産品淪爲大宗商品，割喉競爭將市場染成一片血腥的紅海。 • 所有公司致力於超越競爭對手，已掌握現有需求，控制更大的市占率。 • 紅海市場中，産業邊界十分明確，而且爲大家認可；也有一套共同的競爭法則。

3. 藍海策略 • 藍海是尚未開發的市場空間和新需求，有機會創造或例型成長。 • 雖然有些藍海遠在現有産業邊界以外，但大部份藍海是在紅海中擴展産業邊界而創造出來，由於藍海的遊戲規則上未成形，因此無從競爭。

4. 影響藍海策略成功與否的重要人格特質 莫伯尼： • 謙虛、努力工作、行動力，以及讓自己生活與工作上更精進的渴望。 • 能接受以新的角度看事物的方式，並改變現有模式的意願。 • 最後你必須有個信念，就是如果你持續一直做，就可以達成目標。

5. 影響藍海策略成功與否的重要人格特質 金偉燦： • 雙方合作原則爲3E : 參與Engagement 解釋Explanation 期望透明化Clarity of Expectation 以3E激發互相執行與分享個人的意見，成爲彼此合作的原則

6. 影響《藍海策略》的理論 • 社會科學界公認的經典~孔恩(Thomas Kuhn)所著《The Structure of Scientific Revolutions》科學革命的結構，提出核心概念『Paradigm Shift典範轉移』. • 兩位學者恍然大悟: 原來，各行各業都有類似科學界研究員的局限，「常態科學Normal Science」是一個近乎「時代病」的框架，每個人都跳脫不了「舊典範」，唯有偉大的科學家可以顛覆「舊典範」。

7. 影響《藍海策略》的理論 • 對想要「換個新點子賺大錢」的企業家們，『Paradigm Shift典範轉移』是不得不然的一條路。 • 牛頓顛覆掉亞裏斯多德的落伍科學觀，發現了地心引力及牛頓第一、第二定律；愛因斯坦顛覆了牛頓某些定理，發明相對論；所以，偉大的發明家都是站在巨人的肩膀上。 • 《藍海策略》其實就是『Paradigm Shift 典範轉移』的管理學院版本。

8. 紅海與藍海策略對比 紅海策略-競爭藍海策略-創新 創造沒有競爭的市場空間 把競爭變得毫無意義 創造和掌握新的需求 打破價值—成本抵換 整個公司的活動系統，配合同時追求差異化與低成本 在現有市場空間競爭 打敗競爭 利用現有需求 採取價值與成本抵換 整個公司的活動系統，配合它對差異化或低成本選擇的策略

9. 開創藍海(一)破除競爭邏輯 • 想要在競爭中求勝，唯一的辦法就是不要只顧著打敗對手；要在未來贏得勝利，企業必須甩開競爭。 • 範例：太陽馬戲團(Cirque du Soleil)的成功 和百年老店玲玲馬戲團( Ringling Bros. and Barnum & Bailey)

10. 太陽馬戲團 百年老店玲玲馬戲團 ( Ringling Bros. and Barnum & Bailey) 成年人和公司團體 兒童娛樂 創造新的娛樂經驗 增加劇場的豐富藝術及心靈餉宴 降低經營成本/提高營收 創造更加刺激的馬戲表演及噱頭 增加動物小丑馴獸師開支 提高經營成本/未增加營收 帳篷、小丑、傳統雜耍 主題式節目輪流演出 動物表演、招攬明星演員、畫出三個場子同時表演不同節目、兜售零食紀念品 開創藍海:破除競爭邏輯 Cirque du Soleil

11. Cirque du Soleil 焦點明確，獨樹一幟，畫龍點睛的標語 • 提供超越傳統馬戲團的新因素 • 表演主題性，多套節目，舒適的觀賞環境，藝術性的音樂和舞蹈 • 全新的馬戲團 • 概念借用劇院現場娛樂表演的另類選擇

12. 開創藍海:存在已久的藍色海洋就在你周圍 • 雖然「藍色海洋」一詞聽來陌生，實際上存在已 久。藍海是過去及當前經營生態都具備的特性。 • 「當今企業有多少是一百年前毫無所知的？」答案 是：汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮 商等許多基本行業，當時都聞所未聞，或才剛開始 萌芽。 • 即使是現今許多總值幾十億美元的龐大企業，三十 年前還毫不起眼，像是共同基金、手機、天然氣發 電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、休旅車、 咖啡吧、家庭影視。僅只相隔三十年，市場已完全 改觀。

13. 開創藍海:藍海隨著時間不斷被創造出來 • 事實上，企業從來就不是靜止不動的。它們會繼續不斷地演進。作業方式會改善，市場會擴展，參與作業的人來來去去。 • 歷史向我們顯示，我們嚴重低估了人類創造新企業和改造現有企業的能力。 • 但是，這些年來企業的策略思考卻一直集中在競爭本位的紅色海洋策略。這有部分是由於企業策略根源於軍事策略，至今仍擺脫不掉後者的深遠影響。許多策略用語根本是借用軍事術語，例如「總部」的首席「執行官」、「前線」的「部隊」。

14. 開創藍海:藍海市場空間從來不是恒常不變的 • 戰略的目的在於對抗敵手，爭奪範圍有限的固定領 土。但是，企業歷史向我們顯示，市場空間與戰爭 不同，從來就不是恒常不變的。 • 把全部心思聚焦於紅海，等於接受戰爭蘊含的限制 因素 –有限的地域，要贏就得要殲滅敵人。這也是 否認商場獨到的活力：創造無人競爭的新市場空間 的能力。

15. 我們著手研究一百零八家公司推動的企劃案，藉以統計創造藍色海洋，對公司營收和營利成長的衝擊有多大(請參考P16圖表)。我們著手研究一百零八家公司推動的企劃案，藉以統計創造藍色海洋，對公司營收和營利成長的衝擊有多大(請參考P16圖表)。 • 我們發現這些企劃案有百分之八十六屬於擴展現有系列產品，也就是在現有市場空間形成的紅色海洋做漸進式的改善。但是，這些業務只占公司整體營收的百分之六十二， 更只占整體營利的百分之三十九。 • 剩下的百分之十四新業務志在創造藍色海洋。結果它們為公司帶來整體營收的百分之三十八，更占整體營利的百分之六十一。 • 由於這些新業務包括為創造紅色及藍色海洋所做的整體投資(不論它們後來的營收和營利結果如何，包括失敗的企劃案)，創造藍色海洋的效益顯而易見。雖然我們對紅色和藍色海洋企劃案的成功率缺乏統計資料，不過這兩者在全球表現的效益差別極爲明顯。

16. 創造藍海的獲利和成長結果

17. 藍海策略的基石：價值創新 • 研究藍海如何開發並維持優異績效的正確分析單位，不是公司或企業，而是「Strategic Move 策略行動」。 • 陷於紅海的公司只會延續傳統做法，亟於在現有的企業領域建立自保的地位。藍海的創造者，卻不把競爭者當作標竿。 • 相反的，藍海遵循不同的策略理念，追求「Value Innovation價值創新」，也就是藍海策略的基石。「Value Innovation價值創新」策略不汲汲於打敗競爭對手，反而致力於顧客和公司創造價值躍進，進而開啓無人競爭的市場空間。

18. 藍海策略的基石：價值創新 • 價值創新裏，價值和創新同等重要。價值創新必須有別於科技創新和市場先驅。 • 研究顯示，創造藍海的成敗，關鍵並非『尖端科技』，也不是『進入市場的時機』；只有創新與實用、售價與成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。 • 價值創新可以不理會以競爭爲本位的策略中，最通行的教條:『價值/成本抵換（the Value-Cost Trade-Off）』，這種策略使差異化或低成本只能擇一而行。創造藍海的人，同時追求差異化和低成本。

19. 開創藍海:價值創新，超越競爭 成本 價值 創新 顧客價值 同時追求差異化和低成本

20. 圖表2-1 1990年代末美國葡萄酒業的策略草圖 高 高價葡萄酒 平價葡萄酒 低 售價 高規格行銷 酒莊地位和傳承 種類 使用釀酒術語和劃分葡萄酒的性質 年份 葡萄酒的複雜深奧

21. 圖表2-3 黃尾袋鼠的策略草圖 高 高級葡萄酒 黃尾袋鼠 平價葡萄酒 低 售價 高規格行銷 酒莊地位和傳承 種類 容易選擇 使用釀酒術語和劃分葡萄酒的性質 年份 葡萄酒的深奧複雜 趣味 和冒險 順口

22. 圖表2-6 西南航空公司的策略草圖 高 西南航空 一般航空公司 搭乘車輛 低 票價 休息室 轉機接駁 速度 餐飲 座艙選擇 親切服務 點對點 出發班次

23. 空機成本 旅行便利(包括項櫃檯報到、海關等等) 機上服務 整個旅行時間的速度 彈性和可靠 顧客對飛機的管理需求(飛行管理和行政) 圖表3-1 NetJets的策略草圖 高 搭乘公司噴射機出差 NetJets的價值曲線 搭乘一般民航頭等艙和商務艙出差 低 費用(固定購價加每次飛行變動費用)

26. 要破除差異化與低成本的抵換關係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰：要破除差異化與低成本的抵換關係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰： • 藍海策略追求新價值曲線的四項行動架構(four actions framework) • 產業內習以為常的因素有哪些應予消除(eliminate)？ • 哪些因素應降低(reduce)至遠低於產業標準？ • 哪些因素應提升(raise)到遠超過產業標準？ • 哪些產業從未提供的因素，應該被創造(create)出來？ • 前兩個問題(消除降低)讓你體認到該如何改變成本結構，才不會受到競爭纏鬥的影響；後面兩個問題(提升創造)有助於思考如何提升買方價值及創造新需求。四者相輔相成。

27. 降低 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 消去 產業內習以為常的因素有哪些應予消除？ 創造 應創造哪些產業從未提供的因素？ 提升 哪些因素應拉高到遠高於產業標準？ 藍海策略追求新價值曲線的「四項行動架構」 新價值曲線

28. 消除 明星演員 動物表演 在觀衆席賣東西 多環表演場 提升 獨特場地 降低 趣味和幽默 刺激和驚險 創造 富有主題的節目 觀賞環境雅致 製作多套節目 藝術歌舞 「四項行動架構」 「消除—降低—提升—創造」表範例: 太陽馬戲團

29. 消除 釀酒術語和各種區別 熟化品質 高級行銷 提升 與平價酒的價差 加強零售商店參與 降低 葡萄酒的複雜深奧 葡萄酒種類 葡萄園地位 創造 容易引用 容易選擇 樂趣和冒險 「四項行動架構」 「消除—降低—提升—創造」表範例: 黃尾袋鼠案例

30. 優質策略草圖 • 焦點明確 • 獨樹一幟 • 畫龍點睛的標語

31. 跨越邊界 超越競爭 • 根據前面的「四項行動架構」把策略焦點從當前競爭態勢轉移開來，你就能夠領會如何重新定義本行最重要的問題，藉此改造跨越企業邊界的顧客價值因素。 • 相形之下，傳統策略邏輯只是敦促你對由本行定義的既有問題，提供比競爭對手更好的解決辦法。光靠衡量競爭對手，並試圖用略低成本提供略高價值來壓倒它們，可能讓銷售量稍微提高，卻很難開啟沒有競爭對手的市場空間。 • 當你描繪出新的價值曲線，接下來，就要真正進入擬定與執行藍海策略的階段，有六項原則可以參考。

32. 原則一：重建市場疆界 • 公司在擬定和執行藍色海洋策略時，要怎樣才能有系統地盡可能擴大機會，同時盡可能減少搜尋風險(search risk)？ • 藍海策略的第一個原則是改造市場疆界，以擺脫競爭和創造藍色海洋。可以運用六大途徑架構(six paths framework) • 途徑一：跨足另類産業(alternative vs. substitute) • 途徑二：探討策略群組(strategic group) • 途徑三：破解顧客鏈 (purchaser,user,influencer) • 途徑四：互補產品與服務(complementary service/products) • 途徑五：理性訴求 vs. 感性訴求 • 途徑六：看見未來趨勢

33. 直接競爭 創造藍海 産業 聚焦於産業內的競爭對手 探討另類産業 策略群組 聚焦於策略群組內的競爭定位 探討産業內的各種策略群組 顧客團體 聚焦於爲顧客加強服務 重新定義本行內的顧客 産品或服務 聚焦於把本行內的産品和服務價值極大化 探討互補産品和服務 功能VS.感情定位 聚焦於改善本行功能與感情定位內的價格表現 重新思考本行的功能與感情定位 長期趨勢 聚焦於因應正出現的外在趨勢 參與塑造長期的外在趨勢 從直接競爭到創造藍海

34. 原則二：聚焦願景 • 當你知道了創造藍色海洋的途徑，下一個問題是如何調整你的策略計劃程序，達到藍色海洋策略。 • 大部分企業的策略計劃程序，通常一開始描述當前企業情況和競爭情勢，接著討論如何增加市場占有率、掌握新市場部門或削減成本……。這些計畫幾乎都會附上全套預算，以及形形色色的圖表和試算表。因此經理人跟企業都深陷於紅色海洋難以自拔。 • 藍色海洋策略的第二個原則：專注於大局而非數字。這個原則對於減少計劃風險，免得投資大批時間精力，卻只能造成紅色海洋行動，至為重要。

35. 原則二：聚焦願景 4 steps • 眼見爲憑 • 觀察入微 • 策略比稿 • 視覺溝通

36. 原則三：超越現有需求 • 要怎麼樣才能把你正在創造的藍海，擴展到極大限度？這就得談到藍海策略第三個原則：超越現有需求。 • 要做到這點，公司必須向兩種傳統策略措施挑戰。一種是專注於現有顧客；另一種則是追求更細微的區隔化，以滿足顧客差異性。 • 要把藍海擴展到極限，不能只想到現有顧客，眼光要放遠，探索非顧客群。企業不能再專注於顧客的差異性，而是要奠基於顧客價值的強大共通性，這樣才能夠超越現有需求，開發出前所未有的廣大新顧客群。

37. 原則四：策略次序要正確 • 只要瞭解以下四個正確的策略次序，並根據這種次序的重要標準評估藍色海洋構想，就可以使業務模式存在的風險大為減少。 • 步驟一，確定產品的買方效益(buyer utility)。你提供的產品能否開啟獨特功效？有沒有讓廣大群眾覺得非買這種產品不可的強大理由？ • 步驟二：訂定吸引顧客的策略價位(strategic price)。 • 步驟三：成本(cost)。你能夠用預定成本製造產品，而仍得到健全利潤嗎？絕不能讓成本決定價位，也不能因為成本太高，就犧牲產品的功效。 • 步驟四：解決推動障礙(adoption hurdles)。一開始就設法解決零售商或企業夥伴可能抗拒的障礙，確保你的構想能順利落實，擬定藍海策略的程序才算完成。

38. 藍海策略執行勝局 原則五:克服重大組織障礙 • 要順利推動藍海策略，是要領導人啓動引爆點領導(tipping point leadership)，設法克服「認知與慣性、資源有限、缺乏動機、政治角力」這四項重大組織障礙。

39. 藍海策略執行勝局 原則六:把執行納入策略 • 是要一開始就把執行與策略整合，把執行納入策略，建立各級員工的信任與使命感，達成自動合作。

40. 結語：藍海生生不息 • 藍海和紅海向來同時並存，因此實務上，企業在這兩片海洋都要成功，並且熟習在這兩片海洋倘佯的策略。 • 公司不會停止競爭，而競爭也不會突然停止。相反的，競爭會更為迫切，也會繼續成為市場現實的重要因素。企業通常已經知道如何在紅海中競爭，它們真正需要學習的是如何讓競爭變得無關緊要。 • 要在這個過度擁擠的市場脫穎而出，績效出色，企業應該超越只顧爭奪市場占有率的心態，努力開拓藍色海洋。