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Fundamentals of Management ESSENTIAL CONCEPTS AND APPLICATIONS -- Stephen P. Robbins & David A. Decenzo. 主講人:張德儀 銘傳大學管理學院 E-mail: anita58.chang@msa.hinet.net. 第一章 管理者與管理. 誰是管理者?管理者在那裏工作? 什麼是管理?管理者做些什麼? 為什麼要學管理? 如何學管理?. 誰是管理者? 管理者在那裏工作?. 組織的共通特性 管理者與一般員工有什麼區別 管理者的職稱. 誰是管理者? 管理者在那裏工作?.

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fundamentals of management essential concepts and applications stephen p robbins david a decenzo

Fundamentals ofManagementESSENTIAL CONCEPTS AND APPLICATIONS-- Stephen P. Robbins & David A. Decenzo

主講人:張德儀

銘傳大學管理學院

E-mail:anita58.chang@msa.hinet.net

slide2
第一章 管理者與管理
  • 誰是管理者?管理者在那裏工作?
  • 什麼是管理?管理者做些什麼?
  • 為什麼要學管理?
  • 如何學管理?
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誰是管理者?管理者在那裏工作?
  • 組織的共通特性
  • 管理者與一般員工有什麼區別
  • 管理者的職稱
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誰是管理者?管理者在那裏工作?
  • 管理者在組織中工作。
  • 什麼是組織呢?
    • 組織(organization)是將一群人有系統地組合在一起,以達成特定的目標。所以,大學是一個組織,校友會也是一個組織;慈濟是一個組織,懷恩堂也是一個組織,麥當勞、7-11便利商店也是一個組織。
    • 所有的組織都具有三項共通特性。
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組織的共通特性
  • 每一個組織都有一個明確的目標(goals),都有一群人(people)或稱為員工,都有一個系統的結構(structure)。組織欲達成的目的稱之為組織目標,組織成員在組織結構中為達成組織目標而奮鬥。
  • 就像紐約洋基隊的成功,就在於有一群好球員,各擅所長,共同為爭取世界杯而努力。
slide7
管理者與一般員工的區別
  • 組織的人員可分為兩類
    • 一般員工或作業人員(Operatives):直接執行工作或任務,不必肩負監督他人工作的責任。
    • 管理者(Managers):督導組織中其他人的工作。通常將管理者區分為高階管理者、中階管理者、和第一線管理者。
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管理者的職稱
  • 第一線管理者(Front-line managers)監督員工每天的作業活動,是最接近員工的管理者,經常是一工作群體的領導者, 實際參與工作的執行。
  • 中階管理者(Middle managers)
    • 介於高階管理者與第一線管理者之間,負責將高階管理者所要求的組織目標轉譯為第一線管理者可以執行的明確作業活動;
    • 實際處理組織的活動與部門運作, 落實高階管理的目標與決策;
    • 遵從高階主管的指示和指導, 並對高階主管負責。
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管理者的職稱
  • 高階管理者(Top managers)
    • 負責做有關組織營運發展方向的決策,研擬影響組織所有成員的決策;
    • 關心組織整體營運發展方向以及相關決策, 所定決策會影響組織的所有員工,必須為管理階層的所有決策負責;
    • 通常由組織的董事會所指派或選擇, 例如國立大學的校長是選舉產生,但私立大學則由董事會任命。
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什麼是管理?管理者做什麼?
  • 如何定義管理
    • 管理(management)是透過他人的努力,既有效率又有效能地把事情做好的過程。過程(Process)是管理者所執行的重要職能(funcitons)。
    • 效率(Efficient)是把事情做對,係指將投入(input)轉換為產出(output)。
    • 效能(Effective)是做對的事。所以,管理者不僅要達成組織的目標(effectiveness), 而且要有效率地達成(efficiency)。
    • 生產力(Productivity)是所生產的貨品數量與所投入的資源數量間的關係。
slide12

資源利用

目標達成

functions of management
管理職能 (Functions of Management )

受到費堯(Henri Fayol)的影響,大部份的學者傾向於把管理的職能分四大項。

  • 規劃(planning)是設定組織的目標,研擬達成目標的策略,並建立機制以協調達成組織目標的活動。
  • 組織(organizing)是決定達成組織目標必須執行的任務,由誰來執行,這些任務如何加以群組,誰必須向誰報告,由誰來做決策。
  • 領導(leading)則是激勵員工,指揮他人的活動,選擇有效的溝通管道,和解決衝突。
  • 控制(controling)則是監督組織的績效,並與原先設定的目標相比較,修正偏離標準的地方,以使組織朝既定目標邁進。
mintzberg
Mintzberg 的管理者角色
  • Henry Mintzberg在1960年代末期觀察管理者所做的工作, 發現管理者扮演許多角色,而這十餘種角色可以概分為三大類:
    • 人際關係角色
    • 資訊角色
    • 決策角色。
interpersonal roles
人際關係角色(Interpersonal roles)
  • 1.代表人(Figurehead),管理者是社交禮儀的代表, 如開球, 開舞, 致詞,或者簽署法律文件
  • 2.領導人(leader),管理者必須聘僱、訓練、激勵和教養員工,幫助部屬了解組織或部門的目標
  • 3. 聯絡人(liaison),管理者必須連繫外部來源, 以獲取資訊。
information roles
資訊角色 (Information Roles)
  • 1.蒐訊人(monitor), 管理者在部門內是主要的資訊接受者, 隨時留意顧客喜好的改變和競爭對手的計畫;
  • 2.傳訊人(disseminator),管理者必須將資訊傳播給組織內的員工;
  • 3.發言人(spokesperson), 管理者必須代表組織向外發佈資訊,與組織外部的群體溝通。
decisional roles
決策角色(Decisional Roles)
  • 1.創業家(entrepreneur),管理者必須擬定計畫, 促成或監督專案,以提昇組織績效
  • 2.解決問題者(disturbance handler),管理者必須採取行動, 以因應預料之外的事件
  • 3.資源分配者(resource allocator),管理人力、設備、財務、時間資源
  • 4.協調者(negotiator),為自己單位的利益和他人協商(供應商、顧客、政府機構)。
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成功的管理者 vs. 有效的管理者
  • Luthans在研究了450位的管理者後發現,管理者所執行的活動可以分為四大類:
  • 傳統管理: 決策、規劃和控制
  • 溝通: 交換日常資訊和處理公文
  • 人力資源管理: 激勵、教養、聘僱和訓練
  • 人際網絡(networking): 社會化、政治化, 並與外界互動
slide20
成功的管理者 vs. 有效的管理者
  • 成功的管理者--指那些升遷快又頻的管理者-- 花費較多的時間在人際網絡上, 而花在人力資源管理的時間較少。
  • 效能的管理者(effective managers) --指那些工作表現質量俱佳,工作關係良好的管理者--則是花在溝通上的時間多, 而花在人際網絡的時間少。
  • 這個研究結果不禁讓人質疑, 難道升遷(promotion)是不需要看績效表現(performance)的?
slide23
營利與非營利組織的管理
  • 營利組織(Profit organizations)追求的是利潤的極大, 所以管理績效的評估準則當然就是利潤(profit)。
  • 非營利組織(Not-for-Profit/Nonprofit Organizations, NPO)雖然也需要經費才能生存發展, 但非營利組織的管理者是不需要戮力追求利潤的, 那麼非營利機構的管理績效的評估準則是什麼呢?
  • 非營利機構的管理者也和營利機構的管理者一樣, 必須執行規劃、組織、領導、控制等四項管理職能。
general skills
管理者必須具備之核心能力(general skills)

Robert L. Katz認為,成功的管理者必須具備四項核心能力

  • 概念能力(Conceptual competencies):掌握和協調組織的整體利益和活動。
  • 人際關係能力(Human competencies):以領導、激勵和溝通來達成組織或部門的目標。
  • 技術能力(Technical competencies):利用特殊的工具、程序和技術, 以完成特定管理任務。
  • 政治能力(Political competencies):建立正確的關係或權力基礎。
specific skills
管理者須具備之 specific skills
  • 監控組織的環境與資源
  • 組織與協調
  • 處理資訊
  • 創造成長與發展
  • 激勵員工,處理衝突
  • 解決問題
slide27
管理與其他學域的關係
  • 人類學
    • 研究的是社會,可以幫助我們學習人類及其行為。人類學家有關文化和環境的研究,可以幫助管理者更了解不同國家的員工在價值、態度和行為上的根本差異。
  • 社會學
    • 研究的是人與人的關係。
    • 社會學家的研究與管理的關係,如:
      • 社會變遷:全球化、文化差異的日增、性別角色的改變、家庭生活型態的改變
      • 教育趨勢對未來員工技能的影響
      • 人口結構的改變對顧客和人力市場的影響
      • 資訊世紀(知識經濟)的社會長什麼樣子?
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管理與其他學域的關係
  • 經濟學
    • 研究如何將稀有資源的分配和分散。可以幫助管理者了解變動的經濟以及在全球的競爭 和自由市場中的角色。
    • 例如:為什麼大部份的運動鞋都在亞洲出品?為什麼墨西哥的汽車工廠比底特律還多?經濟學提供了這些問題的解答。
    • 經濟學所研究的自由貿易和保護主義政策,是管理者在全球化市場中絕對必要的。
slide29
管理與其他學域的關係
  • 哲學
    • 探究事物的本質,特別是價值和倫理。倫理是人類行為的規範。倫理直接影響組織的存在及其中的正確行為。
    • Liberty ethic (John Locke)
      • 自由、平等、正義、私有財產是法定權力
    • Protestant ethic (John Calvin)新教徒
      • 鼓勵個人簡樸,努力工作,追求成功
    • Market ethic (Adam Smith)
      • 市場和競爭是經濟活動的唯一規範,而不是政府
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管理與其他學域的關係
  • 政治學
    • 研究的是在政治環境中的個人行為和團體行為。如:衡突管理、權力分配、個人利 益下的權力操縱。
    • 管理深受一個國家的政府型態的影響。

‧ 私有財產

‧ 合約的自主權

‧ 公正的機制

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管理與其他學域的關係
  • 心理學
    • 評量、解釋、有時是改變人類及其他動物的行為
    • 心理學致力於了解個人行為。提供管理者有關個人差異的洞察。
    • 今日的管理者面對的是多元的顧客和多樣的員工,心理學的研究可以幫助管理更了解 改變中的顧客和員工。
    • 心理學的課程也讓管理者更清楚激勵、領導、信賴、招募員工、績效考核和訓練的方法
slide32
為什麼要學管理
  • 與組織天天互動
    • 改進組織的管理方式
  • 管與被管
    • 真實生活中社會的互動

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.

.

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如何學管理
  • Process approach (程序管理)
  • System approach(系統管理)
  • Contingency Theory(權變理論)
process approach
Process approach (程序管理)
  • 管理職能: 規劃、組織、領導、控制
system approach
System approach(系統管理)
  • 組織是由若干彼此相關而又獨立的部份組合而成的。
    • 封閉系統(closed systems):不受環境影響,也不與環境互動。
    • 開放系統(open systems):會受環境影響,也與環境互動。
    • 利益關係人(stakeholder):任何能影響組織決策和政策的群體。
contingency theory
Contingency Theory(權變理論)
  • 變管理又稱為情境管理(Situational Management)。
  • It All Depends.
  • Depends on “What”:
    • 1. 規模(organization size)
    • 2. 工作的例行性(routineness of task technology)
    • 3. 環境的不確性(environmental uncertainty)
    • 4. 個人差異(individual difference)
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泰勒管理的四大原則
  • 為每個人的工作的每一細節發展出一科學的方法以取代老式的經驗法則。
  • 科學化的選拔、 訓練 、教育 與發展員工。(早先員工選擇自己的工作,且各自發展。)
  • 誠摯地與工人合作,以確保所有工作均在已發展之科學方法下完成。
  • 將工作與責任均分於管理層與作業層之間 。管理階層應負擔所有其所擅於作業層的工作。 (以往幾乎所有的工作與大部份的責任均交由作業層負擔。)
slide40
分工 ( Division of work )

職權 ( Authority )

紀律 ( Discipline )

指揮的統一 ( Unity of command )

方向的統一 ( Unity of direction )

個人利益置於團體利益之下 ( Subordination of individual interests to the general interest )

酬勞 ( Remuneration )

費堯之管理十四項原則
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費堯之管理十四項原則
  • 集權化程度 ( Centralization )
  • 組織層級 ( Scalar chain )
  • 秩序 ( Order )
  • 公平 ( Equity )
  • 穩定的人事 ( Stability of tenure of personnel )
  • 進取 ( Initiative )
  • 團隊精神 ( Espirit de corps)
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韋伯的理想的科層組織
  • 分工 ( Division of Labor )
  • 權威層級 ( Authority Hierarchy )
  • 正式遴選 ( Formal Selection )
  • 正式的法律與規範 ( Formal Rules and Regulation )
  • 對事不對人 ( Impersonality )
  • 事業導向 ( Career Orientation )
slide43
何謂 TQM (全面品質管理)
  • Intense focus on the customer (顧客導向)
  • Concern for continual improvement

(持續改善)

  • Improvement in the quality of everything

the organization does (全面品質改善)

  • Accurate measurement (準確衡量)
  • Empowerment of employees (員工賦能)
slide44
第二章 今日管理
  • 變動中的經濟
  • 全球市場社會對組織和管理者的期望
  • 2010年的人力
  • 組織如何尊顧客為王
  • 現代管理者
slide46
1960s

穩定

可預測

效率

經濟規模(大型)

21世紀的企業

精簡

迅速

彈性

追求品質

團隊合作

工作倫理

減少層級

創業家的技能

變動中的經濟

變動中的經濟

slide47

產 業 的 層 級

五級

產業

精緻服務-醫療、教育、娛樂

貿易商業服務 —批售、 金融、

通訊

四級產業

家庭服務—理髮、美容

三級產業

二級產業(製造業)

初級產業

(農業、礦業、漁業及林業)

資料來源:Foots 與 Hatt (1953)

slide48
顧客滿意之演進

資料來源:Dutka, Alan (1994) AMA Handbook for Customer Satisfaction

alvin toffler
Alvin Toffler社會變遷的三波
  • 農業(Agriculture): 1890s
    • 1890年代有將近90%的人從事與農業相關的工作,現在呢,全球只有5%的人供應我們所需的食物!
  • 工業化(Industrialization): 1800s~1960s
    • low-skilled, blue-collar jobs, 正式組織大部分的開發國家都由農業社會進入工業社會
  • 資訊(Information): 1970s
    • service work:速食業、行員、保姆/管家...
    • knowledge work:educated & skilled technical
      • professionals:"師"
      • technologists:程式設計、軟體設計...
      • knowledge workers占全美1/3工作人口
slide52
知識工作者
  • 是在第三波的轉折邊緣。
  • 他們的工作是基於資訊的取得與運用而設計的。
  • 經濟體系需要能夠執行這些工作的人,對這些人的需求是很強勁的。
  • 由於資訊科技人員的供給是很低的,因此要取得此一領域人的服務,則往往必須付出高價。
  • 藍領工作人員的數目已經大量縮減。
slide53
全球市場
  • 地球村(global village)
  • 多國公司(multinational corporation; MNCs)
  • 跨國公司(transnational corporation; TNC)
  • 無疆界組織(borderless organization)
slide54
組織的全球化三個階段
  • 第一階段,管理者是僅僅將其產品出口至外國。
  • 第二個階段,管理者明顯承諾去開發國外市場,或是在國外生產產品。
  • 第三個階段,代表一種管理當局積極追求國際市場的強烈承諾。
slide56
全球化對管理風格的影響
  • 本位主義(Parochialism)
  • 種族優越感(Ethnocentric View)
  • 文化環境(Cultural Environment)
hofstede
Hofstede的文化構面
  • 個人主義(Individualism)vs.集體主義(Collectivism):
    • 個人主義:個人應該照顧自己和家人的利益。美國、英國、澳洲 (權力差距低)
    • 集體主義:社會或組織應該照顧每一份子。台灣、韓國、日本 (權力差距高)
  • 權力距離(Power Distance):願意接受不平等權力的程度
    • 高: 印度 菲律賓 馬來西亞 (中央集權)
    • 低: 美國 澳洲 (民主參與)
hofstede58
Hofstede的文化構面
  • 對不確性的規避程度(Uncertainty Avoidance)
    • 高: 規避風險、不願改變、害怕失敗、衝突是不愉快的 (希臘、葡萄牙、日本)
    • 低: 追求風險 (丹麥、瑞典、美國)
  • 男性化社會 vs. 女性社會
    • 男性:果斷、攻擊、成就、自主、競爭;追求金錢和物質( 日本、義大利、德國)
    • 女性:高雅、謙虛、人性、責任;重視人際關係;追求整體生活品質( 挪威、瑞典、丹麥)
  • 美國:個人主義↑,權力距離↓。
    • 類似國家還有英、澳、加、荷、紐西蘭。相反國家有哥倫比亞、巴基斯坦、新加坡、菲律賓
internet
Internet和電子商務
  • 電子商務最大的效益是賦能顧客(empower customer)。
    • 提高生產力
    • Customer-oriented
    • 提供有用的資訊
    • Integrative communication centers
    • Telecommuting
    • Mobile Office
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社會對組織和管理者的期望
  • 企業責任(Corporate responsibility):1960s以後
    • 社會責任(Social responsibility):是公司在法律和經濟之外的一項義務,追求有益於社會的長期目標。
    • 創造利潤 → 維護和改善社會福址
slide61
社會對組織和管理者的期望
  • 社會義務(Social obligation):
    • 完成經濟和法律的責任
  • 社會回應(Social responsiveness)
    • 企業對變革中的社會現象的調適能力
  • 社會責任(Social responsibility)
    • 追求有益社會的長期目標
slide62
道德
  • 道德通常是指界定正確或錯誤行為的一套規則或原則。
slide63
三種不同的道德觀點
  • 功利的道德觀:意指決策完全以其結果為依歸的狀況。
  • 權利的道德觀 :意指個人關切尊重與保護個人自由與權利,包括個人隱私權、良心權、言論自由、以及合理的處理程序。
  • 正義理論的道德觀 :意指個人著重公正不偏地執行規則的狀況。
slide64
支持企業社會責任的論證
  • 公眾期望
  • 長期利潤
  • 道德責任
  • 公眾形象
  • 更好的環境
  • 減少政府進一步的干預
  • 權力與責任的平衡
  • 股東權益
  • 擁有資源
  • 預防勝於治療 
slide65
反對企業負擔社會責任的意見
  • 違反利潤極大化原則
  • 混淆目的
  • 成本
  • 太大的權力
  • 缺乏能力
  • 缺乏負責
  • 缺乏廣泛的社會支持
entrepreneurship
創業(Entrepreneurship)
  • 創業是指開設一個企業投資、籌組必要的資源、並且承擔風險與報酬的過程。
  • 內部創業家(intrapreneurs)
  • 內部創業精神(intrapreneurship)
slide67
組織如何尊顧客為王?
  • 全面品質管理 (Total Quality Management)
  • TQM的要素:是一種管理哲學,在顧客需求和期望的驅策下,致力於持續改善。
    • 顧客:外部顧客、內部顧客
    • 持續改善(Continuous improvement, CI)
    • 改善每件事的品質
    • 正確量測:統計
    • 授權員工:發現問題、解決問題
family friendly benefit
家庭友善的福利(family-friendly benefit)
  • 家庭友善的福利包括工作與家庭的計畫,像是工作地的日間托兒、幼兒與老年看護、彈性工作時數、工作分享、部分工時僱用制、工作地點調整計畫、認養福利以及父母親的休假照顧。
  • 家庭友善的福利是一種幫助員工平衡工作與家庭生活。
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賦權
  • 愈來愈多的管理者發現當他們集中於激勵、教導與歡呼而不是告訴部屬做些什麼時,他們變得愈來愈有效能。
  • 管理者也體認到他們可以藉著工作重設計及賦與員工相關工作之決定權,來得到品質改善、生產力增加以及員工向心力增強的效果。
slide70
2010年的人力
  • 多元化(diversity)
    • 組織員工在性別、種族、年齡、性別傾向和倫理等方面,各有不同背景。
  • 家庭親和效益(Family-friendly benefits)
    • 包括廣泛的工作和家庭計畫,如托兒所、兒童與老人照護、彈性工時、分時工作、在家工作、兼職員工、個人旅遊服務、調職、育嬰假
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賦權運動的兩種力量
  • 第一是希望那些對於事情最為了解的人,能夠做出最迅速的決策。
  • 第二個是基於在1980年後期大量中階主管被解僱的事實,已經帶給許多的管理者較過去更大的控制幅度。