Ça change… les cies aériennes

4. Ça change… les cies aériennes Dérèglementation & Réservations Informatisées Source: Fortune Magazine

5. Ça change… les ordinateurs Révolution technologique

6. Ça change… la vente au détail Réaction rapide Technologies de l’information

7. Ça change… les véhicules et pièces auto 80% Source: Fortune Magazine

8. Ça change… les raffineries de pétrole 70% Source: Fortune Magazine

9. Ça change… partout Comparaison évolutive du Retour sur l’investissement (R.S.I.) de 692 entreprises Source: Ghemawat, 1991, Commitment

10. Défi d’entreprise «Un succès aisé et prolongé peut devenir un prodigieux handicap.» Source: The Economist, 16 septembre 1995

11. Plusieurs dirigeants ont des oeillères «....73 % croient que leur firme détient l’avantage sur la compétition.» • «3 compagnies sur 4 s’estiment au-dessus de la moyenne dans leur industrie, d’après cette étude, ce qui est surprenant. Plus étonnant encore, leurs dirigeants pensent qu’ils connaîtront un succès durable sans avoir à améliorer la façon dont leur entreprise fonctionne.» Source: Chief Executive/Arthur D. Little Poll

12. Welch sur l’autosatisfaction «Si vous avez des oeillères, vous ne pouvez pas savoir ce qui se passe.»

13. Reliez les points • Reliez tous les points à l’aide de 4 lignes continues

14. Vision, Synergie et Leadership • Étude de compagnies «visionnaires» • AmEx (Wells Fargo), Boeing (MD), Motorola (Zenith), Wal-Mart (Ames), GE (Westinghouse) • 1926 - 1990 – retour cumulatif sur chaque dollar investi • Compagnies visionnaires 6 356 $ vs. marché en général – 415 $ • Conclusion # 1 • «Nous avons découvert, d’abord et avant tout, que nous avions sous-estimé l’importance de synergie». • Conclusion # 2 • Le Leadership est la cléToutefois, méfiez-vous du mythe voulant que les compagnies visionnaires ont besoin d’un chef charismatique: «Un chef visionnaire au grand charisme n’est absolument PAS NÉCESSAIRE.» Pensez aux ARCHITECTES: leur notoriété a rarement la même grandeur que leur vision. Built to Last, Collins and Porras

15. Leadership: «Réagir au changement» Court terme Long terme Peur du risque Goût du risque Ordre Changement Contenant Contenu Compromis Nouvelles options Contrôle Influence Gestion: «Réagir à la complexité» Source: Kotter, What Leaders Really Do

16. Votre défi • Oncle George lègue sa concession • Vous devez: Mener et Gérer • Évaluer les forces et faiblesses ainsi que les opportunités et les dangers de la concession (Analyse de la situation - PRÉSENT) • Fixer les objectifs (FUTUR) • Identifier les écarts entre le PRÉSENT et le FUTUR • Créer un plan pour combler ces écarts • Exécuter le plan pour 5 périodes décisionnelles (2,5 ans) : • Vente de motos • Pièces et Accessoires (P&A) • Boutique • Financement et Assurance (F&A) • Service • Excellence de l’organisation: Personnel, Formation, Commerce • Autres secteurs au besoin: • Location • Transactions en ligne

17. Simulation - Introduction

18. vs. Pourquoi simuler? • Apprentissage participatif • Sans risque • Résultats instantanés • Voir le portrait global «Tout le savoir véritable se trouve dans les expériences.» Mao Tse-tung «J’entends et j’oublie. Je vois et je me souviens. Je fais et je comprends.» Confucius

19. Prendre des Décisions concernant • Les employés • Votre magasin • Les ventes de véhicules et autres produits • La gestion de l’inventaire • Service • Finance & Assurance • Formation

20. Méthodologie • Vous opérez une concession (apprentissage actif et non passif) • Immersion totale (avalanche de données) • Actions concrètes (essais-erreurs) • Concentrez-vous sur le portrait global (sortez de votre zone de confort – parlez aux autres, écoutez-les) • Équipe organisée (diviser/conquérir/informer) • Compétition (concentrez-vous sur les objectifs ultimes) • Plaisir! Satisfaction àla clientèle Élargir son champ de vision… • Le portrait «global» (perspective d’ensemble de la concession & besoin d’une prise de décisions coordonnée) • Les revenus (rapports financiers, mesures et états) • Le positionnement à long terme (stratégie) • La clientèle (valeur du capital client) • Les forces externes (marchés, compétiteurs) • Le besoin d’une gestion et d’un leadership • Les avantages d’une équipe Ventes motos Personnel Aptitudes Boutique F & A Performance dela concession Occasion de partager en temps réel vos opinions et vos meilleures techniques Voir autrement, penser autrement 

21. Chaque équipe dirige une concession différente 1 Ronde = 6 Mois Gagnant à la fin des 5 rondes! Donnez un feedback sur la performance à la fin de chaque ronde Procédure Divisez-vous en équipes de gestionnaires de concessions

22. Dynamique d’équipe/de groupe

23. Les présentations… • Nom • D’où venez-vous? • Que faites-vous dans la concession? • Élément que les autres ignorent

24. Revue du Syllabus

25. Redline

26. Préparez-vous pour le Quiz! • Cahier ouvert Le Quiz débute ICI dans 30 minutes • Assignez une ou des personnes pour étudier: • L’excellence de l’organisation: Personnel & Commerce • Les ventes de motos • La gestion de l’inventaire (P&A, Boutique) • Le service • La formation et les blocs de temps • Ressources • Guide des membres de l’équipe (consultez la section correspondante à votre assignation) • Logiciel de Simulation • Regardez les écrans (couleur) • Étudiez les rapports pré-imprimés (noir et blanc) • $30,000 pour l’equipe gagnante

27. Quiz!

28. Le Grand AL Résultats et Prévision de fin de période Prévision des résultats financiers - fin de la période (FDP) Des rapports sur vos compétiteurs sont disponibles dès la 2e Ronde!

29. À vous de décider! Mesures non financières à considérer: ISC et VCC (Valeur du capital client) Un client «satisfait» de Taco Bell vaut près de 11 000 $. Pensez au-delà de la transaction (un taco pour 0,99$) – Cadillac (332 000 $), mangeur de pizza (8 000 $) Selon l’Institut de recherche en assistance technique (Washington, D.C.): 96% des clients ayant des objections ne vous le diront PAS – ils vont simplement aller ailleurs Pour chaque client que vous connaissez, il y en a 26 que vous ne connaissez pas, dont 6 sont des acheteurs sérieux. En moyenne, un client qui se plaint le dira à 10 autres consommateurs. Pour chaque client qui se plaint, il y a 250 personnes qui ont entendu des commentaires négatifs sur votre compagnie. Selon l’Institut de planification stratégique (Cambridge, Mass.), les compagnies reconnues pour leur qualité et leur service exceptionnel… chargent 9% plus cher évoluent 2 fois plus rapidement ont des retours de 12% (vs 2%) Une étude récente a révélé qu’un roulement de personnel entraînait une baisse immédiate de 75 % de la satisfaction des clients. Qui gagne?

30. «Futur» Objectifs & Buts Écart «Présent» Forces, Faiblesses, Opportunités, Dangers

31. Définir le «Présent» avec FFOD Évaluation interne Forces Faiblesses Évaluation externe Opportunités Dangers

32. Votre défi • Oncle George lègue sa concession • Vous devez: Mener et Gérer • Évaluer les forces et faiblesses ainsi que les opportunités et les dangers de la concession (Analyse de la situation - PRÉSENT) • Fixer les objectifs (FUTUR) • Identifier les écarts entre le PRÉSENT et le FUTUR • Créer un plan pour combler ces écarts • Exécuter le plan pour 5 périodes décisionnelles (2,5 ans) : • Vente de motos • Pièces et Accessoires (P&A) • Boutique • Financement et Assurance (F&A) • Service • Excellence de l’organisation: Personnel, Formation, Commerce • Autres secteurs au besoin: • Location • Transactions en ligne