Módulo 3: Sustentando a su Asociación Bibliotecaria

1. Módulo 3: Sustentando a su Asociación Bibliotecaria

2. 3.1.2 ¿Qué queremos decir con sustentabilidad? ¿Que queremos decir con sustentabilidad? • Sustentabilidad se refiere a la habilidad de una asociación para desarrollar estrategias de crecimiento y desarrollo que le ayuden a funcionar de forma eficiente y eficaz en un futuro.

3. 3.1.4 ¿Cuáles son las capacidades claves para sustentar una asociación bibliotecaria? ¿Cuáles son las capacidades clave requeridas para sustentar una asociación bibliotecaria? • Un gobierno y estructura organizacional sólidos. • Liderazgo fuerte. • Personas adecuadas, apoyadas y motivadas en su trabajo. • Relaciones efectivas. • Mejora continua y logros en todas las áreas de trabajo de la asociación. • Una base financiera y administrativa sólida. • Una gestión de operaciones e infraestructura firme. • Rendición de cuentas a los aliados y participantes. • Participación/compromiso de los participantes, especialmente de los miembros. • Reflexión y evaluación - de resultados y procedimientos. • Sensibilidad a los cambios en el entorno de la asociación. • Apego de funciones y actividades con la misión.

4. Introducción a los Recursos 3.2.2 Introducción a los Recursos El proceso de planeación establece planes a largo plazo (estratégicos) y a corto plazo (operativos) Las metas y objetivos establecidos en estos planes únicamente pueden ser alcanzados a través de una implementación hábil de recursos – humanos, financieros, físicos y técnicos.

5. Las Personas como Recurso 3.2.3 Las Personas como Recurso • Las personas incluyen miembros del consejo/comité, funcionarios, personal remunerado y voluntarios – un recursos clave de una asociación. • Los aspectos clave para la sustentabilidad, más allá del reclutamiento, inducción y supervisión, son: • Desarrollo y capacitación profesional. • Administración/Revisión de un desempeño abierto y transparente. • Un plan de sucesión.

6. Reconociendo a las Personas como Valores 3.2.4 Reconociendo a las Personas como Activos Las personas son los activos claves de una asociación, y si son bien organizadas, ayudarán a motivar a funcionarios y personal, permitiendo a los supervisores crear un entorno sensible y productivo para las personas integrantes de una asociación.

7. Desarrollo y Capacitación 3.2.5 Desarrollo y Capacitación • Todos los funcionarios, miembros del consejo, voluntarios y empleados remunerados necesitarán capacitación y desarrollo para fortalecer su capacidad de administración y desempeño. • Fortaleciendo la capacidad de las personas – voluntarios, personal remunerado y funcionarios – para desempeñar sus tareas: • Inducción • Capacitación en el trabajo • Cursos formales • Seminarios, conferencias

8. Apoyo y Capacitación para Miembros del Consejo 3.2.6 Apoyo y Capacitación para Miembros del Consejo • Es importante que los miembros del consejo revisen anualmente las siguientes cuestiones: • Tendencias externas en el gobierno de la asociación. • Comparar tendencias de las prácticas del consejo. • Identificar problemas, retos, oportunidades y fortalezas (un análisis FODA) • Recomendar ajustes conforme sea necesario. • Revisar responsabilidades legales o de gobierno por parte de los miembros.

9. Gestión de Desempeño de las Personas 3.2.7 Gestión de Desempeño de las Personas • Las asociaciones necesitan revisar periódicamente el desempeño de todas las personas involucradas en la gestión y administración de la asociación. Esto incluye cualquier persona remunerada, funcionarios electos y miembros del comité y del consejo. • Un sistema de gestión del desempeño incluye las siguientes acciones: • Desarrollar descripciones claras de función/puestos. • Seleccionar las personas apropiadas con un proceso adecuado. • Negociar los requisitos y estándares de desempeño basado en logros, resultados e indicadores. • Proporcionar inducción, educación y capacitación efectiva. • Proporcionar asesoría y retroalimentación constante. • Realizar discusiones regulares de la gestión del desempeño – trimestralmente o semestralmente.

10. Funcionarios y Empleados Voluntarios 3.2.7 Gestión de Desempeño de las Personas • ¿Qué tan bien desempeña el funcionario/empleado las diversas tareas establecidas en la descripción del cargo y qué tanto se cumple cada tarea? • Estándares de resultados: • ¿El trabajo está completo, preciso y se realiza a tiempo? • La forma de los estándares de desempeño (actitud o conducta). • ¿El trabajo se realiza de forma cooperativa con otros? ¿La persona es un miembro del equipo? ¿Si el trabajo incluye a los participantes, el modo de la persona es apropiado? ¿La persona se puede adaptar a nuevos programas o procedimientos?

11. Revisión del Desempeño de los Miembros del Consejo y Comité 3.2.9 Revisión del Desempeño de los Miembros del Consejo y Comité ¿Los miembros están comprometidos con las funciones del consejo o comité? ¿Tienen los antecedentes y la experiencia requerida? ¿Tienen las habilidades apropiadas para el trabajo del consejo/comité? Los consejos y comités, así como el personal de apoyo, necesitan desarrollar sus habilidades, conocimiento y experiencia.

12. Presidente y Director ejecutivo 3.2.10 Desempeño del Presidente y Director Ejecutivo • Revisar el desempeño para lo siguiente: • Comprensión de la diferencia de funciones. • Éxito al trabajar como un equipo. • Documentar claramente las funciones y responsabilidades de estos dos cargos. • Un director ejecutivo necesitará comprender los límites de su autoridad y cuándo comprometer al presidente.

13. Plan de sucesión 3.2.11 Plan de sucesión ¿Qué haría usted si algún miembro del consejo, funcionario o empleado se fuera inesperadamente? El plan de sucesión se refiere a que usted sabrá que hacer si algún miembro del consejo, funcionario o empleado se fuera inesperadamente. Identificar aquellos que pueden estar en una posición para tomar mayores responsabilidades

14. Introducción para los Voluntarios 3.2.13 Introducción para Voluntarios • Incentivos para los voluntarios – para trabajar como un funcionario o en la oficina de la asociación – incluyen lo siguiente: • Promover posibilidades de capacitación y desarrollo de habilidades. • Oportunidades para trabajar en un comité y tal vez ascender a un cargo más alto. • Oportunidades para contribuir a la profesión - influir en la dirección de la asociación y el campo bibliotecario. • Recibir estatus y respeto, y ser recompensado. • Oportunidades para crear relaciones profesionales.

15. Gestión de Voluntarios 3.2.14 Gestión de Voluntarios • Los asuntos que necesitan ser incluidos en una estrategia de voluntarios son los siguientes: • Políticas: ¿Cómo utilizará a los voluntarios en su asociación? • Descripción de funciones para cada puesto de voluntario. • Proceso de selección: ¿Cómo anunciará las oportunidades y seleccionará a los voluntarios para las diferentes funciones? • Inducción • Capacitación

16. Estrategias de Motivación 3.2.16 Estrategias de Motivación • ¿Qué motiva a los funcionarios y voluntarios a seguir participando? • Estructura: A los voluntarios les agrada ser parte de un grupo organizado con una estructura, pero que le permite cierta flexibilidad. • Responsabilidad y supervisión. • Recompensa: ser gratificado apropiadamente por un trabajo bien hecho. • Riesgo: A los voluntarios les gusta el sentido del reto. • Apoyo y cultura • Conflicto: Los problemas deben ser discutidos y resueltos, no ignorados. • Identificar: A un voluntario le agrada el sentido de ser un miembro valioso de un equipo de trabajo. • Evaluación: Los voluntarios merecen saber donde se encuentran.

17. Sustentabilidad Financiera 3.3.2 Introducción a la Sustentabilidad Financiera • En resumen, los dos principios clave de un sistema de administración financiera son: • Transparencia • Debe estar claro para todos los participantes como se están utilizando los fondos. La estructura de gobierno debe proporcionar el esquema para esto. • Rendición de cuentas • Debe ser claro para todos los participantes quien es responsable de la administración de los fondos, cómo y cuándo son gastados.

18. Componentes de un Sistema Financiero 3.3.4 Componentes de un Sistema Financiero • Generalmente, las asociaciones necesitarán administrar los siguientes aspectos: • Una política fiscal y un marco de procedimientos para la planeación y gestión de fondos. • Contratos y compras. • Un plan financiero – el presupuesto es un plan y debe ajustarse a otros planes. • Un sistema y procedimientos para administrar recursos y gastos. • Reportes sobre los gastos. • Una auditoria independiente. • Fondo de contingencia.

19. La Administración del Presupuesto 3.3.6 La Asignación de Presupuesto • Un presupuesto es un plan para: • Asegurar que se tiene el dinero para las actividades futuras. • Control de las finanzas. • Tomar decisiones financieras confidenciales basadas en hechos y en cifras sólidas. • Varios tipos de presupuesto: operativo, de salarios y de gastos adicionales. • El objetivo principal del presupuesto es lograr en un periodo determinado que el ingreso total sea mayor o igual a sus pérdidas.

20. Presupuesto para la Sustentabilidad 3.3.7 Presupuesto para la Sustentabilidad • Los presupuestos: • Le ayudan a administrar su dinero. • Le ayudan a planear para el futuro.     • Ayudan a cumplir los objetivos. • Le proporcionan la confianza que su asociación pueda cubrir los gastos. • Identifican problemas antes de que ocurran (tales como la necesidad de recursos adicionales, etc.) • Mejoran la toma de decisiones. • Incrementan la motivación de personal, ya que tienen que cumplir objetivos. • Incrementan la confianza de los participantes en la asociación.

21. Fuentes de ingresos 3.3.8 Fuentes de Ingresos Cuotas de membresías Cargos por publicación de materiales o servicio (servicios bibliográficos, traducciones), cuotas de cursos y seminarios Registro de cursos profesionales Becas Recaudación de fondos Venta de productos tales como separadores, camisetas, incluso mobiliario para bibliotecas, etc. Programas afines

22. Administración de Cuentas 3.3.11 Administración de Cuentas • Las asociaciones necesitan implementar un sistema para rastrear y registrar la recepción y el gasto de los fondos y para analizar cómo se relaciona con el presupuesto o plan. Esto incluye: • Contabilidad • Contribuciones en especie • Administración de otras transacciones financieras, incluyendo dinero en efectivo para gastos imprevistos. • El sistema puede ser manual o automatizado, dependiendo del tamaño y de los recursos.

23. Reportes y Controles 3.3.12 Reportes y Controles • Generalmente, los requisitos de los reportes incluirán: • Un in forme anual para el órgano directivo y cualquier fuente externa de financiamiento, así como un informe para los miembros. • Los informes deben detallar el ingreso y los gastos durante el periodo y resumir los activos y pasivos. • Una auditoria de las cuentas de la asociación.

24. Contribuciones en especie 3.3.14 Contribuciones en Especie Estas incluyen el suministro de espacio y equipo de oficina – a menudo por bibliotecas o instituciones grandes. En varios países ésto es esencial para la viabilidad de una asociación.

25. Administración de Recursos Técnicos e Infraestructura 3.3.15 Administración de Recursos Técnicos y de Infraestructura • La infraestructura incluye: • Edificios • Equipo – tales como computadoras • Mobiliario • El inventario debe ser sobre los activos que son propiedad de la asociación. • La administración de los activos debe ser planeada y presupuestada: materiales requeridos, el tipo de trabajo requerido y cómo es hecho.

26. ¿Por qué medir el desempeño? 3.4.3 ¿Por qué medir el desempeño? • Las razones para medir el desempeño incluyen: • Evaluar • Controlar • Presupuestar • Motivar • Promover • Celebrar • Aprender • Mejorar

27. Principios para los Informes 3.4.4 Principios para los Informes • Los siguientes principios deben considerarse en la medición de la efectividad de los informes: • Indicadores de alcance y desempeño que se ajustan a las prioridades clave para la asociación junto con sus objetivos y metas estratégicas. • La medición del desempeño es administrada éticamente. • Es conducido de forma interactiva con los participantes y aliados. • El enfoque es flexible y adaptable a cualquier cambio global. • El enfoque puede ser reproducido. • Es conducido en tiempos apropiados y de forma regular. • La diseminación de los resultados de evaluación está a tiempo y es utilizado como insumo para la planeación futura.

28. Indicadores de Desempeño 3.4.5 Indicadores de Desempeño • Para ser efectivas, las medidas deben: • Enfocarse en las necesidades de los clientes y participantes. • Conducir hacia la mejora de procesos y servicios, particularmente en el apoyo para reducir variaciones en los procesos. • Implicar la recopilación de la información que es efectiva en costo y sustentable • Ser precisas. • Ser comparables a través del tiempo. • Ser de fácil comprensión y fácilmente interpretadas y comunicadas. • Proporcionar perspectivas y dirección de acción futuras y no únicamente un desempeño pasado.

29. Recopilación de Evidencias 3.4.6 Recopilación de Evidencia • Las fuentes de datos y evidencias incluyen lo siguiente: • Encuestas, entrevistas, grupos focales, formularios de evaluación. • Planes y reportes: propósitos, descripción de procesos, progreso contra metas y áreas prioritarias para la asociación. • Estadísticas de uso, datos de retroalimentación, etc. para la aplicación de servicios. • Exámenes de conocimiento o de habilidades. • Visitas in-situ.

30. Relaciones claves 3.6.2 Relaciones claves Cultura de la Asociación Miembros Participantes Aliados Amigos

31. Cultura de la Asociación 3.6.3 Cultura de la Asociación Confianza entre personal/funcionarios Comunicación abierta Compartir el conocimiento Celebración de los éxitos Las decisiones se toman de forma abierta y transparente, siguiendo las políticas y procedimientos Cuando las cosas van mal, no hay culpa, pero se debe hacer una revisión enfocada a la mejora

32. Estrategias para atender aspectos de reclutamiento y retención 3.6.6 Estrategias para atender aspectos de contratación y retención Hable con miembros potenciales. Enfoque la promoción hacia qué beneficios existen para los miembros. Se pueden requerir subsidios adicionales para los miembros regionales en lugares remotos. Asegúrese que las actividades son relevantes y están disponibles en los tiempos apropiados. Promueva entre los miembros el comprometerse con usted y con otros. Facilite la reincorporación. Ofrezca beneficios especiales a estudiantes y jubilados. Para miembros corporativos – ofrezca espacios de publicidad en conferencias y promueva los beneficios de ingresar a este sector. Visite el municipio, hable con bibliotecarios locales, directores, personal. Visite las escuelas de bibliotecología. Incorpore a los miembros en el trabajo de la asociación – a través del voluntariado, desempeñando responsabilidades en seminarios y conferencias, etc.

33. Estrategias para atender aspectos de reclutamiento y retención 3.6.6 Estrategias para atender aspectos de contratación y retención • Una estrategia importante utilizada por las asociaciones para apoyar y comprometer a los miembros es ofrecer un programa de actividades de desarrollo profesional. • Proporcione una variedad de oportunidades de aprendizaje: • Cursos • Conferencias • Capacitación en línea/flexible • Oportunidades de establecer contactos • Tutorías • Capacitación formal – por la asociación o aprobadas por ésta • Un lugar de aprendizaje • Oportunidades de investigación y publicación

34. Alianzas 3.6.8 Convenios • Los beneficios de alianzas con otros interesados son: • Unir recursos para atender un aspecto – personas y financiamiento • Facilitar acciones que no se pueden lograr por sí sola • Mas ideas y experiencia conllevan a mejores estrategias • Incrementar la credibilidad si se cuenta con otros aliados • El aprendizaje es mejor cuando se realiza en colaboración • Abrir nuevas oportunidades que únicamente son posibles con los aliados

35. Alianzas de Éxito 3.6.9 Convenios de Éxito • Para que las alianzas sean exitosas, necesitarán garantizar lo siguiente: • El propósito de la alianza sea claro y acordado • El valor y beneficios para los participantes sea claro • El propósito sea fundamental para la misión y objetivos de la asociación y sus pares • La comunicación entre los aliados sea gestionada y monitoreada cuidadosamente • Se cuente con mecanismos para hacer frente a los cambios en diversas circunstancias

36. Introducción a la Gestión de Cambio 3.7.2 Introducción a la Gestión de Cambio • Antes de iniciar el cambio en la asociación, pregúntese: • ¿Qué queremos lograr con este cambio? • ¿Cómo sabremos si el cambio ha sido logrado? • ¿Quién es afectado por el cambio y cómo reaccionará? • ¿Cuánto podemos lograr nosotros y cuándo necesitaremos ayuda?

37. Un Modelo para el Cambio 3.7.4 Un modelo para el Cambio Consulte a los participantes Tenga claro que quiere lograr con un cambio ¿Cómo sabremos si el cambio ha sido alcanzado? ¿Quién es afectado por el cambio y cómo reaccionará? Identificar cuánto puede ser logrado por la asociación y si se requiere ayuda para algunos aspectos

38. Un Modelo para el Cambio 3.7.4 Un modelo para el Cambio • El modelo de cambio de ocho pasos de Kotter puede resumirse de la siguiente manera: • Crear una urgencia – inspirar a las personas, establecer objetivos reales y relevantes • Formar un equipo – conseguir personas adecuadas con las habilidades correctas • Crear una visión para el cambio • Dar a conocer la visión • Eliminar los obstáculos • Establecer metas pequeñas que sean fáciles de alcanzar • Hacer cambios – Evaluar después de que se logre cada meta • Hacer mejoras continuas Kotter, J. (2007). Leadingchange. Boston Mass.: Harvard Business SchoolPress.

39. 3.1.4 ¿Cuáles son las capacidades claves para sustentar una asociación bibliotecaria? ¿Cuáles son los aspectos clave requeridos para sustentar una asociación bibliotecaria? ¿Cuáles cree usted que son las opciones clave para sustentar SU asociación bibliotecaria a largo plazo?