Liderazgo de un Equipo Estructural en Proyectos Mineros

1. Liderazgo de un Equipo Estructural en Proyectos Mineros Max Caprile – Ing. Estructural

2. Objetivo: discutir el rol actual de un líder de disciplina estructural, mediante un vistazo a las distintas actividades que ésta desarrolla • Manejo de diversos temas (siendo el diseño estructural uno menor) en un mundo de siglas y gerentes típicamente de otras áreas y países • ¿Lead? ¿Experiencia?

3. El Layout • Aspecto clave • Disposición de equipos y edificios • Antes “fijo”, ahora dinámico • Participación de la disciplina • Estructuración temprana • Adición de detalles de equipos

4. El Diseño Estructural • Diseño cambiante y acelerado • ¿Cuándo ql²/8 y cuando elementos finitos? • Aplicación de estándares no estructurales • ¿Capítulo 21 en un pedestal de molino?

5. La Externalización • Detallamiento acero y armaduras • ¿Podemos revisar? • Oficinas globales • Oficinas de la misma compañía en otros paises. ¿Cómo discutimos una estructuración tomando un cafecito?

6. La Revisión Sísmica • Norma 2369: 10 años y aún no está internalizada • Revisión del diseño • Más que revisor sísmico tardío, consultor estructural temprano • “Revisor alienado” • Revisión de equipos • Trato con ingenieros de otras especialidades • Proveedores no conocen revisión (¿es así? • Demora implica cambios en nuestros diseños

7. Las Compras • La disciplina ayuda en compras y administra acero, armaduras, pernos de anclaje, insertos, otros • Documentos vitales con muchas siglas y cero ingeniería estructural (RFQ, RFP, TBE…) • Crítico: control detallado en entorno cambiante

8. Las Cantidades • Cubicación (MTO) es la parte fácil • CAPEX • Presupuesto “verdadero”, venga de donde venga • Cambios • Notificar de inmediato (PDN) • Informes • Sistemas de control cada vez más detallados (…engorrosos), requieren dedicación completa

9. El Soporte a Construcción • Respuestas a consultas (RFI) • No se entienden nuestros planos (a veces… convenientemente) • Respuestas a cambios • El contratista propone algo distinto, o se encontró barro donde suponíamos roca • Vital: participación temprana de constructores • No sucede en la práctica

10. La Administración • Esto es negocio: se debe controlar y reportar lo gastado y lo ganado (PF, MH…) • Staffing • Error clásico: asumir que las HH son proporcionales a la cubicación • Necesidad de tareas tediosas • El lead debe gastar más horas en planillas de HH que en diseño

11. La Gente • ¡Lo más complicado! • En general gente muy buena, especialmente jóvenes • Experiencia no real • Sueldos que hacen suponer conocimiento • Inercia: “así se hace porque así lo hice” • Cambio de ritmo • Ya no tenemos años sin importar los cubos

12. Y entonces, ¿Qué hace el lead? • En la práctica 70% del tiempo en mails y reuniones • Debe: • Asegurar diseños con buena relación tiempo/resultado, y tener “ojo” para revisar • Asegurar revisión sísmica lo más temprana posible • Asegurar generación de documentos de compras y su seguimiento • Controlar el CAPEX

13. Debe: • Asegurar soporte a terreno: nosotros trabajamos para ellos • Controlar producto vs gasto, asumiendo labores tediosas • Asegurar gente (calidad y cantidad) adecuada para cada etapa • Tener buena relación con jefatura interna y el cliente, siempre con transparencia • Motivar, reconocer y apurar, ganándose el respeto con el ejemplo