Les attentes des DRH hospitaliers

1. Les attentes des DRH hospitaliers Synthèse des travaux de l’ADRHESS Luce Legendre DRH CH Mantes-la-Jolie Christian Poimboeuf DRH AP-HP 1

2. 1. Attentes et besoins des différents acteurs hospitaliers en GRH • Attractivité des métiers hospitaliers et fidélisation des personnels. • Engagement professionnel et motivation. • Employabilité des professionnels. • Souplesse dans la gestion des recrutements. • Politique de rémunération plus incitative.   • Politique d’emploi des séniors. • Développement de la diversité. 2

3. 1. Attentes et besoins des différents acteurs hospitaliers en GRH • Conditions de travail, santé au travail • Gestion du temps • Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences • Dialogue social • Sécurité juridique des processus • Pilotage : contrôle de gestion, SIRH, • Délégation et mutualisation • Stratégie et politique RH 3

4. 2. Les transformations souhaitables des principaux processus • Principale préoccupation des DRH : Un système d’information et de contrôle de gestion RH avec le souhait de disposer de fonctionnalités intégrées. • La mise en place d’indicateurs de performance avec l’émergence d’un observatoire fondé sur un baromètre social. • Une simplification des processus de gestion 4

5. 2. Les transformations souhaitables des principaux processus • Les DRH souhaitent faciliter la mobilité interne avec le développement de véritable parcours professionnels incluant la prise en compte des compétences et des expertises acquises. • La gestion des risques professionnels doit trouver une place équivalente à la gestion des autres risques au sein des établissements. • Dans le domaine de la formation, il est demandé de lier les formations médicales et non médicales, de prévoir dès lors une fongibilité des enveloppes, d’autant plus avec l’arrivée du développement professionnel continu. 5

6. 3. Evolutions nécessaires du métier de responsable RH • « passer de l’administration du personnel à la gestion prévisionnelle des ressources humaines… » • « passer d’une GRH opérationnelle à une GRH politique et stratégique… » Les compétences nécessaires • Montée en compétences des DRH et de l’ensemble de l’équipe RH nécessaire à la modernisation de la fonction RH. Il s’agit de repérer un référentiel de compétences de la fonction RH dans son ensemble. 6

7. 3. Les outils utiles aux DRH • Le SIRH, et son niveau pertinent de mise en œuvre    • Outils de gestion des processus RH dans leur ensemble. (recrutement, compétences, évaluation) • Outils de suivi budgétaire et de prévisions. 3. Les pratiques RH à développer Faire émerger le développement RH Développement des expérimentations Introduction des pratiques d’autres établissements de santé et de secteurs d’activité. 7

8. 4. Les solutions opérationnelles permettant de rendre possible ces évolutions • Tous les DRH considèrent que le développement d’une véritable expertise passe par la professionnalisation de tous les personnels sur les questions de GRH, dans le cadre d’une démarche qualité : • Le DRH lui-même par une formation initiale et continue, ce qui pose la question de la spécialisation au sein du statut de directeur d’hôpital, de la carrière et de la mobilité. • Les personnels de la DRH sur les sujets qui requièrent de l’expertise, de l’accompagnement et du contrôle. • De nouvelles organisations au sein des DRH : • Le décloisonnement des secteurs RH (recrutement, carrières, absentéisme, paye…) • La personnalisation de la relation avec la DRH : « chaque agent n’a qu’un interlocuteur ». • La mutualisation des compétences au sein des territoires de santé pour permettre à tous les établissements de bénéficier des mêmes niveaux de compétences et d’expertises 8

9. 4. Les solutions opérationnelles permettant de rendre possible ces évolutions • L’émergence d’un observatoire fondé sur un baromètre social avec : • La modernisation indispensable du bilan social, • pour prendre en compte tous les personnels et notamment les contractuels, • pour intégrer les éléments de la GPMC. • Le développement de l’analyse des pratiques de GRH avec tous les acteurs concernés (médecins, cadres…) 9

10. 5. Les marges de liberté nécessaires au DRH pour assurer sa fonction  • Les marges de manœuvre par le canal du contrat de pôle. Dans ce cadre, il appartient au DRH de fixer les critères de délégation de gestion RH. • Le DRH se montre le garant de la « solidarité inter-pôle » ou encore l’arbitre institutionnel. • L’organisation polaire n’a peut être que contribué à ajouter un sédiment à une organisation déjà très contraignante. • Le positionnement des directeurs des soins. 10

11. 5. Les marges de liberté nécessaires au DRH pour assurer sa fonction • La question de la marge de liberté fait apparaître une préoccupation des DRH quant à l’existence de cette marge et son devenir au sein d’une organisation en pôle. • Il est souligné que le positionnement clair du DRH à un niveau stratégique et pilotant l’ensemble de la fonction RH (cf positionnement par rapport au directeur des soins) est la garantie de l’existence d’une marge de liberté. 11

12. 6. Quelles sont les éléments décisifs pour la fonction de DRH ? • La politique de GRH, dans une vision globale et stratégique, doit impérativement être présentée annuellement dans les instances mais également dans les assemblées de cadres afin d’être connue de tous. Elle doit clairement établir les positions institutionnelles en matière de : • Politique de management et délégations de gestion aux pôles • Gestion du temps de travail. • Gestion des effectifs, recrutement et politique de remplacement. • Formation. • Mobilité interne. • Gestion des carrières et politique d’avancement de grade. • Conditions de travail, prévention des risques professionnels et accompagnement des professionnels en difficulté. • Projet social et relations sociales. • Système d’information RH, analyse du climat social, indicateurs de performances sociales et économiques, baromètre social et démarche qualité de la GRH 12

13. 6. Quelles sont les éléments décisifs pour la fonction de DRH ? • La fonction de DRH nécessite un positionnement clair au sein de la structure, avec une délégation et un champ de mission prévus dans la fiche de poste. La place du DRH dans les instances de décision, notamment au sein du Directoire est un atout pour assurer la fonction, d’autant plus s’il assure ses fonctions pour les personnels médicaux et non médicaux. • La relation avec le Directeur des soins est un élément décisif pour assurer sa mission. • Le positionnement du DRH dans l’équipe de direction doit lui permettre d’être associé aux réflexions sur les organisations de travail et les aspects budgétaires et financiers, au-delà de sa mission traditionnelle de garant de l’équilibre social. Le DRH doit être très étroitement impliqué dans la définition du champ des délégations de gestion aux pôles, particulièrement pour lui permettre d’assurer ses fonctions d’accompagnement et de contrôle en matière de gestion des effectifs et de maitrise de la masse salariale. 13