متعالی بیاندیشیم، متعالی عمل کنیم...

2. متعالی بیاندیشیم، متعالی عمل کنیم...

3. آشنایی با مدل تعالی EFQM مدرس: امیرحسین فرجادنسب تابستان 1393

4. بازرسي TQM راهبري، مشتري مداري، مشاركت با تأمين‌كننده، توسعه منابع انساني، بهبود فرآيندها، اندازه‌گيري عملكرد QA سيستمتضمين كيفيت QC كنترل كيفيت تاریخچه توسعه مديريت كيفيت مدیریت کیفیت 1900-1930 1960 - 1970 1940 -1950 1980 -Date

5. تعاريف ارايه شده در زمينه مديريت كيفيت جامع در آينده دو نوع سازمان وجود خواهد داشت آنهائي كه كيفيت فراگير را اجراء كرده‌اندو آنهائي كه از دور خارج شده‌اند. شما مجبور به اجراء (مديريت كيفيت جامع) نيستيد. زيرا بقاء اجباري نيست! ادوارد دمينگ

6. نیاز به مدل مدیریت کیفیت صرفنظر از صنعتی یا خدماتی یا تجاری بودن، اندازه و وسعت سازمان، ساختار یا بلوغ سازمانی، همه سازمان ها برای دستیابی به موفقیت ، به ایجاد یک چهارچوب مدیریتی کارآمد و مناسب نیاز دارند. مدلهای تعالی یک ابزارکاربردی است که میتواند بوسیله سازمانها در موارد زیر مورد استفاده قرارگیرد: • به عنوان یک ابزار برای ارزیابی • به عنوان یک چهارچوب برای سیستم مدیریت سازمان • به عنوان مبنایی برای ایجاد یک واژه نامه عمومی و تخصصی یکپارچه در سازمان و درک و شناخت سازمان در تمام سطوح

7. تعاريف ارايه شده در زمينه مديريت كيفيت فراگير • TQM عبارتست از يك رويكرد براي افزايش مؤثر بودن و انعطاف‌پذيري همهجانبه سازمان. اين رويكرد يك طريقي براي سازماندهي و مشاركتهمه سازمان اعم از بخش‌ها، فعاليت‌ها، افراد در هر سطح سازماني مي‌باشد. Oakland (1991) • TQM يك فلسفه مديريتي است كه هدف آن بكارگيري مناسب منابع سازمان در مؤثرترين حالت خود براي دستيابي به اهداف سازمان مي‌باشد.BS 7850 (1992) • TQM هنر مديريت تمام اجزاء براي رسيدن به تعالي است. قاعده طلايي در آن چنين است: كاري را براي ديگران انجام بده كه دوست داري برايت انجام دهند. Besterfield et al (1999)

8. روش‌هاي شناخته شده در زمینه مدیریت کیفیت I- استفاده از اجزاء TQM II- بكارگيري نظرات خبرگان III- الگو برداري از تجارب موفق IV- استفاده از مدل های سرآمدی و تعالی سازمانی

9. Japan تاريخچه مدل‌هاي تعالی سازمانی The European Quality Award 1991 The Malcolm Baldrige National Quality Award 1987 Deming Prize 1951

10. جایزه دِمینگ • جایزه دمینگ در سال 1951 به وسیله اتحادیه دانشوران و مهندسان ژاپن پایه ریزی شد • این جایزه در چند دسته شامل جوایزی برای افراد، کارخانجات، شرکت های کوچک و جایزه کاربردی دمینگ اعطا می شود

11. معیارهای جایزه دِمینگ • • خط مشی • • سازمان و عملیات • • جمع آوری و استفاده از اطلاعات • • تحلیل • • برنامه ریزی برای آینده • • آموزش و یادگیری • • تضمین کیفیت • • اثرات کیفیت • • استاندارد سازی • • کنترل

12. سیستم امتیازدهی جایزه بالدریج • • سه بعد ارزیابی : رویکرد، پیاده سازی و نتایچ • امتیازدهی به میزان اهمیت برای کسب و کار درخواست کننده پیوند خورده است

13. آشنايي با روند توسعه مدل EFQM • 14 شركت در سال 1988 گرد هم آمدند تا EFQMرا تاسيس نمايند. • تعداد اعضاي كنوني به بيش از 800 شركت بالغ مي‌گردد. • ماموريت اين بنياد” نيروي محرك بودن براي حفظ سرآمدي در اروپا“ و چشم‌انداز آن ”درخشش سازمان‌هاي اروپايي در جهان“ است. • معرفي مدل تعالي EFQMدر سال 1991 • ارائه ويرايش بخش خدمات عمومي در سال 1995 • ارائه مدل مخصوص صنايع كوچك و متوسط (SMEs) در سال 1996 • آغاز اهداي جوايز ويژه واحدهاي عملياتي از شركت‌ها در سال 1996 • بازنگري اساسي در مدل در سال 1999 • ارائه ويرايش مربوط به صنايع كوچك و متوسط در سال 2001 • انجام تغييراتي محدود در سال 2003 • بازنگری جزئی بر مدل در سال 2010 • اکنون آخرین نسخه از مدل EFQMویرایش 2013

14. سطوح تعالیEFQM • بر اساس مدل EFQM • اظهارنامه حداكثر 75 صفحه • ارزيابي بين‌المللي 4-8 نفره • اجماع و ارزيابي در محل • امتياز بيشتر از 550 امتياز EQA • بر اساس مدل EFQM • اظهارنامه حداكثر 51 صفحه • تيم ارزيابي 3-5 نفره • اجماع و ارزيابي در محل • امتياز بيشتر از 400 امتياز اشتهار به سرآمدي Recognized for Excellence • بر اساس 9 معيار اصلي مدل • 15صفحه گزارش از برنامه‌هاي اجرايي • فرايند دو مرحله‌اي ارزيابي و بازديد از محل • پشتيباني از طرف يك صحه‌گذار • به رسميت شناختن اجراي برنامه‌هاي اجرايي اهتمام به سرآمدي Committed to Excellence

15. معيارهاي سنجش و زير معيارها (Criteria) چارچوب خود ارزيابي (Self-Assessment Framework) مدل امتيازدهي (Scoring Model) ارزش‌ها و مفاهيم محوري يا پايه‌اي (Core values and Concepts) كليات مدل‌هاي تعالي

16. مفاهیم بنیادین مدل سرآمدي EFQM ارزش افزایی برای مشتریان پایداری نتایج برجسته پ خلق آینده پایدار موفقیت از طریق استعداد کارکنان توسعه قابلیت های سازمانی مدیریت با چابکی بهره برداری از خلاقیت و نوآوری رهبری با چشم انداز، الهام بخشی و دوراندیشی

17. مدل سرآمدي EFQM

18. توانمندسازها توانمندسازها • حوزه هایی که می توان رویکرد را انتخاب نمود • اثربخشی و کارایی در ارائه نتایج • جاری شدن تمام توان های بالقوه • دستیابی به بهبود مداوم رهبري كاركنان فرايندها استراتژی شراكت‌ها و منابع

19. نتايج نتايج • حوزه هایی که می توان شاخص ها را انتخاب نمود: • شاخص های خلاصه که برای مشتری و سایر دریافت کنندگان خدمات مهم هستند • دستیابی به بهبود مداوم در راستای اهداف و نتایج حاصل از رویکردها • تعیین حوزه هایی برای بهینه کاوی با جهت گیری به سمت بهترین نتايج جامعه نتايج كليدي عملكرد نتايج مشتری نتايج کارکنان

20. تخصيص درصدها توانمندسازها 50% نتايج 50% رهبري 10% كاركنان 10% فرايندها 10% نتايج كاركنان 10% نتايج كليدي عملكرد 15% خط‌مشي و استراتژي 10% نتايج مشتري 15% شراكت‌ها و منابع 10% نتايج جامعه 10%

21. تعريف معيار رهبري سازمان های متعالی رهبرانی دارند که آینده را شکل می دهند، آن را محقق می سازند و همواره به عنوان الگو برای ارزش ها و اخلاق سازمانی ایفای نقش می کنند، و در همه زمان ها اعتماد را به دیگران القا می کنند. آن ها انعطاف پذیرند و سازمان را قادر می سازند تا برای حصول اطمینان از موفقیت مداوم سازمان، آینده را به موقع پیش بینی کند و واکنش نشان دهد.

22. آنچه انتظار مي‌رود چگونه به انتظارات برسيم شراكت خارجي .b1توسعه و اجراي سيستم‌ مديريت عملکرد .c1تعامل با ذی نفعان بیرونی .a1توسعه ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و اخلاقیات .d1تقویت فرهنگ تعالی با همراهی کارکنان سازمان e1. مدیریت اثربخش تغییرات تقويت اخلاق ايجاد تغيير معيار 1: رهبري

23. تعريف معيار استراتژي • سازمان های متعالی مأموریت و چشم انداز خود را از طریق توسعه یک استراتژی متمرکز بر ذی نفعان به اجرا در می آورند. خط مشی ها، برنامه ها، اهداف و فرآیند ها برای تحقق استراتژی توسعه می یابند و جاری می شوند.

24. 2a- نيازمندي‌هاي حال/ آيندة ذينفعان 2d- انتقال اطلاعات وجاري‌سازي آنها از طريق فرآيندهاي كليدي 2c- توسعه، بازنگري و به‌روزآوري 2b- عملكرد، اندازه‌گيري، تحقيقات و يادگيري جاري‌سازي خط‌مشي دروندادها توسعه خط‌مشي معيار 2: استراتژی

25. تعريف معيار کارکنان • سازمان های متعالی کارکنان خود را ارج می نهند و فرهنگی را ایجاد می کنند که دستیابی به اهداف سازمانی و شخصی در بردارنده منافع طرفین میسر شود. آن ها قابلیت های کارکنان خود را توسعه، و عدالت و برابری را ترویج می دهند. این سازمان ها با کارکنان خود به گونه ای ارتباط برقرار کرده و ایشان را مورد تشویق، قدردانی و مراقبت قرار می دهند که آن ها را برانگیزانند در آن ها تعهد ایجاد کرده و قادرشان سازند تا از مهارت ها و دانش خود در راستای منافع سازمان استفاده کنند.

26. 3a- برنامه‌ريزيمنابع در راستای تحقق اهداف استراتژیک 3c- مشاركت و توانمندسازي 3b- توسعه دانش و قابلیت های کارکنان 3e- تشويق، قدرداني و مراقبت اقدام تمركز بر قابليت‌ها با توجه به اهداف محيط مثبت 3d- ارتباط اثربخش معيار 3: كاركنان

27. معيار شراكت‌ها و منابع • سازمان های متعالی شراکت های بیرونی، تأمین کنندگان و منابع درونی را به منظور پشتیبانی از استراتژی شان و اجرای اثربخش فرآیندهایشان برنامه ریزی و مدیریت می کنند. این سازمان ها از مدیریت اثربخش پیامدهای زیست محیطی و اجتماعی توسط آن ها (شرکای بیرونی، تأمین کنندگان و منابع درونی) اطمینان می یابند.

28. معيار 2 خط مشي و استراتژي 4a- مدیریت شرکاء و تامین کنندگان همسو سازي 4b- مدیریت منابع مالي همسو سازي 4c- مدیریت ساختمان ها، تجهیزات، مواد و منابع طبیعی همسو سازي 4d- مدیریت فن‌آوري همسو سازي 4e- اطلاعات و دانش همسو سازي معيار 4: شراكت‌ها و منابع

29. تعريف معيار فرآيندها • سازمان های متعالی فرآیندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می بخشند.

30. 5a- طراحي و مديريت فرآیندها معيار 6 نتايج مشتري مشتري گرائي 5e- ارتباطات با مشتري 5d- توليد، تحويل و مدیریت محصولات و خدمات 5c- بازاریابی و ترویج محصولات و خدمات 5b- توسعه محصولات و خدمات مديريت و توسعه محصولات و خدمات مديريت فرآيندهاي عمومي معيار 5: فرآيندها

31. ساختار معيار نتايج 6a (75%) شاخص‌هاي برداشتي 6 نتايج مشتري 6b (25%) شاخص‌هاي عملكردي 7b (25%) شاخص‌هاي عملكردي 7a (75%) شاخص‌هاي برداشتي 7 نتايج كاركنان 8b (50%) شاخص‌هاي عملكردي 8a (50%) شاخص‌هاي برداشتي 8 نتايج جامعه 9b (50%) شاخص‌هاي كليدي عملكرد 9 نتايج کسب و کار 9a (50%) دستاوردهاي كليدي عملكرد معيار معيارهاي فرعي

32. تعريف معيار نتايج مشتريان سازمان های متعالی به نتایج برجسته ای که نیازها و انتظارات مشتریان را برآورده کرده یا از آن فراتر می رود، دست می یابند و پایدار می مانند.

33. 6b- شاخص‌هاي عملكردي معيارهاي داخلي 6a- معيارهاي برداشتي ديدگاه مشتريان بازخورد عملكرد معيار 6: نتايج مشتري

34. 6a. معيارهاي برداشتي • بسته به هدف سازمان، مثال‌هايي از معيارهايي كه مي‌توان به كار گرفت عبارتند از: • شهرت و تصویر سازمان • ارزش محصولات و خدمات • تحویل محصولات و خدمات • خدمات و پشتیبانی مشتریان و روابط با آن ها • وفاداری مشتریان و تعامل فعال با آن ها

35. 6b. شاخص‌هاي عملكردي • تحویل محصولات و خدمات • خدمات و پشتیبانی مشتریان و روابط با مشتریان • رسیدگی به شکایات • مشارکت مشتریان و شرکا در طراحی محصولات، فرآیندها و غیره

36. نتايج كاركنان • سازمان های متعالی به نتایج برجسته ای که نیازها و انتظارات کارکنانشان را برآورده کرده یا از آن فراتر می رود، دست می یابند و پایدار می مانند.

37. 7b- شاخص‌هاي عملكردي معيارهاي داخلي 7a- معيارهاي برداشتي ديدگاه مشتريان بازخورد عملكرد معيار 7 : نتايج كاركنان

38. 7a. معيارهاي برداشتي رضایت، مشارکت و تعامل فعال انگیزش و توانمندسازی رهبری و مدیریت مدیریت شایستگی ها و عملکرد آموزش و توسعه راهکارها ارتباطات اثربخش شرایط کاری

39. 7b. شاخص‌هاي عملكردي • فعالیت های مشارکت و تعامل فعال • فعالیت های مدیریت شایستگی ها و عملکرد • عملکرد رهبری • فعالیت های آموزش و توسعه کارراهه • ارتباطات درونی

40. تعريف معيار نتايج جامعه سازمان های متعالی به نتایج برجسته ای که نیازها و انتظارات جامعه را برآورده کرده یا از آن فراتر می رود، دست می یابند و پایدار می مانند.

41. معيار 4 شراكت‌ها و منافع 8a- معيارهاي برداشتي ديدگاه جامعه 8b- شاخص‌هاي عملكردي معيارهاي داخلي معيار 5 فرآيندها عملكرد بازخورد معيار 8: نتايج جامعه

42. تعريف معيار نتايج كليدي عملكرد سازمان های متعالی به نتایج برجسته ای که نیازها و انتظارات ذی نفعان کسب و کارشان را برآورده کرده یا از آن فراتر می رود، دست می یابند و پایدار می مانند.

43. معيار 9: نتايج كليدي عملكرد معيار 2 خط‌مشي و استراتژي 9b- شاخص‌هاي كليدي عملكردي معيارهاي داخلي 9a- نتايج كليدي عملكرد معيارهاي نتيجه معيار 4 شراكت‌ها و منابع معيار 5 فرآيندها پيش‌بيني‌ها دستيابي به برنامه

44. 9a. دستاوردهای کسب و کار • دستاوردهای مالی • برداشت های ذی نفعان کسب و کار • عملکرد در مقایسه با بودجه • حجم محصولات یا خدمات کلیدی تحویلی • دستاوردهای کلیدی فرآیندها

45. 9b. شاخص‌هاي كليدي عملكردي • مالي • جريان پول نقد • استهلاك • هزينه‌هاي نگهداري • هزينه‌هاي پروژه‌اي • نرخ اعتبارات

46. 9b. شاخص‌هاي كليدي عملكردي • غير مالي • فرايندها (عملكرد، ارزيابي‌ها، نوآوري‌ها، زمان چرخه) • منابع برون سازماني شامل شراكت‌ها (عملكرد تأمين‌كننده: قيمت تأمين‌كننده، تعداد و ارزش افزوده شراكت‌ها، تعداد و ارزش افزوده بهبودهاي مشترك با شركاء) • ابنيه، تجهيزات ومواد (گردش موجودي مواد، ميزان كاربرد) • فن‌آوري (نرخ نوآوري، ارزش دارائي معنوي، ثبت اختراع،حق امتياز) • اطلاعات و دانش (دسترس‌پذيري، يكپارچگي، ارزش سرمايه‌ معنوي)

47. فرآيند ارزيابي دريافت مدارك ارائه شده توسط ارزيابان در نظر گرفتن نقاط قوت و فرصت‌هاي بهبود: امتيازدهي جمع‌بندي آراء توسط ارزياب ارشد بازديد از محل؟ بلي خير برنامه‌ريزي بازديد ازمحل تهيه بازخورد انجام بازديد گزارش بازخوردي به سازمان بازنگري امتياز

48. روش امتيازدهي: رويكرد عمومي • كل مدارك ارائه شده را خوانده و دورنماي كلي از سازمان براي خود ايجاد كنيد • بر اساس شواهد مكتوب مدارك ارائه شده را ارزيابي كنيد و در دفترچه امتيازدهي نقاط قوت، حوزه‌هاي قابل بهبود و موارد حاصل از بازديد از محل را ثبت نمائيد • اطمينان حاصل كنيد كه نقاط قوت، حوزه‌هاي قابل بهبود و موارد حاصل از بازديد از محل با جملات كامل، شفاف و قابل درك براي خودتان وكسان ديگري‌كه ممكن است آن‌را بخوانند‌ نوشته شده‌است • با درنظرگرفتن موارد زير امتيازدهي براي هرمعيار فرعي تعيين كنيد: • نقاط قوت • حوزه‌هاي قابل بهبود • ماتريس RADAR

49. R A D A R Result Approach Deployment Assessment Review

50. ماتريس امتيازدهي RADAR