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Le Stress, Le Risque Psychosocial

Le Stress, Le Risque Psychosocial. René Rupert, 7 janvier 2010 www.rupertconsulting.com. Objectif de la conférence. Découvrir une modèle et les grandeurs principales qui permettent d’expliquer la société.

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Le Stress, Le Risque Psychosocial

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Presentation Transcript

  1. Le Stress, Le Risque Psychosocial René Rupert, 7 janvier 2010 www.rupertconsulting.com

  2. Objectif de la conférence • Découvrir une modèle et les grandeurs principales qui permettent d’expliquer la société. • Voir comment l’utiliser comme instrument de réflexion stratégique s’appuyant sur le climat social. • Retenir qu’il est possible de cartographier l’état d’esprit, de quantifier le coût de la méfiance et de déterminer l’action utile.

  3. L’objectif en quatre parties • 1 Que veut réaliser l’organisation ? • Définitions des concepts mis en œuvre  C et F(P,A) • Exigences du processus de travail, état de l’art, C • Réponse actuelle de l’organisation, F(P,A) • 2 La réponse de l’organisation est-elle adaptée ? • Définitions des concepts mis en œuvre  F, C, G et EVD • Discussion des écarts les plus forts • L’approche empirique  Dissipomètre • 3 Comment corriger ? • Construction de plans d’amélioration / budget • Discussion • 4 Théorie : articulation des concepts

  4. Que veut-on réaliser ?

  5. C Exercice pratique • Choisissez un processus de travail que vous avez approfondi pendant votre stage • Déterminez sa complexité C, résultant de l’état de l’art. Le degré d’influence des acteurs devra y répondre. • Déterminez ce degré d’influence • - Appréciez le ressenti qu’avait le personnel de son influence sur ce processus, P • - Appréciez sa volonté d’influence, A • 4. Nous placerons vos appréciations sur les échelles

  6. Définitions des processus de travail Équipe - QE C=4 Improvisation en équipe fondée surun échange permanent et en tempsréel entre des fonctions multiples et ayantpour objectif une action intégrée C=3 Processus exécuté en groupe formel fondé surla coordination entre fonctionsdiverses pour une action intégrée C=1 Travail de routine exécutéindividuellement et fondé sur desinstructions formelles C=2 Travail d’interprétation exécuté seul et fondé surl’expertise personnelle individu d’après Accenture Routine Interprétation - QI y x

  7. y 0 x Complexité du processus de travail C=1+x+2y 4 3 C 2 La complexité croissante exige un nombre croissant d‘interfaces pour être correctement traitée. 1

  8. 4 3 2 1 Complexité de chacun de vos processus A C E G I K M O B D F H J L N P

  9. Détermination du degré d‘influence ressenti, autorisé par la hiérarchie, P

  10. A 7 6 A C E G I K M O B D F H J L N P 5 4 3 2 A C E G I K M O B D F H J L N P 1 P 7 3 4 5 6 1 2

  11. La réponse est-elle adaptée ?

  12. 4 3 2 1 Visualisation du risque psychosocial A G C F Insatisfaction de l’entrepreneur Insatisfaction du personnel F = climat social C = cible G = écart P

  13. Quantification du risque psychosocial Dissipomètre Le dissipomètre concrétise la relation confiance-performance *toutes les sociétés observées à G > 2,5 sur leurs processus critiques ont disparu: Swissair, Moulinex, Brasserie Feldschlösschen, American Celanese, Castolin & Eutectic, André trading parmi les millions d’autres EVA = economic value added, EVD= k.EVA; EVD en % de l’EVA

  14. Améliorer

  15. 4 3 2 1 Plan d’amélioration P23 F C A23 P12 P12 P13 P21 P32

  16. Le Canard Enchaîné Le Canard Enchaîné propose un entraîneur de belote: agir sur l’état d’esprit et non pas sur les symptômes.

  17. A 7 4 3 2 1 6 5 Toutes les activités de management sont classables et classées selon leur impact sur les aspirations et les perceptions d’autonomie.On voit donc lesquelles il est pertinent de déployer 4 3 2 1 P 7 3 4 5 6 1 2

  18. Tableau de 400 lignes par 25 colonnes En construction

  19. The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass La Boussole Universelle du Management

  20. Théorie Articulation des concepts

  21. L’interface échappe à l’analyse Organisation Employé Interface Climat social déterminé à partir de statistiques des comportements a postériori 3- Aspirations Perceptions Etat d’esprit 2- Maîtrise du savoir être 1- Maîtrise du savoir Action / décision degré d’influence x style x qualité comportements Ressources et degré d’influence utile Création de valeur

  22. Coordonné Synergique Transactionnel Expert Complexité et sociogramme Équipe - QE Interfaces multiples Interfaces innombrables 3 4 1 2 Une seule interface Quelques interfaces individu Routine Interprétation - QI

  23. La structure optimale Équipe - QE Coordonné Synergique Transactionnel Expert personne susceptible d’initier un processus individu Routine Interprétation - QI

  24. Styles de management Équipe - QE Participatif Collégial Coordonné Synergique Directif Consultatif Transactionnel Expert individu Routine Interprétation - QI

  25. Coordonné Synergique Transactionnel Expert Savoirs Équipe - QE Savoir être et savoir faire Savoir être 3 4 1 2 Savoir obéir Savoir faire individu Routine Interprétation - QI

  26. Le type de confiance Équipe - QE Confiance en l’autre Confiance mutuelle Coordonné Synergique Confiance en l’outil, puis en la hiérarchie Confiance en soi Transactionnel Expert individu Routine Interprétation - QI

  27. Caractéristique personnelle critique Équipe - QE Maîtrise du savoir être État d’esprit Disposition mentale Coordonné Synergique État physique Disposition physique Maîtrise du savoir Transactionnel Expert individu Routine Interprétation - QI

  28. Coordonné Synergique Transactionnel Expert Gestion optimale Équipe - QE Optimiser finance et confiance Optimiser finance et confiance 3 4 1 2 Optimiser la finance Optimiser finance et confiance individu Routine Interprétation - QI

  29. 7 4 3 2 1 6 5 On prend l’autonomie On est indépendant du projet de l’organisation 4 On aspire à l’autonomie et on la ressent 3 On aspire à l’autonomie et on ressent de la directivité 2 On aspire à être guidé et on ressent un vide 1 On aspire à être guidé et on ressent de la directivité 7 3 4 5 6 1 2

  30. 7 4 3 2 1 6 5 Contournement des problèmes Fraude Violente opposition On en veut aux autres 4 États d’esprit Partage d’informations en permanence 3 Réunions récurrentes et formelles Négligence On se distance du projet 2 On broie du noir On garde le problème pour soi Stress Tête-à-tête occasionnel Erreurs, gaspillages Confusion Désespoir On s’en veut Instructions 1 7 3 4 5 6 1 2

  31. A 7 Réalisation de la divinité Exemples de sentiments ou d’intentions 6 Réalisation des autres On ressent les règles comme un étau On ressent la facilité du contournement On ressent les autres comme un fardeau 5 Réalisation de soi C On se sent infantilisé 4 On recherche l’appui des autres On se sent isolé On se sent sous employé Intention d’implication et de suppléance On se sent responsable On a envie d’agir ensemble On a envie de se cacher derrière l’autre 3 L’équipe est désemparée On se sent exclu On se sent maintenu à l’écart Intention de s’associer et de s’accorder On se sent indésirable Intention limitée à la qualité et au sens 2 On se sent incompris On se sent trop exposé On ressent un vide On apprécie quelques échanges On a le sentiment de perdre son temps On se sent menacé On ressent un vide vertigineux 1 Intention limitée à la réalisation On ne sait pas ce qu’il faut faire On a peur de ne pas pouvoir suivre Désespoir On s’en veut P On se sent intimidé 7 3 4 5 6 1 2

  32. 7 4 3 2 1 6 5 Au-delà de la cible Opposition 4 Chaos Sur la cible Satisfaction générale 3 En deçà de la cible 2 Paralysie Confusion 1 7 3 4 5 6 1 2

  33. Les principes

  34. Trop ou trop peu de confiance ? Trop ou trop peu d’influence ? Premier principe L’organisation est stable lorsque les degrés d’influence perçus comme autorisés et désirés sont voisins A P

  35. Deuxième principe C’est lorsque l’organisation est stable autour de son projet que son action est la plus efficace. Ce sont les projets autour desquels l’organisation se stabilise qui reçoivent le plus d’énergie et donc qui se développent bien

  36. Troisième principe Plus complexe est le processus de travail, plus les équipes et leurs membres doivent faire usage de leur influence pour bien y répondre Pour cela, il faut qu’elles en aient envie et qu’elles s’y sentent autorisées.

  37. 4 3 2 1 C Aspirations trop faibles Quatrième principe La complexité maximale à laquelle on peut travailler dépend du degré d’influence désiré, celui auquel on aspire.

  38. 4 3 2 1 Perceptions trop basses C Cinquième principe La complexité maximale à laquelle on peut travailler dépend du degré d’influence perçu comme autorisé.

  39. Dynamique Performance & État d’esprit adapté Performance bien Degré d’adaptation de l’état d’esprit mal Publication des statistiques de comportements Temps

  40. Sixième Principe L’état d’esprit précède l’action C’est un indicateur de la performance future

  41. The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass The Management Compass La Boussole Universelle du Management

  42. Présentation de cas

  43. A 4 3 2 1 P 1 2 3 4 Faire désespérer une population France Télécom 4 Imposer des changements C 3 Choisir un processus de travail Nouveau pour tous 2 Confusion Donner beaucoup de responsabilité et de visibilité 1

  44. 4 En deçà de la cible Paralysie 3 2 1 Aug.6th. 1997, Corean Airline Flight 801 C 3 2 F 12 secondes pour savoir comment annoncer une erreur au commandant de bord: 220 morts 1

  45. 4 3 2 1 Conduite du changement et des fusions F Opposition

  46. Sulzer En 1984, le Groupe Sulzer cherche à sauver sa filiale française dont les pertes s'alourdissent. Le licenciement de 20 % du personnel fait partie des mesures envisagées. Il y a des rumeurs; le personnel est déprimé. Avant de publier son plan d'action, Bertrand Martin, nouveau président, invite chacun, quel que soit son rang, à exprimer son point de vue. L'espoir renaît grâce à cette mesure inattendue. Des groupes de travail se constituent. On débat, on remet tout à plat. Devant l'ensemble du personnel et du président, les groupes échangent leurs propositions. Il s'engage à en soutenir la réalisation parce qu’il voit qu’il y consensus sur l’essentiel, un plan d’actions raisonnable. Les énergies se fédèrent. Le succès sera au rendez-vous.

  47. Une exception au Brésil Ricardo Semler: Set Them Free By Brad Wieners For nearly 25 years, Ricardo Semler, CEO of Brazil-based Semco, has let his employees set their own hours, wages, even choose their own IT. The result: increased productivity, long-term loyalty and phenomenal growth. Can his radical approach work for you?

  48. 4 3 2 1 Le management « à-la-française » Opposition 1 Mise devant lefait accompli 2 Mobilisation, protestations 3 Négociations 4 Retour « à la normale » 5 Passivation, perte de confiance 6 Appauvrissement progressif

  49. 4 3 2 1 Russie Démocraties F URSS Processus de travail simple = faible création de valeur par rapport aux démocraties 1000 ans

  50. 4 3 2 1 Gorbatchev F Petits pas « Glasnost, Perestroika »

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