VII CONOPARH ABRH-PR Regional Norte Londrina, 17-19 setembro 2008

1. O QUE TODOS ESPERAM… E O QUE RH TEM A OFERECER VII CONOPARH ABRH-PR Regional Norte Londrina, 17-19 setembro 2008 Luiz Augusto M. da Costa Leite

2. Na Nova Economia o capital humano assume importância primordial como fundamento da criação de valor – até 85% do valor das organizações baseia-se em ativos intangíveis. O recurso mais importante é o menos compreendido, o menos sujeito a mensurações e o menos suscetível de ser gerenciado. Vivemos um momento crucial. David Norton

4. Importância dos stakeholders As políticas de R.H. deveriam se influenciadas por todos os stakeholders. Caso contrário, a empresa deixará de atender suas necessidades a longo prazo e não se justificará como instituição. Michael Beer

5. Quem são os stakeholders de RH

6. O que quer a Sociedade Sociedade Menos desigualdade Mais emprego – lugar para se trabalhar Direitos sociais Responsabilidade social Contratos mais flexíveis Ética e cidadania Qualidade e preço em produtos e serviços Novas práticas de negócio

7. Modelo Atual: Modelo Antigo:

9. O que quer o investidor O que os presidentes esperam de RH?* Investidor • Ser homem de negócio • Ajudar a liderança da organização a atrair, reter e desenvolver talentos (RH sócio) • Ajudar a priorizar na formação de novas tecnologias: conhecimentos novos. • RH sair da discussão e ir para a ação • Protagonista • Multiplicador dos processos de comunicação • Ajudar a engajar a organização nas novas realidades • Ajudar a organização a facilitar recursos para os processos de mudança. • Ajudar a administrar a geração nativa digital • Desenvolvimento de novas lideranças • * Fórum dos Presidentes – Conarh 2007 / ABRH

10. Pergunta de RH para o presidente* • VOCÊ TOMA DECISÕES SOBRE PESSOAS COM O MESMO RIGOR, LÓGICA E CONFIANÇA QUANDO TOMA DECISÕES SOBRE CAPITAL,CLIENTES, PRODUTOS OU TECNOLOGIA? *John W Boudreau in Beyond HR:The New Science of Human Capital - 2008

11. Gestor O que quer o gestor • RH trabalha com outros gerentes. Sua equipe está: • Tratando-os como clientes? • Lendo suas mentes? • Sabendo como tomam decisões e como são avaliados? • Ajudando a resolver problemas? • Oferecer soluções diferentes das prioridades de quem serve é abrir mão da liderança RamCharam – StopWhining Start Thinking – B.Week 25/08/08

13. % dos entrevistados em cada categoria que concordam Profissionais De RH Gerente de Linha GAP Pontos porcentuais 0 25 50 75 100 Falta capacidade a RH para desenvolver estratégias de talento alinhadas com os objetivos do negócio 58 25 33 RH é um departamento administrativo e não um parceiro estratégico do negócio 51 60 9 RH se baseia muito em melhores práticas para desenvolver sistemas, algumas não apropriadas 30 38 8 RH não é responsabilizado pelo sucesso ou fracasso de iniciativas em gestão de talentos 28 36 64 Falta a RH autoridade e respeito para influenciar a maneira de gerenciar pessoas 38 47 9 A gestão de talentos é vista com responsabilidade de RH 36 58 22 RH não dá suficiente suporte aos gestores de linha McKinsey 2008 15 43 58

15. O que a empresa moderna procura, segundo o guia telefônico de Londrina • Capacidade de trabalhar em equipe • Domínio de idiomas • Domínio de informática e internet • Motivação • Cidadania e responsabilidade social • Senso de urgência • Capacidade de associação de idéias • Liderança • Conhecimento atualizado (geral e específico) Guia Editel 2008

16. O que quer o empregado Empregado Tratamento justo Carreira Ambiente saudável Certeza de relações Qualidade de vida e trabalho Produzir Um trabalho que tenha sentido

17. O que a pessoa pode esperar : um trabalho que tenha sentido* *Estelle Morin

18. Os leitores estão seriamente voltados para melhorar a qualidade de suas vidas no trabalho e fazer um trabalho de excelente qualidade Businnes Week, editorial de Trouble in the Office? – 25/08/08

19. Fornecedor O que quer o fornecedor Diferenças de percepção existem com fornecedores de RH Dificuldade de RH se integrar às estratégias da empresa; O olhar de RH tem o viés do foco em pessoas enquanto as necessidades dos gestores têm a necessidade de resultado; Por vezes a solução indicada por RH não “resolve” o problema da empresa; Parece que a alta direção ainda não compreendeu para que serve RH subestimando a sua contribuição. Muitas vezes RH não consegue compreender o que o CEO ou o Board estão esperando dele. A boa notícia: Está mudando para melhor * Pesquisa ABRH 2008

20. E o que RH’s têm vivido nos últimos cinco anos • Privatização, falência, revenda e revenda • Aquisição por empresa estrangeira • Mudanças regulatórias • Novos entrantes • Aumento da complexidade do negócio • Mudança no modelo do negócio • Aumento da lucratividade • Ambiente de incerteza

21. O que RH pode e deve fazer

22. Agir profissionalmente Pesquisa - A profissão de RH • Autonomia para decidir com base em corpo de conhecimento técnico e regras específicas. • Profissionalismo: circunstâncias institucionais em que os praticantes – não os consumidores ou gerentes – controlam o trabalho ... Lis Claus – SHRM

23. Agir profissionalmente requer • Corpo do profissionalismo • Ser reconhecido como profissão • Praticantes têm discernimento e autonomia • Credenciamento profissional • Ideologia de serviço • Controle externo limitado

25. Conhecim. do Negócio Conhecim. do Negócio Credibili- dade Pessoal Contrib. Estratégica Credibilidade Pessoal Entrega de RH Entrega de RH Cultura Tecnologia de RH Mudança A evolução do Modelo HRCS* 1987 1992 Conhecim. do Negócio Conhecim. do Negócio Entrega de RH Credibilidade Pessoal Entrega de RH Mudança Mudança 1997 2002

26. Gestor de Talentos Designer Organizac. Arquiteto da Estratégia Guardião da Cultura e Mudanças Capacidades Organizacionais Executante Operacional Aliado dos Negócios Sistemas e Processos Negócios Pessoas Ativista Confiável Relacionamentos Profissionalismo de RH O Modelo HRCS 2007

27. Quem faz o queGestor de talentos e designer organizacional Assegurar o talento de hoje e de amanhã Desenvolver talento Dar forma à organização Reforçar a comunicação Projetar sistemas de recompensa

28. Quem faz o queGuardião da cultura e mudança Facilitar a mudança Ativar a cultura Criar a cultura Personalizar a cultura

29. Quem faz o queArquiteto da estratégia Sustentar a agilidade estratégica Engajar clientes

30. Quem faz o queExecutor operacional Implementar as políticas no ambiente de trabalho, Utilizar tecnologia avançada de RH

31. Quem faz o queAliado dos negócios Interpretar o contexto social Servir à cadeia de valor Articular a proposta de valor Alavancar tecnologia de negócio

32. Quem faz o queAtivista confiável Entregar resultados com integridade Compartilhar informação Construir relações de confiança Praticar RH com atitude

33. Entregando resultados com integridade. Compartilhando Informações Construir relações de confiança Praticar RH com atitude Cumpre o compromisso Acompanha resultados Atende aos clientes com rapidez Usa a comunicação escrita e verbal efetivamente Demonstrar habilidades interpessoais e efetivas Ter química com stakeholders - chave internos e externos Assume riscos apropriados Faz observações com freqüência Influencia outros A nova competência: ativista confiável Fator Exemplo

36. A cadeia de valor empregado – cliente - resultado

37. Muito obrigado! Luiz Augusto Costa Leite costa.leite@changecon.com.br(21) 2240-7748