Le transfert intergénérationnel : capitaliser et renouveler l’expertise en gestion publique

1. Le transfert intergénérationnel : capitaliser et renouveler l’expertise en gestion publique L’EXPERTISE EN GESTION DES PARTIES PRENANTES Institut d’administration publique de Québec (IAPQ) Robert W. Desnoyers, Premier vice-président Ressources humaines et développement organisationnel, Caisse de dépôt et placement du Québec Le 16 avril 2009 0 0 Version finale, 15 avril 2009

2. Objectifs de la présentation • Faire un bref retour sur les enjeux de ressources humaines (RH) et de transfert intergénérationnel. • Faire un survol des derniers changements en matière de gouvernance à la Caisse. • Présenter les parties prenantes concernées dans l’optique d’un Premier vice-président Ressources humaines et développement organisationnel (PVP RHDO). • Illustrer de quelle façon la gouvernance en matière de RH a constitué un levier de changement dans l’organisation. • Discuter de la gestion adéquate des relations avec les parties prenantes concernées.

3. Le talent : une ressource de plus en plus convoitée partout dans le monde • Les 500 plus importantes entreprises américaines perdront 50 % de leurs gestionnaires les plus expérimentés dans les cinq prochaines années. • D’ici à 2025, la population active diminuera de façon constante dans l’ensemble des pays industrialisés. • Un récent sondage auprès de dirigeants en RH dans le monde révèle que, pour 75 % d’entre eux, l’attraction et la rétention sont les deux priorités les plus importantes. • Dans certains pays européens, les gouvernements assouplissent les lois sur l’immigration pour les employés qualifiés; la plupart des pays occidentaux utilisent les universités pour attirer les talents étrangers. • Les entreprises qui délocalisent leurs activités en Inde ou en Chine, par exemple, font également face à un bassin de talents qualifiés de plus en plus restreint. • Dans l’ensemble des pays industrialisés, le marché de l’emploi est passé d’un « marché d’employeurs » à un « marché d’employés ».

4. Le Québec fait également face à des enjeux de ressources humaines et de transfert intergénérationnel • Départs à la retraite des baby boomers et enjeux de transfert du savoir qui en découlent. • Concurrence grandissante pour les mêmes ressources dans un bassin de main-d’œuvre de plus en plus restreint et décroissance de la population active. • Augmentation de la diversité et nécessité pour les organismes publics de souscrire aux exigences de la Loi sur l’accès à l’égalité. • Présence accrue des femmes dans le milieu du travail et respect de la Loi sur l’équité salariale. • Cohabitation des générations Y, X et baby boomers qui ont souvent des attentes et des préoccupations différentes envers leur employeur. Les entreprises qui ressentent l’urgence d’agir mettent en place des stratégies ciblées pour attirer et retenir les talents.

5. Décroissance de la population active et diminution du bassin de main-d’œuvre • Après avoir atteint 8,1 millions d'habitants en 2031, la population du Québec commencera à décliner sensiblement. • Il n’y a pas suffisamment d’immigration pour contrecarrer les effets à long terme d’un écart de plus en plus accru entre l’offre et la demande de main-d'œuvre. • Près de 40 % des employeurs québécois jugent qu’il y a un nombre insuffisant de candidats pour combler les postes disponibles. • 80 % des nouveaux emplois créés entre 2007 et 2016 exigeront une formation technique collégiale. • Selon Desjardins, à l'heure actuelle, 29,3 % des Québécois de 55 ans et plus travaillent, comparativement à 33,3 % pour l'ensemble du Canada. Évolution de la population des 20 à 64 ans au Québec (1971 – 2051) 2008 5,25 5,0 M 5,00 A 4,8 M 4,75 4,9 M 4,7 M 4,50 4,4 M B 4,25 Millions 3,9 M 4,00 3,75 3,50 C 3,25 3,00 1971 1981 1991 2001 2011 2021 2031 2041 2051 Scénario A : très forte immigration Scénario B : immigration stable (politiques actuelles) Scénario C : immigration zéro

6. Cohabitation intergénérationnelle Génération des baby boomers Génération X Génération Y Les valeurs et les priorités des trois générations sont différentes et posent des questions en termes de gestion efficace d’équipes intergénérationnelles.

7. La Caisse Une institutionde premier plan « La Caisse a pour mission de recevoir des sommes en dépôt conformément à la loi et de les gérer en recherchant le rendement optimal du capital des déposants dans le respect de leur politique de placement tout en contribuant au développement économique du Québec. » • Un des principaux gestionnaires de fonds institutionnels au Canada et en Amérique du Nord. • Gère les actifs de 25 déposants, principalement des régimes de retraite et d'assurance des secteurs public et privé québécois. • Constituée d’équipes d'experts ayant une connaissance approfondie des divers marchés et secteurs d'activité (800 employés). 6

8. Évolution en matière de gouvernance à la Caisse Adoption, par l’Assemblée Nationale, de la Loi modifiant la Loi sur la Caisse de dépôt et placement du Québec (entrée en vigueur en janvier 2005) Énoncé de politique sur la gouvernance des sociétés d’État par le gouvernement du Québec Adoption de la Loi  sur la gouvernance des sociétés d’État par le gouvernement du Québec(1) Gouvernement Caisse de dépôt de de placement du Québec Plan d’action de développement durable Adoption de la Politique de régie d’entreprise Mise à jour de la Politique de régie d’entreprise Mandat spécial accordé par le CA pour revoir la gouvernance et la régie d’entreprise Dépôt du Rapport sur la gouvernance, qui a mené à la révision de sa loi constitutive Reddition de comptes détaillée du CA et de ses comités à compter du rapport annuel 2005 Adoption d’un nouveau code d’éthique et de déontologie des dirigeants et des employés Adoption de la politique d’investissement socialement responsable (entrée en vigueur en janvier 2005) Mise en œuvre de la loi, incluant la nomination du président du conseil d’administration et la création d’un comité interne pour s’assurer de la conformité à la loi • Mise en œuvre progressive de la loi.

9. Gouvernance à la Caisse : les parties prenantes externes et internes Parties prenantes avec lesquelles le PVP RHDO interagit fréquemment Parties prenantes externes Gouvernement Déposants/ clients Partenaires externes Public Parties prenantes internes Le CA inclut les quatre comités suivants : Comité des ressources humaines Comité de gouvernance et d’éthique Comité de vérification Conseil d’administration Comité de gestion des risques Comité de direction Cadres Employés

10. Mandat et lignes directrices de la PVP RHDO Mandat de la PVP RHDO • Fournir l’expertise nécessaire pour que la Caisse dispose des ressources humaines lui permettant de remplir adéquatement le mandat qui lui est confié. Lignes directrices en gestion du talent La Caisse offre une proposition d’employeur compétitive La Caisse offre un environnement de travail de qualité La Caisse valorise une culture misant sur le talent et l’excellence

11. La gouvernance RH, un levier important pour le programme d’optimisation de la gestion du talent • Le Conseil d’administration a mandaté la PVP RHDO pour lancer un vaste programme d’optimisation de la gestion du talent afin de s’assurer que l’organisation pourra attirer et retenir les talents. • Ce programme mène à la révision de la structure et du modèle de prestation de services RHDO, ainsi qu’à la révision de l’ensemble des paniers de services RH. Paie et SIRH Gouvernance RH Développement des compétences Dotation du talent Vision et stratégie RH Développement organisationnel et gestion du changement Gestion de la relève Rémunération globale Gestion de la performance La gouvernance RH a constitué le premier levier de changement et a favorisé l’établissement des orientations du programme d’optimisation.

12. Mise en place d’une bonne gouvernance RH pour le programme d’optimisation Gouvernance RH Conseil d’administration Caisse Comité de ressources humaines Caisse Comité de direction Caisse Comité directeur du programme Promoteur Champion Programme d’optimisation de la gestion du talent Cadres Employés

13. Une gestion adéquate des relations avec les parties prenantes internes Bâtir la confiance • Mettre en confiance les membres des différents comités pour les amener à prendre position. • Donner les informations complètes et pertinentes, ne pas cacher d’informations. • Faire preuve d’honnêteté et de transparence. Gérer les attentes • Identifier et intégrer les attentes de chaque partie prenante. • Ne rien prendre pour acquis. • Assurer une bonne planification du processus de consultation et d’approbation. Assurer une bonne communication • Bien positionner les présentations sur les enjeux et les impacts pour amener une bonne discussion et des décisions éclairées. • Influencer positivement au quotidien les différentes parties prenantes. • Bien communiquer les orientations, attentes et préoccupations du CRH/CA dans l’organisation en général et dans l’équipe RHDO en particulier. Simplifier la complexité • Transmettre clairement un problème complexe à un auditoire qui ne connaît pas les détails de la situation et qui n’est en général pas spécialisé dans le domaine discuté.