PARTE QUATRO ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

1. PARTE QUATRO ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

2. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS (Humanizando a Empresa) • As origens da Teoria das Relações Humanas. • A civilização industrializada e o homem. • A Influência da Motivação Humana. • A Liderança. • A Comunicação. • A Organização Informal. • A dinâmica de grupo. • Apreciação Crítica da Teoria das Relações • Humanas.

3. 1. AS ORIGENS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS • A TRH TEM SUAS ORIGENS NOS SEGUINTES CONTEXTO E • TENDÊNCIAS: • A. A DEMOCRATIZAÇÃO DOS CONCEITOS ADMINISTRATIVOS • O ESTILO DEMOCRÁTICO E O MODO DE VIDA DO POVO AMERICANO INDUZIAM A CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO A LIBERTAR-SE DOS CONCEITOS RÍGIDOS E MECANICISTAS DA TEORIA CLÁSSICA • B. O DESENVOLVIMENTO DAS CIÊNCIAS HUMANAS • A PSICOLOGIA E SUAS PRIMEIRAS APLICAÇÕES NA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL, VIERAM DEMONSTRAR AINADEQUAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA TEORIA CLÁSSICA • C. A FILOSOFIA PRAGMÁTICA DE JOHN DEWEY • E A PSICOLOGIA DINÂMICA DE KURT LEWIM E A SOCIOLOGIA DE PARETO FORAM FUNDAMENTAIS PARA O HUMANISMO NA ADMINISTRAÇÃO • D. ELTON MAYO E AS CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE • HAWTHORNE • PUSERAM EM CHEQUE OS PRINCIPAIS POSTULADOS DA TEORIA CLÁSSICA

4. 1.1 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE CONDUZIDA POR • ELTON MAYO • OBJETIVOS: • AVALIAR A CORRELAÇÃO ENTRE A ILUMINAÇÃO E A EFICÊNCIA DOS OPERÁRIOS EM TERMOS DE PRODUÇÃO (EM 1927, NAS INSTALAÇÕES DA WESTERN ELETRIC CO.) • POSTERIORMENTE, ESTENDEU-SE O ESTUDO PARA A FADIGA, ACIDENTES DO TRABALHO, TURNOVER E AO EFEITO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO SOBRE A PRODUTIVIDADE • CONCLUSÕES: • 1. AS HIPÓTESES FORAM CONTRARIADAS, INICIALMENTE, POR UMA FATOR INESPERADO DE NATUREZA PSICOLÓGICA, QUANDO ESPERAVAM RESULTADOS NO NÍVEL FISIOLÓGICO. ASSIM, • 2. OS PESQUISADORES TENTARAM NEUTRALIZAR ESSE FATOR ESTRANHO E IMPERTINENTE O QUE FEZ A EXPERIÊNCIA SE PROLONGAR ATÉ 1932 • NOVOS OBJETIVOS: • EM 1928 INICIOU-SE UM PROGRAMA DE ENTREVISTAS COM OSEMPREGADOS PARA CONHECER SUAS ATITUDES, SENTIMENTOS E OPINIÕES QUANTO AO TRABALHO E TRATAMENTO QUE RECEBIAM DOS SUPERVISORES

5. 1.2. CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE • O nível de produção é resultante da integração social: • O NÍVEL DE PRODUÇÃO NÃO É DETERMINADO PELA CAPACIDADE FÍSICA, MAS POR NORMAS SOCIAIS E EXPECTATIVAS GRUPAIS. QUANTO MAIOR A INTEGRAÇÃO SOCIAL NO GRUPO DE TRABALHO, MAIOR A DISPOSIÇÃO DE PRODUZIR • Comportamento social dos empregados: • O COMPORTAMENTO DO INDIVÍDUO APOIA-SE NO GRUPO. OS OPERÁRIOS NÃO AGEM OU REAGEM ISOLADAMENTE MAS COMO MEMBROS DE GRUPOS • Recompensas e sanções sociais: • O COMPORTAMENTO DOS OPERÁRIOS É CONDICIONADO POR NORMAS E PADRÕES SOCIAIS. CADA GRUPO SOCIAL DESENVOLVE CRENÇAS E EXPECTATIVAS. AS PESSOAS SÃO AVALIADAS PELO GRUPO EM RELAÇÃO A ESSAS NORMAS E PADRÕES DE COMPORTAMENTO • Grupos informais: • OS GRUPOS INFORMAIS CONSTITUEM A ORGANIZAÇÃO HUMANA DA EMPRESA, QUASE SEMPRE, EM CONTRAPOSIÇÃO À ORGANIZAÇÃO FORMAL PRECONIZADA PELOS CLÁSSICOS • Relações humanas: • CADA PESSOA POSSUI UMA PERSONALIDADE PRÓPRIA QUE INFLUI NO COMPORTAMENTO E ATITUDES DAS OUTRAS. • AS PESSOAS PROCURAM AJUSTAR-SE ÀS DEMAIS, POIS, QUEREM SER RECONHECIDAS, ACEITAS E PARTICIPAR • Importância do conteúdo do cargo: • A ESPECIALIZAÇÃO NÃO CRIA A ORGANIZAÇÃO MAIS EFICIENTE. NA EXPERIÊNCIA, OS OPERÁRIOS TROCAVAM DE POSIÇÃO PARA EVITAR A MONOTONIA. O CONTEÚDO E NATUREZA DO CARGO TEM INFLUÊNCIA SOBRE O MORAL DO TRABALHADOR... • Ênfase nos aspectos emocionais: • OS ELEMENTOS EMOCIONAIS NÃO PLANEJADOS E IRRACIONAIS DO COMPORTAMENTO HUMANO MERECEM ATENÇÃO ESPECIAL DA TRH POR RAZÕES ÓBVIAS...

6. 2. A CIVILIZAÇÃO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM EFICIÊNCIA X COOPERAÇÃO • A TRH MOSTRA O ESMAGAMENTO DO HOMEM PELO IMPETUOSO • DESENVOLVIMENTO DA CIVILIZAÇÃO INDUSTRIALIZADA. • A COOPERAÇÃO HUMANA NÃO É O RESULTADO DAS • DETERMINAÇÕES LEGAIS OU DA LÓGICA ORGANIZACIONAL. • ELTON MAYO DEFENDE QUE: • O trabalho é uma atividade tipicamente grupal: • O NÍVEL DE PRODUÇÃO É INFLUENCIADO MAIS PELAS NORMAS DO GRUPO DO QUE PELOS INCENTIVOS SALARIAIS E MATERIAIS • O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social: • AS MUDANÇAS TECNOLÓGICAS TENDEM A ROMPER OS LAÇOS INFORMAIS DE CAMARADAGEM DENTRO DO TRABALHO E PRIVAR O OPERÁRIO DO ESPÍRITO GREGÁRIO • A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal: • JÁ PASSAMOS O ESTÁGIO DE ORGANIZAÇÃO EM QUE A COMUNICAÇÃO E A COLABORAÇÃO ERAM ASSEGURADAS PELAS ROTINAS ESTABELECIDAS • Passamos (na época) de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável: • MAS NEGLIGENCIAMOS A HABILIDADE SOCIAL. SOMOS TECNICAMENTE COMPETENTES COMO NUNCA FOMOS PORÉM, COMBINAMOS ISSO COM TOTAL INCOMPETÊNCIA SOCIAL • O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação: • A SUBSTITUIÇÃO DO HOMO ECONOMICUS PELO HOMEM SOCIAL • A civilização industrializada traz como consequência: • A DESINTEGRAÇÃO DOS GRUPOS PRIMÁRIOS DA SOCIEDADE, COMO A FAMÍLIA, OS GRUPOS INFORMAIS E A RELIGIÃO, ENQUANTO A FÁBRICA SURGIRÁ COMO UM NOVA UNIDADE SOCIAL, UM NOVO LAR...

7. AS FUNÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO Função econômica: Equilíbrio Produzir bens ou externo da serviços organização Organização Industrial (Um Sistema Social) Função social: Equilíbrio Distribuir satisfaçõesinterno aos da seus participantes organização

8. CASO INTRODUTÓRIO: A HAMBURGO ELETRÔNICA A vida de Carlos Carvalho passa por uma verdadeira revolução. Trabalha como operador de linha de montagem na Hamburgo, uma fábrica de componentes eletrônicos. Sua seção foi visitada por uma equipe de analistas de cargos. Fizeram estudos de T&M e elaboraram cálculos sobre tempos-padrão, definindo novos métodos de trabalho e um diferente ritmo de produção. Carlos ficou satisfeito com os prêmios de produção, mas, seu sindicato convocou uma assembléia para discutir o assunto com todos os operários envolvidos. Na assembléia, o pessoal do sindicato explicou que as mudanças na Hamburgo eram prejudiciais aos operários. Essas mudanças favoreceriam apenas a empresa em detrimento dos interesses dos operários. Carlos começou a perceber que as pessoas não vivem apenas de recompensas salariais. Salários são importantes, mas, não são decisivos para a satisfação pessoal e profissional. Como você poderia ajudar Carlos?

9. COMPARAÇÃO ENTRE A TEORIA CLÁSSICA E A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS • TEORIA CLÁSSICA • Trata a organização como • máquina. • Enfatiza as tarefas ou a • tecnologia. • Inspirada em sistemas de • engenharia. • Autoridade centralizada. • Linhas claras de • autoridade. • Acentuada divisão do • trabalho. • homo economicus • Confiança nas regras e • regulamentos. • Clara separação entre linha • e staff. • A eficiência objetivando • lucros e sobrevivência • financeira • TEORIA RELS HUMANAS • Trata a organização como • grupos humanos. • Enfatiza as pessoas e • grupos sociais. • Inspirada em sistemas de • psicologia. • Delegação de autoridade. • Autonomia dos empregados. • Ênfase nas relações entre • pessoas. • homem social • Confiança nas pessoas. • Dinâmica grupal e • interpessoal. • A eficiência como objeto e • resultado da cooperação • humana

10. 3. A INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA • A TEORIA DA MOTIVAÇÃO PROCURA EXPLICAR O • COMPORTAMENTO DAS PESSOAS • A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA BASEAVA-SE NA CONCEPÇÃO • DO HOMOS ECONOMICUS SEGUNDO O QUAL O HOMEM É • MOTIVADO EXCLUSIVAMENTE PELA BUSCA DO DINHEIRO E • PELAS RECOMPENSAS SALARIAIS E MATERIAIS DO • TRABALHO • COM A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS SURGE UMA NOVA • CONCEPÇÃO SOBRE A NATUREZA DO HOMEM: O HOMEM • SOCIAL, QUE É BASEADA NOS SEGUINTES ASPECTOS: • OS TRABALHADORES SÃO CRIATURAS SOCIAIS COMPLEXAS DOTADAS DE SENTIMENTOS, DESEJOS E TEMORES, SEU COMPORTAMENTO NO TRABALHO, COMO EM QUALQUER LUGAR É CONSEQUÊNCIA DE FATORES MOTIVACIONAIS; • AS PESSOAS SÃO MOTIVADAS POR NECESSIDADES E ALCANÇAM SATISFAÇÃO PARA AS MESMAS POR MEIO DOS GRUPOS SOCIAIS COM QUEM INTERAGEM. • DIFICULDADES DE PARTICIPAR DO GRUPO PROVOCAM: MORAL BAIXA, FADIGA PSICOLÓGICA, REDUÇÃO DA EFICIÊNCIA E ROTATIVIDADE; • O COMPORTAMENTO DOS GRUPOS SOCIAIS É INFLUENCIADO PELO ESTILO DE SUPERVISÃO E LIDERANÇA. O SUPERVISOR EFICAZ É AQUELE QUE POSSUI A HABILIDADE PARA INFLUENCIAR SUBORDINADOS, OBTENDO LEALDADE, DESEMPENHO E COMPROMISSO COM OS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO • ELTON MAIO E EQUIPE VERIFICARAM QUE NA SITUAÇÃO DE TRABALHO, NÃO É DECISIVO PARA A SATISFAÇÃO DO OPERÁRIO A RECOMPENSA SALARIAL MESMO QUE JUSTA E GENEROSA E PROPUSERAM UMA NOVA TEORIA DA MOTIVAÇÃO: “O SER HUMANO É MOTIVADO POR RECOMPENSAS SOCIAIS E SIMBÓLICAS”

11. 3. A INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL A MOTIVAÇÃO É A TENSÃO PERSISTENTE QUE LEVA O INDIVÍDUO A ALGUMA FORMA DE COMPORTAMENTO VISANDO A SATISFAÇÃO DE UMA OU MAIS NECESSIDADES Equilíbrio Estímulo ou incentivo Satisfação Necessidade Comportamento ou ação Tensão

12. 3. A INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA MORAL E CLIMA ORGANIZACIONAL A SATISFAÇÃO DE NECESSIDADES NEM SEMPRE É PLENAMENTE ALCANÇADA. TODA VEZ QUE A SATISFAÇÃO É BLOQUEADA OCORRE FRUSTAÇÃO. A FRUSTAÇÃO IMPEDE QUE A TENSÃO EXISTENTE SEJA LIBERADA. ALÉM DA SATISFAÇÃO OU DA FRUSTAÇÃO DA NECESSIDADE, O CICLO MOTIVACIONAL PODE TER UMA OUTRA SOLUÇÃO: A COMPENSAÇÃO OU TRANSFERÊNCIA PARA A TRH A MOTIVAÇÃO É O IMPULSO DE EXERCER ESFORÇO PARA O ALCANCE DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS DESDE QUE TAMBÉM TENHA CONDIÇÃO DE SATISFAZER ALGUMA NECESSIDADE INDIVIDUAL. DAÍ DECORRE O CONCEITO DE MORAL. MORAL É DECORRÊNCIA DO ESTADO MOTIVACIONAL DAS PESSOAS PROVOCADO PELA SATISFAÇÃO OU NÃO-SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES INDIVIDUAIS NA MEDIDA EM QUE AS NECESSIDADES DAS PESSOAS SÃO SATISFEITAS PELA ORGANIZAÇÃO, OCORRE ELEVAÇÃO DA MORAL NA MEDIDA EM QUE AS NECESSIDADES DAS PESSOAS SÃO FRUSTADAS PELA ORGANIZAÇÃO, OCORRE O REBAIXAMENTO DA MORAL O MORAL ELEVADO ESTIMULA A COLABORAÇÃO, POIS ESTA SE APÓIA EM UMA BASE PSICOLÓGICA NA QUAL PREDOMINA O DESEJO DE PERTENCER E A SATISFAÇÃO DE TRABALHAR EM GRUPO O MORAL ELEVADO DEPENDE DO CLIMA DE RH QUE SE DESENVOLVE QUANDO HÁ ENTROSAMENTO ENTRE A ORGANIZAÇÃO FORMAL E A INFORMAL, COMUNIÇÃO DE BOA QUALIDADE E UM NÍVEL DE SUPERVISÃO SATISFATÓRIO

13. 3. A INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA OS NÍVEIS DO MORAL E ATITUDES RESULTANTES Moral Elevado • Fanatismo • Euforia • Atitudes positivas • Satisfação • Otimismo • Cooperação • Coesão • Colaboração • Aceitação dos objetivos organizacionais • Boa vontade • Identificação • Atitudes negativas • Insatisfação • Pessimismo • Oposição • Negação • Rejeição dos objetivos organizacionais • Má vontade • Resistência • Dispersão • Disforia • Agressão Moral Baixo

14. 4. O CONCEITO DE LIDERANÇA ENQUANTO A TEORIA CLÁSSICA ENFATIZA A AUTORIDADE FORMAL, A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE TEVE O MÉRITO DE DEMONSTRAR A EXISTÊNCIA DE LÍDERES INFORMAIS QUE ENCARNAVAM AS NORMAS E EXPECTATIVAS DO GRUPO E MANTINHAM CONTROLE SOBRE O O COMPORTAMENTO DO GRUPO, AJUDANDO OS OPERÁRIOS A ATUAR COMO GRUPO SOCIAL COESO E INTEGRADO A LIDERANÇA É NECESSÁRIA EM TODOS OS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO HUMANA. ELA É ESSENCIAL EM TODAS AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO: O ADMINISTRADOR PRECISA CONHECER A NATUREZA HUMANA E SABER CONDUZIR AS PESSOAS

15. AS TEORIAS SOBRE LIDERANÇA Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados Teorias de Traços de Personalidade Teorias sobre Estilos de Liderança Teorias Situacionais de Liderança

16. Os três estilos de liderança Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para Execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a Tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. Democrática As diretrizes são Debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir O alvo e pede conselhos Ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um Membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo Nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

17. Diferentes ênfases nos estilos de liderança Estilo Estilo Estilo Autocrático Democrático Liberal Líder Líder Líder Subordinados Subordinados Subordinados Ênfase no Ênfase no líder e Ênfase nos líder nos subordinados subordinados

18. CONTINUUM DE PADRÕES DE LIDERANÇA Liderança descentralizada nos subordinados Liderança centralizada no chefe Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados 1 2 3 4 5 6 7 Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Líder a decisão e vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite que comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinados ao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro sugestões sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntas modificação toma sua tome a limites definidos pelo grupo decisão decisão por ele Autocrático Consultivo Participativo

19. FORÇAS QUE CONDICIONAM OS PADRÕES DE LIDERANÇA Forças na Situação Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo. Estilo de Liderança a ser Adotado Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões. Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados. Inclinações sobre como liderar. Tolerância para a ambigüidade.

20. DIFERENTES PADRÕES DE COMUNICAÇÃO Redes de Comunicação Características: Roda Cadeia Círculo Rapidez de Influenciação Rápida Rápida Lenta Acuracidade Boa Boa Pobre Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma Moral Muito pobre Pobre Muito boa Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápida mudança no cargo

21. Exercício: A escolha da rede de comunicação Para Diana Mascarenhas administrar é acima de tudo comunicar. Para ela, o papel do administrador é desenvolver redes adequadas de comunicação na empresa para que todos fiquem sabendo exatamente o que deve ser feito para poderem ajudar a empresa com sua melhor contribuição pessoal. A comunicação proporciona oportunidades de participação das pessoas nos assuntos e decisões e o comprometimento em relação à empresa. Diana não sabe qual o tipo de rede que deverá utilizar. Como você poderia ajudar Diana nessa escolha?

22. Caso: O desenvolvimento de líderes na Penta Vale S/A Alessandra Siqueira está frente a um enorme desafio. Ela é diretora de RH da Penta Vale S/A e pretende introduzir um programa de desenvolvimento de lideranças na empresa. Para ela, a maneira eficiente de promover motivação e participação das pessoas é localizar e capacitar líderes, e remover o velho estilo gerencial autocrático e impositivo que ainda predomina na empresa. O primeiro passo para iniciar o programa é a seleção dos funcionários a serem treinados em liderança. Como fazê-lo? Quais os critérios? E o que fazer com os atuais gerentes da empresa? O segundo passo para introduzir um programa de desenvolvimento de lideranças na Penta Vale é a elaboração do curso de liderança. Alessandra está debruçada sobre o conteúdo do curso. Pretende incluir habilidades e competências de liderança, comunicação e motivação para treinar os futuros líderes da empresa. Se você estivesse no lugar de Alessandra, como faria?

23. Exercício: A mudança da Mandrágora O mundo mudou e Herivelto Barcelos queria também mudar sua empresa para mantê-la sempre inovadora e competitiva. Queria contratar um consultor para ajudá-lo nessa tarefa, mas, todos os diretores foram unânimes em afirmar que a Mandrágora tinha condições de tocar por si mesma o processo de mudança. A própria organização informal da empresa poderia ser acionada como elemento de reforço. Como Herivelto poderia equacionar as forças positivas e negativas à mudança?

24. A EVOLUÇÃO CONCEITUAL • Características • 1. Abordagem • 2. Modelo de • homem • 3. Comportameto • do indivíduo • 4.Comportamen • to funcional • do indivíduo • 5. Incentivação • 6. Fadiga • 7. Unidade de • análise • 8. Conceito de • organização • 9. Representação • gráfica Teoria das Relações Humanas Ciência social aplicada: adaptação do homem à organização e vice versa Racional-emocional: motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável: - diferenças individuais Psicológica: apoio, elogio e consideração Psicológica: - monotonia, rotinização Grupo: - relações humanas Sistema social: - conjunto de papéis Sociograma: - relações entre pessoas Teoria Clássica Engenharia humana: adaptação do homem à máquina e vice-versa Econômico-racional: vantagens financeiras Animal isolado: reage como indivíduo - atomismo tayloriano Padronizável: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salário Fisiológica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos Organograma: - relações entre órgãos

25. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas • Oposição cerrada à Teoria Clássica. • Inadequada visualização dos problemas de relações • Industriais. • Concepção ingênua e romântica do operário. • Limitação do campo experimental. • Parcialidade das conclusões. • Ênfase nos grupos informais. • Enfoque manipulativo das relações humanas.

26. Enfoque manipulativo das Relações Humanas Administração Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança Grupo Organização Participação Objetivos Social Informal nas da Indivíduo decisões Organização Formal

27. Exercício: A crítica aos diretores da Petrolina • Aracy Almeida – gerente de RH da Petrolina – sempre faz críticas à abordagem dos diretores da sua empresa. • Ela diz que os diretores da Petrolina apresentam: • Uma inadequada visualização dos • problemas de relações industriais • Uma visão ingênua e romântica dos • operários. • Suas conclusões são sempre parciais e • limitadas. • Referem-se apenas aos grupos informais. • Desenvolvem um enfoque manipulativo • nas relações humanas. • O que Aracy quer dizer com essas críticas?

28. Caso: A TAM A Tam é uma das empresas mais admiradas do país. Ela está totalmente voltada para o cliente e tem uma cultura própria: o estilo TAM de voar e de tocar a empresa. A cada dia, a empresa recebe 500 currículos de candidatos. O que os atrai é a mística de empresa dinâmica e empreendedora. A empresa investe fortemente em treinamento. Mas a rotatividade do pessoal de linha de frente é elevada: 25%. O relacionamento diário com os passageiros é desgastante e não se pode contar com funcionários mal-humorados. A mágica de encantar o cliente resulta da combinação de uma cultura de informalidade (decorrente da época em que Rolim foi piloto de táxi aéreo em contato direto com passageiros) e de disciplina monástica. Tudo para assegurar um elevado nível de satisfação em cada contato com o cliente.