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ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS FINANZAS OPERATIVAS

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ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS FINANZAS OPERATIVAS

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  1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS FINANZAS OPERATIVAS

  2. Análisis de la cuenta de resultados. 1 2 Principales conceptos del balance. 3 Análisis del balance. 4 Análisis. Diagnóstico. Plan de Acción. 5 Caso práctico. 6 Oportunidades en tiempos de crisis. Propuestas de actuación.

  3. Balance Cta. Pérdidas y Ganancias Situación Financiera Situación Económica

  4. 1 Análisis de la cuenta de resultados. 2 Principales conceptos del balance. 3 Análisis del balance. 4 Análisis. Diagnóstico. Plan de Acción. 5 Caso práctico. 6 Oportunidades en tiempos de crisis. Propuestas de actuación.

  5. 1 Análisis de la cuenta de resultados. 1.1 Análisis del negocio. 1.2 Aclarando la terminología. 1.3 Análisis de la cuenta de resultados. 1.4 Rentabilidad, punto muerto y cash–flow operativo.

  6. 1.1. Análisis del negocio.

  7. 1.1. Análisis del negocio. PROPUESTA DE VALOR PROPUESTA DE VALOR Kaplan y Norton. “Having trouble with your sytratgy? Then map it”. Harvard Business Review, septiembre –octubre 2000.

  8. 1.1. Análisis del negocio.

  9. 1.2. Aclarando la terminología. Profit & lossstatement: P&L Coste de la mercancía vendida: Cost of goodssold (COGS) Margen bruto: grossmargin Gastos operativos: operating expenses EBITDA: earningsbeforeinterest, taxes, depreciation and amortization Amortización: depreciation EBIT: earningsbeforeinterest and taxes EBT: earningsbeforetaxes Beneficio neto: net incomeor net profit

  10. 1.3. Análisis de la cuenta de resultados

  11. 1.3. Análisis de la cuenta de resultados

  12. 1.3. Análisis de la cuenta de resultados

  13. 1.3. Análisis de la cuenta de resultados

  14. 1.4. Rentabilidad, punto muerto, y cash –flow operativo Beneficio Ventas Activo = * * Ventas Activo R. P. Beneficio ROE = Rec. Propios ROS Rotación Apalancamiento CADENA DE VALOR Gestión Interna Gestión Externa • Subir el margen. • Disminuir los gastos operativos. • Usar menos recursos propios y más deuda. • Financiación espontánea. • Vender más usando lo mismos activos. • Vender lo mismo usando menos activos (ser más eficiente).

  15. 1.4. Rentabilidad, punto muerto, y cash –flow operativo

  16. 1.4. Rentabilidad, punto muerto, y cash –flow operativo

  17. 1.4. Rentabilidad, punto muerto, y cash –flow operativo

  18. 1.4. Rentabilidad, punto muerto, y cash –flow operativo CASO PRÁCTICO

  19. 1.4. Rentabilidad, punto muerto, y cash –flow operativo CASO PRÁCTICO

  20. 1.4. Rentabilidad, punto muerto, y cash –flow operativo

  21. 1 Análisis de la cuenta de resultados 2 Principales conceptos del balance 3 Análisis del balance 4 Análisis. Diagnóstico. Plan de Acción 5 Caso práctico. 6 Oportunidades en tiempos de crisis. Propuestas de actuación.

  22. 2 Principales conceptos del Balance 2.1 Aclarando la terminología. 2.2 Necesidades operativas de fondos. 2.3 Fondo de maniobra. 2.4 Financiación de operaciones: NOF frente a FM

  23. 2.1. Aclarando la terminología. Pasivo Espontáneo (currentliabilities) Activo Circulante (currentassets) Deuda a corto Deuda a largo Activo Fijo Neto Recursos Propios

  24. 2.2. Necesidades Operativas de Fondos.

  25. 2.2. Necesidades Operativas de Fondos. • Los activos de una empresa son: el AF y las NOF. • Financiación requerida para las operaciones. • Son el resultado de las operaciones diarias de la empresa. (cobros/pagos/stocks). • ¿Quién toma decisiones? • Son un uso de fondos. Pasivo Espont. Activo Circulante Deuda

  26. 2.2. Necesidades Operativas de Fondos.

  27. 2.3. Fondo de Maniobra.

  28. 2.4. Financiación de operaciones: NOF versus FM. Si FM > NOF: excedentes de caja Si FM < NOF: necesitamos crédito

  29. 1 Análisis de la cuenta de resultados 2 Principales conceptos del balance 3 Análisis del balance 4 Análisis. Diagnóstico. Plan de Acción. 5 Caso práctico. 6 Oportunidades en tiempos de crisis. Propuestas de actuación.

  30. 3 Análisis del Balance 3.1 Estado de origen y aplicación de fondos. 3.2 Gestión del circulante. 3.3 Capacidad de autofinanciación. 3.4 Apalancamiento. 3.4 Capacidad para el pago de la deuda.

  31. 3.1. Estado de origen y aplicación de fondos.

  32. 3.1. Estado de origen y aplicación de fondos. • Precios, márgenes. • Control de costes y gastos. • Retribución salarial. Liquidez Operativa • Gestión de cobro y crédito a clientes. • Pago a proveedores. • Gestión de inventarios. Liquidez de NOF Fuentes de Liquidez • Inversiones o desinversiones en activos fijos. Liquidez Inversiones a largo plazo • Retribución del capital de la empresa: dividendos. • Ampliaciones de capital Liquidez de los recursos propios

  33. 3.1. Estado de origen y aplicación de fondos. • La liquidez operativa: Beneficio neto + amortizaciones. • La liquidez total a corto plazo generada por una empresa es la suma de la liquidez operativa y al liquidez generada por las NOF. • La liquidez a largo plazo es la suma de los componentes de liquidez por inversiones y recursos propios. • La reducción de deuda solamente se consigue generando un FCN positivo. • Una empresa en una situación de FCN negativo permanente es insostenible. FCN: flujo de caja neto

  34. 3.1. Estado de origen y aplicación de fondos. • Entender si el problema se genera por carencias de liquidez a corto o largo plazo, recurrentes o no, es clave para comprender el problema de liquidez de una empresa. • Los problemas a corto precisan soluciones distintas de los problemas a largo. • Los problemas a corto suelen ser recurrentes y necesitarían financiación a corto. • Los problemas a largo deben ser financiados con deuda a largo. • Se trata no solo de generar un FCN positivo sino de analizar su sostenibilidad en el tiempo. • La viabilidad a corto suele precisar una reestructuración del pasivo: convirtiendo deuda en capital o refinanciando deuda (mediante alargamiento de plazos). • Las nuevas condiciones deben ser coherentes con mejoras operativas que generen nueva liquidez. FCN: flujo de caja neto

  35. 3.2. Gestión del circulante. • Si existe un incremento en días de cobro: • ¿Ineficacia del Departamento de Cobros? • ¿Vendemos a peores clientes que pagan peor? • ¿La situación económica ha empeorado y todo el mundo demora sus pagos? • ¿Qué política comercial estamos aplicando? • ¿Tenemos incontrolados a nuestros vendedores? • ¿Cuáles son las prácticas del sector? • ¿Nuestra política de créditos a clientes es parte de una nuestra estrategia? ¿Es una ventaja competitiva? • Las cuentas a cobrar significan grandes inversiones.

  36. 3.2. Gestión del circulante. • Si existe un incremento en días de existencias: • ¿Ineficacia del Departamento de compras? ¿Producción?¿Logística? • Subida de precios de los suministros • ¿Comercial? • ¿Previsiones de venta? • ¿Ruptura de stocks? • Menos días de existencias significan menos inversión en existencias y por tanto menos necesidades financieras. • Gestión “Just–time” • Entregas en consigna y facturación según consumo.

  37. 3.2. Gestión del circulante. • Si existe un incremento en días de pago: • ¿Significa un deterioro en la situación financiera de la empresa? • Los proveedores son una fuente de financiación que hay que cuidar . • Si la empresa tiene dificultades financieras puede estar tentada en aprovecharse de sus proveedores alargando el período de pago para obtener financiación extra . • Esto puede funcionar en un número limitado de casos –si la empresa es muy poderosa-

  38. 3.2. Gestión del circulante. • Cuanto mayor es la caja más sólida es la situación financiera de la empresa. • The cash isking. • Más caja significan más activos que deben financiarse. • En escenarios inflacionarios  riesgo de depreciación. • Con una adecuada gestión de tesorería la caja necesaria para operaciones es mínima.

  39. 3.2. Gestión del circulante. simulación

  40. 3.3. Capacidad de autofinanciación • Si no queremos o no podemos aumentar el crédito el crecimiento de NOF debe ser igual al crecimiento del FM. • Una empresa cuyas ventas son 100€ y sus NOF son del 20% de las ventas; es decir 20€. A este porcentaje los llamaremos “n”. Por tanto: NOF = n * Ventas = 20% * 100€ = 20€. • Si las ventas crecen un 30% (hasta 130€) las NOF crecerán también un 30% (hasta 26€) ∆NOF = n * ∆Ventas = 20% * 30€ = 6€.

  41. 3.3. Capacidad de autofinanciación

  42. 3.3. Capacidad de autofinanciación • Tienes que reducir las NOF, o • Tienes que incrementar el ROS.

  43. 3.3. Capacidad de autofinanciación

  44. 3 Análisis del Balance 3.1 Estado de origen y aplicación de fondos. 3.2 Gestión del circulante. 3.3 Capacidad de autofinanciación. 3.4 Apalancamiento. 3.4 Capacidad para el pago de la deuda.

  45. 3.4. Apalancamiento. CÓMO LA DEUDA AUMENTA LA RENTABILIDAD

  46. 3.4. Apalancamiento. CÓMO LA DEUDA AUMENTA EL RIESGO (variabilidad del ROE)

  47. 3.4. Apalancamiento. Proporción y coste de la financiación Rentabilidad del activo • ROA = EBIT/AN. • Kd = Coste de la Deuda