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Manejo del cambio Liderazgo Trabajo en equipo. Fuentes: Leading change. Kotter - The wisdom of teams. Katzenbach - Leadership. Koestenbaum. 1. Estableciendo una sensación de urgencia. Examinando el mercado y el entorno competitivo

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manejo del cambio liderazgo trabajo en equipo

Manejo del cambioLiderazgoTrabajo en equipo

Fuentes: Leading change. Kotter - The wisdom of teams. Katzenbach - Leadership. Koestenbaum.

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1. Estableciendo una sensación de urgencia

  • Examinando el mercado y el entorno competitivo
  • Identificando y discutiendo las crisis, crisis potenciales y las oportunidades más relevantes
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Fuentes de Complacencia

Ausencia de crisis visibles

Diálogos alegres del management senior

Bajos standards de performance

Muchas recursos visibles

Naturaleza humana, especialmente si la gente está muy ocupada o estresada

COMPLACENCIA

Estructuras organizacionales que focalizan a los empleados en objetivos funcionales muy acotados

Cultura de baja confrontación, cultura de matar al mensajero de las malas noticias

Poco feedback de fuentes externas

Sistema interno de medición focalizado en indicadores de desempeño equivocados

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Formas de elevar el nivel de sensación de urgencia

  • Crear crisis permitiendo pérdidas financieras, exponiendo a los ejecutivos como débiles en comparación con la competencia o permitiendo que los errores salgan a la luz en vez de ser corregidos a último momento.
  • Eliminando ejemplos de obvios excesos: clubs de la compañía, etc.
  • Poner los objetivos de resultados, ventas, productividad, satisfacción de los empleados tan altos que no puedan ser alcanzados conduciendo el negocio de manera usual.
  • Dejar de medir el desempeño de sub-unidades por objetivos funcionales. Insistir que la gente debe ser medida por el desempeño del negocio.
  • Enviar información financiera y sobre la satisfacción del cliente a más empleados, especialmente si la información refleja una debilidad de la empresa respecto de sus competidores.
  • Insistir en que la gente hable regularmente con clientes insatisfechos o con proveedores descontentos.
  • Usar consultores para forzar información relevante y discusiones honestas en las reuniones del management.
  • Bombardear a la gente con información sobre futuras oportunidades y los beneficios de las mismas, y la imposibilidad de la organización de por el momento brindar dichas oportunidades.
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2. Creando el equipo guía

  • Armando un grupo con suficiente poder para liderar el cambio
  • Poniendo al grupo a trabajar como equipo
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Trabajo en equipo

Desempeño

Resultados

Resolución de problemas

Mutua

HABILIDADES

ACCOUNTABILITY

Técnica/función

Número pequeño de personas

Interpersonal

Individual

Objetivos específicos

Enfoque común

Propósitos con sentido

COMPROMISO

Productos del trabajo colectivo

Crecimiento personal

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Trabajo en equipo

Lecciones aprendidas

  • Desafíos de desempeño significativos motivan a los equipos de trabajo.
  • Un líder puede empujar los resultados de un equipo construyendo una fuerte ética, y no tanto estableciendo un entorno de “promociones” sólo.
  • Los individualismos son inevitables, pero no deben dejar que perturben los resultados.
  • La disciplina, tanto en el equipo como en la organización, crean las condiciones para el resultado del equipo.
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La curva de desempeño del equipo

Equipo de altos resultados

IMPACTO

Equipo real

Grupo de trabajo

Equipo Potencial

EFECTIVIDAD

Pseudo-equipo

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Formas de construir team performance

  • Establecer urgencia y dirección.
  • Seleccionar a los miembros en base a sus habilidades y habilidades potenciales, no personalidades.
  • Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones.
  • Establecer reglas claras de comportamiento.
  • Establecer un pequeño número de objetivos y tareas de desempeño.
  • Retar al grupo con datos de hechos e información fresca.
  • Estar mucho tiempo juntos.
  • Explotar el poder del feedback positivo, del reconocimiento y premios.
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Comportamiento de los líderes

  • Mantiene los propósitos, objetivos el enfoque relevantes y con sentido.
  • Crear un ambiente de compromiso y confianza.
  • Fortalecer el mix y nivel de las habilidades.
  • Manejar las relaciones con la gente no perteneciente al grupo.
  • Crear oportunidades para otros.
  • Realizar trabajo real.
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Grupo de trabajo versus Equipo

GRUPO DE TRABAJO

EQUIPO

  • Se comparten los roles de líder
  • Accountability individual y grupal.
  • Propósito específico producido por el equipo.
  • Productos del trabajo colectivo
  • Promueve discusiones abiertas y reuniones activas de solución de problemas.
  • Mide su efectividad directamente por el producto del equipo.
  • Discuten, deciden y hace el trabajo real
  • Líder fuerte
  • Responsabilidad individual
  • El propósito del grupo es el mismo que la misión de la organización
  • Productos del trabajo individual
  • Reuniones eficientes
  • Mide su efectividad indirectamente por la influencia en otros.
  • Discute, decide, delega
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Los equipos y la organización de alta performance

  • Resultados de desempeño balanceados.
  • Aspiraciones claras y desafiantes.
  • Liderazgo focalizado y comprometido.
  • Fuerza de trabajo energizada, dedicada a la productividad y el aprendizaje.
  • La habilidad como fuente de ventaja competitiva.
  • Comunicaciones abiertas y gestión del conocimiento.
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3. Desarrollando una visión y estrategias

  • Creando una visión para ayudar a guiar el esfuerzo del cambio
  • Desarrollando estrategias para alcanzar esa visión
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Gerenciar versus Liderar

Gerenciar

Liderar

  • Establecer dirección
  • Alinear gente
  • Motivar e inspirar
  • Planear y presupuestar
  • Organizar y staffing
  • Controlar y resolver problemas

Produce cambios extremadamente útiles en un grado dramático

Produce predictibilidad, ordena y tiene el potencial para producir los resultados de corto plazo esperados por los accionistas

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Liderazgo. Resultados Versus Corazón

  • Poder
  • -
  • +
  • Fuerte
  • Débil
  • +
  • Corazón
  • Líder
  • Poeta
  • Fuerte
  • -
  • Tirano
  • Vegetal
  • Débil