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Angelo Paletta Dipartimento di Scienze aziendali Alma Mater Studiorum - Università di Bologna. L’UNIVERSITÀ ITALIANA: MITI E REALTÀ giovedì 28 maggio 2009 Facoltà di Scienze Politiche Università degli Studi di Milano. Sommario. Cambiamenti condizioni di contesto

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angelo paletta dipartimento di scienze aziendali alma mater studiorum universit di bologna

Angelo Paletta Dipartimento di Scienze aziendaliAlma Mater Studiorum - Università di Bologna

L’UNIVERSITÀ ITALIANA: MITI E REALTÀ

giovedì 28 maggio 2009

Facoltà di Scienze Politiche

Università degli Studi di Milano

sommario
Sommario

Cambiamenti condizioni di contesto

Implicazioni per la governance di ateneo

Proposte e disegni riformatori

Un punto di vista comparativo nello scenario internazionale

Alcune evidenze empiriche in Italia

Le riforme possibili e auspicabili: discussione

cambiamenti nelle condizioni di contesto
Cambiamenti nelle condizioni di contesto

Incertezza sulle fonti di finanziamento

Competizione

Accountability

incertezza domanda di formazione superiore
Incertezza: domanda di formazione superiore

proporzione di “maturi” della scuola superiore che proseguono gli studi iscrivendosi all’università

I maturi che s’immatricolano passano:

da 63,9% nel 2000 al 70,1% nel 2001

al 74,5% nel 2002

Riduzione fino al 72,6% nel 2005/06

al 68,5% nel 2006/07

(tornando ai livello pre- riforma)

italia proposte di riforma
Italia: Proposte di riforma

“Linee guida del Governo per l’Università”, 6-11-2008

Documento Crui -“Considerazioni e proposte per la revisione della governance delle università”, 19-2-2009

Disegno di legge, 18-2-2009, n. 1387 – Delega al Governo per la riforma della governance di ateneo e il riordino del reclutamento…

Documento MIUR, “Autonomia e responsabilità degli atenei: governance, valutazione, reclutamento”, 24-3-2009

Disegno di legge quadro in materia di organi di governo… vers. aprile 2009

8

assunti di fondo crui
Assunti di fondo (CRUI)

ASSUNTI

Limiti delle assemblee rappresentative e circuito decisionale deresponsabilizzante

Sovraccarico e sovrapposizioni funzionali degli organi che riducono trasparenza e chiarezza e incidono sulla rapidità decisionale

Scarsità di strumenti di integrazione e coesione organizzativa e istituzionale e conseguenti rischi di parcellizzazione di spinte e interessi

Insufficienza di antidoti e anticorpi rispetto ai rischi di comportamenti opportunistici o impropri sia individuali sia più diffusi

come cambiano i modelli di university governance
Come cambiano i modelli di “university governance”?
  • Il lavoro accademico nella società della conoscenza
  • Il tema delle relazioni tra cambiamenti di mission e implicazioni sul lavoro accademico è centrale per capire le modificazioni degli assetti di governo delle università
  • Mission culturale Vs Mission utilitaristica
  • Grado di autocontrollo sul proprio lavoro (ideazione, progettazione, esecuzione, valutazione)
slide11

Millett (1962); Cohen e March (1974); Weick (1976); Baldridge (1980); Mintzberg (1983); Clark (1998); Farnham (1999).

NPM

uno sguardo allo scenario internazionale
Uno sguardo allo scenario internazionale
  • New Public Management – New managerialism
  • Le prime evidenze empiriche: value for money in UK
  • I punti salienti:
    • meccanismi competitivi nell’allocazione delle risorse
    • mobilità delle risorse
    • confrontabilità del differente valore prodotto
    • differenziazione istituzionale
    • Nuovi assetti di internal governance per promuovere il cambiamento strategico
il caso britannico
Il Caso britannico
  • Nel 1984 Committee of Vice Chancellors and Principals (1985), Report of the Steering Group in University Efficiency (Jarratt Report)
    • «il dettagliato e diffuso esercizio di potere attraverso un sistema di commissioni, rappresenta una solida tradizione delle università britanniche, ma vi è la necessità che i membri delle commissioni prendano consapevolezza che essi agiscono nell’interesse dell’università nel suo insieme e non come rappresentanti di specifiche classi di interesse»
  • Nel 1995 Commissione Nolan (Committee on standards in public life 1995)
  • Committee of university chairmen propone un secondo rapporto nel quale sono riconosce e promuove best practices di university governance, distintamente per “old” e “new” universities.

Guide for Members of Governing Bodies of Universities and Colleges in England and Wales, Higher Education Funding Council for England, Bristol, 1995

universit post 1992 e old universities
Università post 1992 e Old Universities
  • Board of governors dovrebbe consistere in un numero di membri non inferiore ai 12 e non superiore ai 24, più ristretto rispetto alla precedente composizione.
  • La maggior parte dei membri dovrebbe assumere la posizione di independent governors, mentre viene considerata non obbligatoria l’appartenenza di membri interni, accademici o non accademici, e degli studenti.
  • attribuzione al rettore di funzioni di chief executive officer (reclutato, pagato, valutato e licenziato dal Board)
  • Senato: mantiene primaria responsabilità sugli affari accademici, ma assume più un ruolo consultivo che decisionale nei confronti del board e del “capo dell’istituzione”.
  • La sua membership è più ampia del consiglio e in maggioranza costituita da presidi di facoltà, direttori di school e dipartimenti e altri soggetti che occupano posizioni di senior management
  • New universities: verso un modello manageriale
  • Old universities: il cambiamento incontra resistenze, in linea con la tradizione storica di un forte e prestigioso settore universitario
university board
University Board

3 union representatives (with 3 deputies) have the right to participate but not to vote.

olanda riforme del 93 e del 97
Olanda (riforme del ’93 e del 97’)
  • Introduzione del «consiglio di sorveglianza»
  • Il consiglio è composto da cinque membri nominati e direttamente responsabili verso il ministro.
  • Il consiglio di sorveglianza nomina i tre membri, tra cui il rettore, che compongono il «board esecutivo».
  • Il «consiglio dell’università» continua ad operare, ma senza poteri decisionali; l’approvazione dei piani strategici e del budget dell’università ora spetta al consiglio di sorveglianza.
  • Il nuovo consiglio dell’università è un organo rappresentativo degli studenti e del personale ed esercita funzioni consultive e di commento ai regolamenti ed alle politiche istituzionali.
  • Anche il consiglio dei presidi è sostituito da un board for doctoral degree con minori poteri
autonomia statutaria e governance degli atenei italiani
Autonomia statutaria e governance degli atenei italiani
  • E’ la stessa Costituzione che riconosce alle università il diritto di darsi ordinamenti statutari e regolamentari autonomi nei limiti stabiliti dalle leggi dello stato (art. 33 Cost.)
  • la legge 168/89 subordina l’esercizio della potestà statutaria all’emanazione di una legge statale che avrebbe dovuto definire la cornice entro cui operare
  • In assenza di questa legge, le università avrebbero dovuto comunque attenersi al rispetto di alcuni principi fondamentali (riserva di legge 168/89)
    • Elettività del rettore
    • Composizione del senato accademico rappresentativa delle facoltà
    • Composizione del consiglio di amministrazione che assicuri la rappresentanza delle diverse componenti previste dalla normativa vigente
indagine empirica
Indagine empirica
  • 47 università statali (Statuti 2004)
  • Il SA nel 66% dei casi conta fino a 30 componenti; in 16 atenei supera questo limite fino a raggiungere più di 40 componenti
  • Il CdA nel 79% dei casi raggiunge fino a 25 membri
  • Isomorfismo tra SA e CdA
  • Non esiste relazione tra dimensioni di ateneo e ampiezza del CdA
  • Assenza o minoranza di Esterni oppure con solo voto consultivo
  • Sistema bicamerale
tendenze
Tendenze
  • Tor Vergata, Torino, ma anche Venezia Ca’ Foscari IUAV Venezia, Ferrara e recentemente Camerino e Tuscia
  • CDA atipici
    • Numero ridotto
    • Esclusione tradizionali costituenti
    • Maggior peso accordato ad esperti designati
  • Senato: una dimensione più ampia e con funzioni generali non ristrette all’attività didattica e di ricerca

Conferma nella recente indagine Riccaboni e Galgani (2009) condotta su 27 atenei

slide24
Numerosi a Torino (8/16) and Venezia, 2001 (6/9)

Più di 1 esterno diverso da rappresentante di p.a.: Venezia, Torino, Tuscia (2/7) and Camerino (3/10)

Proposte di Riforma: forte presenza di esterni: MIUR: sup.50%, CRUI sup.40%, LP 1387 4/9

MEMBRI ESTERNI

24

italia proposte di riforma1
Italia: Proposte di riforma

“Linee guida del Governo per l’Università”, 6-11-2008

Documento Crui -“Considerazioni e proposte per la revisione della governance delle università”, 19-2-2009

Disegno di legge, 18-2-2009, n. 1387 – Delega al Governo per la riforma della governance di ateneo e il riordino del reclutamento…

Documento MIUR, “Autonomia e responsabilità degli atenei: governance, valutazione, reclutamento”, 24-3-2009

Disegno di legge quadro in materia di organi di governo… vers. aprile 2009

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assunti di fondo crui1
Assunti di fondo (CRUI)

ASSUNTI

Limiti delle assemblee rappresentative e circuito decisionale deresponsabilizzante

Sovraccarico e sovrapposizioni funzionali degli organi che riducono trasparenza e chiarezza e incidono sulla rapidità decisionale

Scarsità di strumenti di integrazione e coesione organizzativa e istituzionale e conseguenti rischi di parcellizzazione di spinte e interessi

Insufficienza di antidoti e anticorpi rispetto ai rischi di comportamenti opportunistici o impropri sia individuali sia più diffusi

proposte di revisione
Proposte di revisione
  • ORGANI CENTRALI
  • Netta separazione tra SA (rappresentare le istanze scientifiche e accademiche) e Cda (definire le linee di indirizzo per la pianificazione strategica assicurare una corretta e prudente gestione”
  • CDA: composizione relativamente ristretta, consistente e autorevole presenza di soggetti esterni all’ateneo (CRUI: 9-11; 40%) (DL: 11; 40%), designazione e non elezione
  • SA: composizione relativamente allargata (CRUI: 35) (DL: 35) proporzionato alle dimensioni con compiti essenzialmente regolamentari, indirizzi programmatici in materia didattica e di ricerca, in considerazione dei maggiori poteri da attribuire alle strutture didattiche e di ricerca
  • LE STRUTTURE DECENTRATE
  • (DL aprile 2009) Attribuzione al dipartimento delle responsabilità e delle funzioni finalizzate allo svolgimento della ricerca scientifica, delle attività didattiche e formative nonché delle attività rivolte all’esterno ad essere correlate ed accessori
  • Più dipartimenti affini formano le “strutture di raccordo e di supervisione) (scuole, facoltà…) della didattica: attivazione corsi di studio, coordinamento operativo, camera di compensazione per richieste organiche di personale docente…
  • Board esecutivi (meno grandi e più flessibili)
discussione
Discussione

Statuto e regolamenti

Nomina amministratori

Valutazione Piani di sviluppo

Approvazione Bilancio consuntivo

Vigilanza sistematica, professionale e indipendente

Azioni di responsabilità verso gli amministratori

Senato Accademico

Valori, Missione, Visione di sviluppo

Piano strategico

Regolamenti amministrativi e di organizzazione

Controllo di gestione

Risorse umane

Capital budgeting

Risk management e controlli interni

CdA

SCUOLE

Dipartimenti (didattica, ricerca e servizi)

conclusioni
Conclusioni
  • Il sistema bicamerale e’ insostenibile per governare l’attuale e crescente complessità dei nostri atenei
  • D’altra parte, il cambiamento degli assetti di governance non puo’ risolversi in questioni di numerosità degli organi e membership
  • L’esigenza di partecipazione e costruzione del consenso intorno alle politiche e alle strategie deve essere assicurata anche in altri modi, con la progettazione di adeguati sistemi di management e la promozione di una leadership accademica distribuita
processi di governance

Information Communication Technology

Contabilità direzionale

Management per obiettivi

Key Performance Indicators (KPIs)

Budget operativi e aziendali

Contabilità Analitica

Sistema di Reporting

Contabilità Generale e Bilanci

Stile e processo di controllo

(fasi, tempi, attori e ruoli)

Processi di governance

Valori Missione Visione