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Provincia Autonoma di Trento. Piano di miglioramento ed efficientamento Incontro con i sindacati. Trento, agosto 2013.

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Presentation Transcript
provincia autonoma di trento

Provincia Autonoma di Trento

Piano di miglioramento ed efficientamento

Incontro con i sindacati

Trento, agosto 2013

slide2

Il Piano di Miglioramento prevede di raggiungere progressivamente al 2017 un risparmio annuo complessivo pari a circa 213 mln €, mediante l’avvio di iniziative ed azioni puntuali sulle diverse categorie di spesa e sui diversi livelli del sistema pubblico trentino. Nel 2013, l’obiettivo di risparmio ammonta a 53 mln€.

2013

Macro aree di spesa

Spesa corrente

~213 mln€/anno

Spesa conto capitale

slide3

Nel 2013 le azioni avviate dalla Provincia hanno già consentito di generare a bilancio su alcune voci di spesa un risparmio di circa 12 mln€

Spesa annua

anno 2013

in Mln €

Media spesa annua 2008-2010 in Mln €

Risparmio

%

Alcuni

risparmi

generati

Spese discrezionali

Spese per incarichi di consulenza, studio e ricerca

Spese per organi collegiali

Spese per collaborazioni

-12 mln

€/anno

Spese per comunicazione e informazione

slide4

Personale: nel corso della legislatura, pur a fronte di una stabilizzazione del personale precario e di una significativa riduzione degli incarichi di collaborazione, il personale che opera sui Dipartimenti si è ridotto dell’1%attestandosi attualmente a 4.400 unità.

Dinamica 2008-2013: incarichi di collaborazione

Dinamica 2008-2013: contratti a Tempo Determinato

N° incarichi

N° contratti T.D.

Nota: dato parziale aggiornato a luglio. E’ possibile che alcune strutture non abbiano ancora aggiornato tale dato.

- 42%

-53%

(riduzione incarichi

periodo 2008-2012)

-101 (- 72%)

(variazione 2008-2012)

(luglio)

(luglio)

~35

(n° medio annuo contratti T.D. nell’ultimo

ultimo biennio)

~259 vs 33

(incarichi di collaborazione 2008

Vs incarichi di collaborazione 2013)

-72%

(riduzione tempi

determinati 2008-2012)

slide5

Nella legislatura la quota di giovani non è aumentata. Oggi i Dipartimenti operano con personale con età mediamente elevata (il 40% del personale ha oltre 50 anni). Solo il 2% ha meno di 30 anni ed il 14% entro i 40 anni.

Ripartizione personale di ruolo sui Dipartimenti per fascia d’età

Dipartimento

Totale

La quota di personale più giovane risulta attualmente limitata al 16%

897

718

655

439

426

336

268

224

~14%

( < 40 )

~2%

( < 30 )

141

108

97

< 30

40 - 50

21

< 40

50 - 60

> 60

4.340

< 40

50 - 60

40 - 50

> 60

Nota: dati relativi al solo personale di ruolo aggiornato al 30/06/2013. Fonte: Dip. OPAG

slide6

Solamente il 30% del personale ha conseguito una laurea o titoli di studio successivi (e.g.: dottorato, …). Peraltro il livello di istruzione non sembra aumentare nelle fasce giovani (i.e.: <30 anni o <40).

Ripartizione personale di ruolo sui Dipartimenti per livello di istruzione ed in rapporto alle fasce di età

1 su 3

( laureati <30 anni)

Limitata al 28% la quota di laureati

~28%

( laureati )

Master / PhD

Laurea

Licenza elementare

Attestato / Qualifica professionale

Diploma maturità

Licenza media

Diploma professionale

Diploma universitario

slide7

In corso di legislatura i pensionamenti sono stati 530 unità fino al 2012 (~ 100 unità/anno). A seguito della riforma Fornero la previsione per il prossimo quinquennio è di circa 430 unità.

Previsione uscite prossimi 5 anni

UdP: Unità di personale

430 (pensionamenti)

~85

(valore medio annuo pensionamenti previsti periodo 2013-2017)

~107

(valore medio annuo pensionamenti periodo 2008-2012)

~430

(pensionamenti a fine 2017 in base a riforma Fornero)

~530

(pensionamenti 2008- 2012)

slide8

La Giunta ha avviato un percorso di riorganizzazione che ha già generato sul fronte della macro struttura organizzativa una riduzione del ~ 50% delle strutture di primo livello e dell’8% sulle strutture di secondo e terzo livello (-8%).

Situazione evolutiva

Situazione di partenza

Primo livello

  • 1 Segreteria Generale
  • 1 Avvocatura
  • 15 Dipartimenti
  • 5 Agenzie
  • 3 Incarichi dirigenziali
  • 1 Direzione Generale
  • 1 Avvocatura
  • 10 Dipartimenti

Deliberata al 31/3/2012

~-50%

25

12

totale

totale

  • 60 Servizi
  • 14 Agenzie
  • 216 Uffici

Secondo e terzo livello

  • 56 Servizi
  • 12 Agenzie
  • 198 Uffici

- 4 (- 7%)

- 8%

- 2 (- 14%)

- 18 (-8%)

290

266

- 24 (-8%)

totale

totale

2 dirigenti già andati in pensione nel 2012 e ulteriori 18 nel prossimo quinquennio. Tale personale non sarà reintegrato

slide9

Per ciascun dipartimento è stata definita una proposta di piano di miglioramento ed efficientamento quinquennale che prevede iniziative mirate ad aumentare il livello di servizio verso cittadini e imprese pur a fronte di un contenimento della spesa complessiva necessaria per il funzionamento della macchina pubblica

Processo di formazione del Piano e obiettivi

Azioni di miglioramento già intraprese nella legislatura dal dipartimento

Iniziative di efficentamento e miglioramento per il periodo 2013-2017

Piano dei sistemi dipartimentale

Piano dell’Innovazione

Piano complessivo e dipartimentale

Coerenza e

raccordo

Riduzione costi

Miglioramento

Prestazioni, beni e servizi

Personale

Altri costi

Interno

(semplificazione, coordinamento,…)

Esterno

(servizi a cittadini e imprese)

slide10

Il piano 2013-2017 prevede 295 iniziative, di cui circa 200 riconducibili ad azioni di efficientamento che genereranno riduzione di costi. Restano da stimare i benefici di 52 iniziative che data la complessità richiederanno approfondimenti specifici

Iniziative di efficientamento vs miglioramento

# iniziative

67%

Alcune iniziative sono state preliminarmente stimate ma richiedono comunque un ulteriore approfondimento

Iniziative del piano da approfondire per qualificarne i benefici

26%

Iniziative stimate nel piano

74%

Natura beneficio iniziative

33%

Costi (personale e/o altre voci)

Livello di servizio

Impatto iniziativa

vs

slide11

Le iniziative proposte che sono già qualificate in dettaglio e quantificate, intervengono su circa 522 FTE, ed in particolare hanno individuato ~ 420 FTE potenzialmente disponibili da riallocare su altre attività

Focus Efficientamento sul personale

~ 420 FTE

~ 110 FTE

Riqualificazione e/o trasferimenti interni

alle strutture amministrative PAT

Risorse riallocabili

# FTE

13%

2%

6%

79%

Iniziative che non contribuiscono direttamente all’alleggerimento della struttura PAT centrale ma che, a parità di organico, contribuiscono ad un miglioramento dell’organizzazione interna

L’alleggerimento reale potrà avvenire qualora esista coincidenza tra i pensionabili nel periodo 2013-2017 (379 risorse che operano in strutture PAT e 53 distaccate presso altri enti) e l’insieme di risorse classificate come «ricollocabili»

slide12

Le iniziative identificate da ciascun dipartimento prevedono di rendere disponibili nel prossimo biennio circa 140 FTE. Ulteriori280 FTE potranno essere liberate entro il 2017.

Breve periodo

(2014-2015)

Medio periodo

(2016-2017)

Totale

~280 FTE

~140 FTE

~420 FTE

Totale

=

+

Per ciascun dipartimento è in corso di finalizzazione la stima puntuale dei possibili benefici delle singole iniziative identificate ed inoltre dovranno essere avviate le attività per qualificare in dettaglio le restanti 52 iniziative non ancora dettagliate

Una volta finalizzate le ipotesi si avvierà un processo strutturato di comunicazione e confronto con le parti sindacali per affrontare la riorganizzazione dei singoli comparti

L’obiettivo di riferimento nel prossimo quinquennio è di non reintegrare almeno 420 FTE a fronte di un piano di pensionamento di 430 risorse

slide13

L’implementazione delle iniziative dovrà essere necessariamente accompagnata dall’attivazione di percorsi di professionalizzazione del personale, da una gestione integrata della mobilità interna tra le strutture e dall’inserimento di giovani ad alto potenziale.

Linee guida ed azioni funzionali all’evoluzione delle logiche di gestione del personale

Per ciascun dipartimento dovrà essere attivato un progetto di mappatura di dettaglio delle competenze del personale e di definizione del piano dei fabbisogni di risorse e competenze necessarie per i prossimi 5 anni, sulla base della previsione dei volumi di attività per le competenze di propria responsabilità, di attivazione/dismissione di competenze, sulla base dei volumi previsti di attività

Definire un piano di mobilità interna delle risorse «integrato» che tenga in considerazione le esigenze di ciascuna struttura e consenta di valorizzare i profili/ giovani ad alto potenziale

Definire un piano di formazione e riqualificazione funzionale a favorire la mobilità interna e a limitare l’esigenza di reintegro di personale esterno facendo leva sulle professionalità già in organico

Definire un piano di reintegro «selettivo» differenziato per struttura in coerenza con i vincoli istituzionali

Inserimento di giovani ad alto potenziale che siano di impulso per l’innovazione della pubblica amministrazione trentina