CONOPARH Congresso Norte Paranaense de Recursos Humanos

1. CONOPARH Congresso Norte Paranaense de Recursos Humanos Mesa- Redonda: Os Movimentos Organizacionais na Busca de um RH Estratégico Paraná, 18 de setembro de 2008 Profa. Dra. Maria de Lourdes Pires Bianchi Diretora do Departamento de Recursos Humanos da Universidade de São Paulo

2. RH ESTRATÉGICO COMO TRANFORMAR O DEPARTAMENTO DE PESSOAL em RH ESTRATÉGICO ?

3. ANTIGO DEPARTAMENTO DE PESSOAL Atitude passiva Desconhece a missão, visão e valores da organização Desalinhado ao Plano Estratégico Pauta-se nos modismos Desconhece o funcionamento das outras Áreas Foco na atividade não no resultato Falta de visão sistêmica Etc.

4. PROFISSIONAIS DE RH Postura Defensiva Tarefas burocráticas impedem que sobre tempo para assuntos estratégicos

5. NOVO PAPEL PARA A ÁREA DE RH Mudar o paradigma Adquirir novas competências Ajustar o perfil às novas exigências Mudar o modelo mental Olhar para o futuro Preocupar-se com o resultado Ter foco no objetivo Ser disseminador da cultura empresarial

6. NOVO PAPEL PARA A ÁREA DE RH SER EMPREENDEDOR Multifuncional Norteado por um Plano Estratégico SER O ARQUITETO DA ESTRATÉGIA

7. Características do Novo Modelo de Gestão de Pessoas PAPEL DAPESSOA PAPEL DA EMPRESA FOCO Tradicional NovoModelo Controle Desenvolvimento Passivo Ativo Objeto do controle Ativo Ativo Gestão do seu desenvolvimento e da sua carreira Suporte ao desenvolvimento das pessoas Individual Organizacional Fonte: Prof. Joel Dutra

8. MOVIMENTOS ORGANIZACIONAIS Estratégico Missão Visão de Futuro e Valores Planejamento Novas Competências para o RH: O arquiteto da estratégia Situação Atual • Departamento Pessoal • Organizacional • Individual

9. ESTABELECIMENTO DAS COMPETÊNCIAS EstratégiaOrganizacionale do Negócio CulturaOrganizacional Mercado Estratégia Competência Organizacional Patrimônio deConhecimentoque confere vantagenscompetitivas à Organização Competência Individual Capacidade da pessoa deagregar valorao patrimôniode conhecimentosda organização CompetênciasOrganizacionais CompetênciasIndividuais (*) Adaptação do material didático do Prof. Joel Dutra

10. GESTÃO DE PESSOAS por Competências Implementar ações que permitam conhecer, potencializar, integrar e subsidiar a gestão das competências individuais e institucionais visando a auto-realização das pessoas e a excelência no cumprimento da missão institucional.

11. CONCEITO DE COMPETÊNCIA • Competência é um conjunto de “Conhecimentos, Habilidades e Atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades”. Habilidades Competência Conhecimentos Atitudes Desenvolver Atribuições Responsabilidades

12. CONCEITO DE COMPETÊNCIA CONHECIMENTOS = SABER SABER O conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho, na vida. Tudo que está ligado ao nosso intelecto. HABILIDADES = SABER FAZER A habilidade é o saber fazer, é tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos do dia-a-dia. Pode ser um processo mental ou que exige coordenação física. Em um tom mais popular, colocar a mão na massa. ATITUDES = SABER SER/AGIR A atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer. Atitudes estão relacionadas à sua conduta social e comportamento no ambiente.

13. CONHECIMENTOS Domínio do idioma Técnicas de redação Erudição Conhecimento do negócio e do cliente HABILIDADES Saber dialogar Saber escutar Falar em público Expor idéias com clareza Receber e dar feedback COMPETÊNCIA COMUNICAÇÃO Expressar idéias de modo claro, utilizando técnicas adequadas para cada situação, garantindo o entendimento das mensagens pelos demais membros da organização. • ATITUDES • Cooperativismo • Imparcialidade • Empatia • Empreendedorismo • Assumir riscos

14. CONCEITO DE COMPETÊNCIA Segundo o Prof. Joel, para compreender o conceito de Competência é necessário considerar o conceito de “entrega”.

15. COMPETÊNCIA Conceito de Entrega INPUTS OUTPUTS Conhecimentos Habilidades Atitudes Entrega Agregação de Valor Capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados. (*) Adaptação do material didático do Prof. Joel Dutra

16. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS orientação para mudanças gestão do conhecimento trabalho em equipe próatividade liderança comunicação aprendizagem orientação estratégica visão sistêmica gestão de processos e projetos negociação visão crítica e analítica conhecimentos específicos multifuncionalidade relacionamento interpessoal orientação para resultados

17. Competência Organizacional Conjunto de qualificações e tecnologias essenciais de difícil imitação por parte dos concorrentes e necessárias para o atingimento dos objetivos estratégicos (capabilitys). Competência individual Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos diferentes níveis de gestão para atingir os objetivos específicos de cada função (comprometimento)

18. CICLO DAS COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS Subsidiam Orientam COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL Retroalimentação (*) Adaptação do material didático do Prof. Joel Dutra

19. PLANO DE AÇÃO PORTFÓLIO DE AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO • Foco nas competências • Ações de desenvolvimento • Compromissos de desenvolvimento • Foco nos requisitos • Compromissos de educação e capacitação • Ações não formais • Grupos de trabalho • Trabalho com a comunidade • Tutoria (coaching) • Estágios • Visitas • Rotação • Auto-instrução Nível de complexidade das atribuições e responsabilidades • Ações formais • Educação continuada • Treinamento • Educação básica Fonte: Dutra (2202:154).

20. Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização Organização Saber agir Saber mobilizar saber transferir Saber aprender Saber engajar-se Ter visão estratégica Assumir responsabilidades Indivíduo Conhecimentos Habilidades Atitudes Agregar valor Fonte: Estratégias Empresariais e Formação de Competências, Fleury e Fleury, 2001

21. Vantagens da implantação de um sistema de RH por Competência Identificação de necessidades em termos de Competência; Flexibilidade para alocar as pessoas conforme as competências necessárias; Permite desenvolver as competências para agregar valor a organização e ao indivíduo com foco nos resultados; Estabelecimento de um Plano de Carreira atrelado aos objetivos da Organização; Identificação e aproveitamento dos talentos.

22. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A implantação de um Sistema de Gestão por Competência permite à Organização a obtenção das competências organizacionais das Áreas e das Pessoas, necessárias à consecução dos Objetivos Estratégicos.

23. Planeje o futuro e transforme-o em realidade “O futuro da organização a longo prazo depende de pensamento estratégico inovador”

24. Para o êxito do Planejamento Estratégico, a Organização precisa ter profissionais com as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos por ela definidos.

25. O conhecimento da missão e da visão de futuro da organização, não garante que ela seja concretizada.

26. REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA PARTICIPAÇÃO EFETIVA DA ALTA DIREÇÃO ANÁLISE DOS IMPACTOS DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS NA GESTÃO DE PESSOAS DEFINIR E EXPLICITAR OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS (MISSÃO, VISÃO E VALORES)

27. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É a base para a definição e organização das ações a serem implementadas, visando cumprir a missão por meio da concretização da visão, em conformidade com os valores organizacionais.

28. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO “Quando se navega sem destino, nenhum vento é favorável”. (Sêneca)

29. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • estabelecer metas e meios para alcançá-las; • priorizar ações; • definir os recursos necessários; • delimitar a área de atuação da organização. O PE permite:

30. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO “O planejamento deve possibilitar a visão das implicações futuras das decisões tomadas no presente.” Peter Drucker

31. IMPORTÂNCIA DO PAPEL DO RH “...disseminador da missão e da visão corporativas...” Idalberto Chiavenato

32. RH ESTRATÉGICO Para ser estratégico, o RH precisa estar alinhado aos objetivos e ao negócio da empresa, ou seja, seguir um planejamento estratégico.

33. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULODistribuição Geográfica no Estado de São Paulo • Campus da Cidade Universitária "Armando de Salles Oliveira" e USP Leste - Capital. • Museu Republicano Convenção de Itu. • Observatório Astronômico e Geofísico Abrahão de Moraes, Valinhos. • Campus "Luiz de Queiroz", Piracicaba. • Campus de Bauru. • SESA. Faculdade de Saúde Pública, Araraquara. • Campus de São Carlos. • Campus de Ribeirão Preto. • Campus de Pirassununga. • Instituto Oceanográfico. Base de Cananéia. • Centro de Biologia Marinha. São Sebatião. • Instituto Oceanográfico. Base de Ubatuba. • Estação Experimental da ESALQ - Anhembi. • Estação Experimental da ESALQ - Anhumas. • Estação Experimental da ESALQ - Itatinga. • Centro de Recursos Hídricos e Ecologia Aplicada da EESC - Itirapina. • Centro de Pesquisas Arqueológicas Mário Neme, do MAE, Piraju. • Estação Biológica de Boracéia, Salesópolis. • Escola de Engenharia de Lorena.

34. Universidade de São Paulo

35. EXPECTATIVAS NO INÍCIO DA GESTÃO Janeiro/ 2006 • Aprimorar as políticas e práticas de gestão de pessoas na USP. • Ser referência nacional e internacional em gestão de pessoas.

36. VALORIZAÇÃO DA COMUNICAÇÃOINTERNA E EXTERNA Janeiro/ 2006 • Através do estímulo ao diálogo. Entender e se fazer entender

37. COMUNICAÇÃO - Entender e se fazer entender • Atenuar conflitos e estimular o diálogo e a troca de informações, modernizando as relações internas. • Criar e manter espaços abertos às idéias, críticas e sugestões em todos os níveis, dentro do espírito de que a informação é um direito e um dever de todos. • Consolidar a identidade do DRH de forma a que cada um de seus funcionários seja, efetivamente, parte integrante e ativa do corpo organizacional.

38. COMUNICAÇÃO -Entender e se fazer entender • Estabelecer uma única linguagem a fim de reduzir, ao mínimo, o ruído na comunicação, otimizando os canais já existentes. • Reforçar o respeito à individualidade e buscar a interação humana.

39. PILARES • Aprender a Conhecer • Aprender a Fazer • Aprender a Ser • Aprender a se Relacionar com os outros e com o meio ambiente

40. PROPOSTA DE TRABALHO • Reconhecer e valorizar os talentos, utilizando o conhecimento de cada um para o desenvolvimento de todos; • Trabalhar com os pontos fortes de cada um; • Incentivar o trabalho em equipe; • Manter um diálogo aberto e permanente; • Ser um construtor de oportunidades. • Estimular uma visão sistêmica, crítica e reflexiva.

41. PROPOSTA DE TRABALHO – Janeiro/ 2006 • Ajudar uns aos outros na busca das melhores soluções; • Tornar as reuniões momentos para desenvolvimento mútuo ; • Criar espaços e oportunidades para todos demonstrarem suas aptidões, habilidades...; • Reconhecer os esforços de cada um, respeitando as diferenças; • Buscar o equilíbrio entre a emoção e a razão; • Cultivar um espírito empreendedor; • Estar atentos a responsabilidade social que nos cabe como cidadão, na construção de um mundo melhor, mais ético e feliz.

42. RH NA USP Ponto de Partida Abril 2006 Objetivos: Fornecer subsídios ao dirigente do Departamento de Recursos Humanos (DRH) das oportunidades de melhorias, segundo a percepção dos funcionários do DRH. NGT (Nominal Group Technique)

43. NGT Público-Alvo: Funcionários do DRH Nº. de reuniões realizadas: 10 935 Idéias geradas Total de Participantes: 130

44. NGT ITENS COM MAIOR FREQUÊNCIA

45. NGT Algumas das idéias foram priorizadas e transformadas em projetos, que estão sendo desenvolvidos por funcionários, pertencentes ou não ao DRH.

46. PROJETOS FINALIZADOS

47. PROJETOS EM ANDAMENTO

48. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOagosto 2006 • Oferecer uma oportunidade aos funcionários do DRH para repensar a sua atuação dentro da área de trabalho, ajustando-a as necessidades atuais e potenciais da instituição. • Trabalhar os conceitos de Valores e Crenças Pessoais, Missão pessoal, Missão Institucional e Missão da Área enquanto estratégia de desdobramento da Missão da USP e palco da realização das missões dos seus profissionais e dos seus usuários. • Diagnosticar a percepção do cenário atual da Área e a partir dos seus potenciais, esboçar as metas a serem atingidas.

49. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Construção da Missão e Visão de Futuro: Vivenciando valores, construindo metas Nº. de Encontros realizados: 6 Público-Alvo: Funcionários do DRH Total de Participantes: 124

50. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO DRH Construção da Missão e Visão de Futuro: Vivenciando valores, construindo metas Diretoria do DRH Missão: Aprimorar políticas e práticas de gestão de pessoas na USP. Visão de Futuro: Ser reconhecido nacional e internacionalmente como referência em gestão de pessoas.