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Salón de clase del siglo 12. Durmiendo. Conversando. Leyendo. Atento. University of Bologna, Laurentius de Voltolina 14th century lecture The Yorck Project: 10.000 Meisterwerke der Malerei . DVD-ROM, 2002. ISBN 3936122202. Salón de clase de clase del siglo 21.

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Salón de clase del siglo 12

Durmiendo

Conversando

Leyendo

Atento

University of Bologna, Laurentius de Voltolina 14th century lecture

TheYorck Project: 10.000 Meisterwerke der Malerei. DVD-ROM, 2002. ISBN 3936122202

slide2

Salón de clase de clase del siglo 21

Cualquierclases del Prof. Padín

universidad interamericana recinto de fajardo departamento de administraci n de empresas

Universidad Interamericana Recinto de FajardoDepartamento de Administración de Empresas

Conceptos Básicos de la Gerencia Estratégica

Entender los beneficios de la administración estratégica

Explicar la manera en que la globalización y el comercio electrónico influyen en la administración estratégica

Entender el modelo básico de administración estratégica

Identificar algunos eventos desencadenantes comunes que actúan como estímulo del cambio estratégico

Comprender los modos de la toma de decisiones estratégicas

Usar la auditoria estratégica como un método para analizar las funciones y actividades corporativas

Dr. Gerardo PadínZamot, Ph.D.

gerardo.padin@fajardo.inter.edu

787 4237860

empresario entrepreneurs

Empresario (Entrepreneurs)

Un empresario es una persona que se compromete con la creación, organización y propiedad de un negocio novedoso con potencial de crecimiento (Allen y Meyer, 2012)

empresarial y empresarismo

Empresarial y Empresarismo

Empresarial

Perteneciente o relativo a las empresas o a los empresarios

La palabra empresarismo no figura en el Diccionarioacadémico.

Las más cercanas conceptualmente son empresariado o emprendimiento.

emprendimiento y empresariado

Emprendimiento y Empresariado

1. m. Acción y efecto de emprender (‖ acometer una obra).

2. m. Cualidad de emprendedor. Esta persona destaca por su emprendimiento y capacidad.

Emprender.

(Del lat. in, en, y prendĕre, coger).

1.tr. Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro.

2.tr. coloq. Acometer a alguien para importunarlo, reprenderlo, suplicarlo o reñir con él. Juan la emprendióCONLuis.El joven la emprendió A golpes.

Emprendedor, ra.

1.adj. Que emprende con resolución acciones dificultosas o azarosas.

emprendimiento y empresariado1

Emprendimiento y Empresariado

Empresariado

1. m. Conjunto de empresas o de empresarios.

emprendimiento y empresarial

Emprendimiento y empresarial

Es el proceso de reconocer o crear una oportunidad, probarla en el mercado y reunir los recursos necesarios para convertirla en una empresa (Allen y Meyer, 2012)

conocemos alg n empresario puertorrique o

¿Conocemos algún empresario puertorriqueño?

Felipe Pérez Grajales, presidente de

El Mesón Sandwiches

Manuel Cidres

Los Cidrines

Gualberto Rodríguez III

Caribbean Produce Exchange, Inc.

Eniel Torres Ojeda

Productos La Finca, creadores de los cereales marca Maga

Alfonso, Sabino y Ramón Valdés

Compañia Cervecera de Puerto Rico (Anteriormente conocida como Cervecería India)

Sr. Pedro Rivera, padre de Carlos O. Rivera,

Dulzura Borincana

 Sra. Myrna Cabrera-Medina ,

Myrna’sSweets

Rosa Avalo y Wanda Otero,

Quesos Vaca Negra, Inc.

Víctor Angel Rosado y Alex, Marie and Axel

3-A Press Corp.

emprendimiento y empresarial1

Emprendimiento y empresarial

Es el proceso de reconocer o crear una oportunidad, probarla en el mercado y reunir los recursos necesarios para convertirla en una empresa (Allen y Meyer, 2012)

estrategia

Estrategia

“La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones de la vida o muerte, es el Tao (camino) de la supervivencia o de la extinción, Su estudio no puede ser eludido”

SunTzun

The Art of War

(aprox. Del 360 a. de C.)

administraci n estrat gica

Administración Estratégica

Es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación

Esta incluye:

Análisis ambiental

Formulación de la estrategia

Implementación de la estrategia

Evaluación

Control

origen y antecedente militares

Origen y antecedente militares

Estrategia procede de la palabra griega strategos formado por strato, que significa ejercito, y ag, que significa dirigir

Una estrategia es el plan global para establecer una posición favorable mediante el despliegue de los recursos

Una táctica es el plan para una acción especifica

estrategia1

Estrategia

La Estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva…. El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas de la compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente.

KenichiOhmae, Themind of strategist

estrategia2

Estrategia

Características de una estrategia que contribuye al éxito:

Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo

Profundo conocimiento del entorno competitivo

Valoración objetiva de los recursos

Implantación eficaz

slide16

¿Qué es la estrategia?

La estrategia de una empresa consiste del conjunto de movimientos competitivos y enfoques de negocios mediante los que la dirección trata de dirigir a la empresa.

La estrategia es el “plan de acción” para:

Atraer y satisfacer a los clientes

Vigilar una posición de mercado

Realizar operaciones

Competir con éxito

Lograr las metas organizacionales

slide17

¿Qué es un modelo de negocios?

Estrategia: son las iniciativas competitivas y enfoques de negocios de una empresa

Modelo de negocios: indica si los ingresos y costos que fluyen a partir de la estrategiademuestran que la empresa puede ser ampliamente rentable y viable

slide18

¿Qué es esto?

 La foto fué tomada en 1956...Es un disco duro "sacado" en 1956... Con 5 MB de capacidad!!!!!! 

slide19

Etapas de la administración estratégica

Boston ConsultingGroup

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston ConsultingGroup en la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, en qué negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono.

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Etapas de la administración estratégica

Planificación financiera

Los proyectos se proponen con base en un análisis poco profundo, en el que la mayoría de la información procede de la misma empresa

Planificación basada en pronóstico

Los presupuestos anuales comienzan a perder utilidad para estimular la planificación a largo plazo, los administradores intentan proponer planes a cinco años

Planificación (estratégica) orientada externamente

Frustrados con los planes a cinco año y que son altamente políticos e ineficaces. El alto nivel de la empresa toma control del proceso de planificación. La empresa trata de responder a los cambios del mercado y la competencia

Administración estratégica

La alta gerencia se da cuenta que los planes estratégicos son inútiles sin la participación ni el compromiso de los ejecutivos de nivel inferior. Da participación a estos niveles y desarrolla e integra una serie de planes estratégicos dirigidos hacia el logro de los objetivos principales de la empresa

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Beneficios de la administración estratégica

Supuestos

Las investigaciones han revelado que las organizaciones que participan en administración estratégica generalmente superan en rendimiento a las que no lo hacen

El logro de una correspondencia apropiada o concordancia entre el ambiente de una organización y su estrategia, estructura y procesos tiene efectos positivos en el rendimiento de la organización

Encuesta a 50 corporaciones

Un enfoque más claro de la visión estratégica de la empresa

Un enfoque mas definido de lo que es importante estratégicamente

Una mejor comprensión de un ambiente rápidamente cambiante

Pensamiento estratégico

¿Donde se encuentra la organización ahora? (no ¿Donde esperamos que este?

Si no realizamos cambios, ¿Dónde estará en un año? ¿en dos? ¿en cinco….? ¿ Las respuestas que damos son aceptable?

Si las respuestas no son aceptables, ¿Qué acciones especificas debe llevar a cabo la administración? ¿Cuáles son los riesgos y las recompensas involucradas?

slide22

Desafío para la administración estratégica

Globalización

La internacionalización de mercados y corporaciones, ha cambiado la forma en que las corporaciones modernas hacen negocios.

Con el fin de alcanzar las economías de escalas necesarias para lograr bajar los costos y así precios más bajos los cuales se requieren para ser mas competitivos. Ejemplo Nike

Comercio Electrónico

Un enfoque más claro de la visión estratégica de la empresa

Un enfoque mas definido de lo que es importante estratégicamente

Una mejor comprensión de un ambiente rápidamente cambiante

Pensamiento estratégico

¿Donde se encuentra la organización ahora? (no ¿Donde esperamos que este?

Si no realizamos cambios, ¿Dónde estará en un año? ¿en dos? ¿en cinco….? ¿ Las respuestas que damos son aceptable?

Si las respuestas no son aceptables, ¿Qué acciones especificas debe llevar a cabo la administración? ¿Cuáles son los riesgos y las recompensas involucradas?

el proceso de administraci n estrat gica
El Proceso de AdministraciónEstratégica

2

  • Análisis externo:
  • Oportunidades
  • Amenazas

1

5

4

6

Identificar la

misión, los objetivos, y las estrategias de la organización

Formular

Estrategias

Implementar

Estrategias

Evaluar los

Resultados

Análisis SWOT

3

  • Análisis interno
  • Fortalezas
  • Debilidades
slide24

Modelo de la administración estratégica

Análisis ambiental

Formulación

de la estrategia

Implementación

de la estrategia

Evaluación

y control

Externa:

Oportunidades

Y amenaza

Misión

Ambiente social:

Fuerzas generales

Ambiente industrial:

Análisis de la industria

Objetivos

Estrategias

Políticas

Programas

Interna:

Fortaleza y debilidades

Presupuestos

Procedimientos

Estructura:

Cadena de mando

Cultura:

Creencia, experiencia y valores

Recursos:

Activos, destrezas, conocimiento

y competencia

Desempeño

el proceso de administraci n estrat gica1
El Proceso de AdministraciónEstratégica
  • Paso 1: Identificar la misión actual de la organización sus objetivos y estrategias
    • Misión- declaración del propósito (razón de ser de la organización)
      • Obliga a los gerentes a identificar lo que la organización tiene que hacer
        • Ej. AVON- Ser la compañía que mejor entiende y satisface las necesidades de producto, servicio y autorrealización de la mujer a nivel global
        • Ej. FACEBOOK- Ser una herramienta social que lo conecte con la gente que le rodea
        • Ej. NATIONAL HEART FOUNDATION OF AUSTRALIA-Reducir el sufrimiento y la muerte por ataque cardiaco y enfermedades de los vasos sanguíneo en Australia
el proceso de administraci n estrat gica2
El Proceso de AdministraciónEstratégica
  • Paso 1: Identificar la misión actual de la organización sus objetivos y estrategias
    • Misión- declaración del propósito (razón de ser de la organización)
      • Obliga a los gerentes a identificar lo que la organización tiene que hacer
        • Inter Fajardo “La Universidad Interamericana de Puerto Rico, Recinto de Fajardo se reafirma en su afán de proveer una educación de excelencia, comprometido con los valores democráticos y los principios cristianos, dentro de un contexto cristiano ecuménico en el área noreste de Puerto Rico. A tenor con la diversidad de necesidades e intereses de sus estudiantes y las exigencias de la sociedad, se distingue por sus programas pre-universitarios, sub-graduados, graduados y de certificados profesionales. La calidad de la enseñanza, la pertinencia del currículo, las modalidades de estudio no tradicionales y la relación profesor(a)-estudiante constituyen la base fundamental de la academia”
el proceso de administraci n estrat gica3
El Proceso de AdministraciónEstratégica
  • Paso 1: Identificar la misión actual de la organización sus objetivos y estrategias
    • Misión- ¿Qué debe incluir una declaración de misión?
      • Clientes- ¿ Quienes son los clientes de la empresa?
      • Supervivencia, crecimiento y rentabilidad – ¿Esta la empresa comprometida con su crecimiento y rentabilidad?
      • Filosofía – ¿Cuales son las principales creencias, valores, y prioridades éticas de la empresa?
      • Imagen Pública- ¿cuan sensible es la empresa ante los asuntos sociales y ambientales?
      • Productos o servicios- ¿cuales son los servicios y productos mas importante de la empresa?
      • Tecnología- ¿la empresa, está actualizada tecnológicamente?
      • Autoimagen- ¿cual es la ventaja competitiva más importante y cuales son sus habilidades principales?
      • Empleados- ¿son los empleados un activo importante para la empresa
el proceso de administraci n estrat gica4
El Proceso de AdministraciónEstratégica
  • Paso 2: Análisis del ambiente externo
    • ¿Qué tipo de información puedo obtener del análisis del ambiente externo que me permita identificar amenazas u oportunidades para mi empresa?
      • Los estudios relacionados con la educación señalan que las universidades y colegios tradicionales están destinados a desaparecer. La tecnología, los costos y las necesidades de los clientes requieren un nuevo modelo que pueda crear nuevas oportunidades de mercado.
      • El ambiente externo restringe las decisiones y acciones del gerente por lo que su análisis es crítico para la administración estratégica.
el proceso de administraci n estrat gica5
El Proceso de AdministraciónEstratégica
  • Paso 2:Análisis del ambiente externo
    • ¿Qué información le provee el ambiente externo al gerente?
      • ¿Qué hace la competencia?
      • ¿Qué legislación pendiente podría afectar la organización?
      • ¿Qué oferta laboral existe en los lugares que ubica la empresa?
    • ¿Qué ambiente debe evaluar la empresa?
      • Ambiente general
      • Ambiente específico
    • Una vez analizado el ambiente los gerentes necesitan señalar las oportunidades que la empresa puede explotar y las amenazas con las que se puede encontrar.
      • Oportunidades – tendencias positivas en el ambiente externo
      • Amenazas- tendencias negativas en el ambiente externo
el proceso de administraci n estrat gica6
El Proceso de AdministraciónEstratégica
  • Paso 3: Análisis del ambiente interno
    • Proporciona información sobre los recursos y capacidades específicas de una organización
      • Recursos- activos (financieros, físicos, humanos e intangibles) que tiene y utiliza la organización para desarrollar, manufacturar y entregar los productos a sus clientes
      • Capacidades- aptitudes y habilidades para realizar actividades necesarias de un negocio (cómo se realiza el trabajo).
        • habilidades clave- generan el mayor valor al negocio
    • Tanto los recursos como las habilidades determinan las armas competitivas de la organización
el proceso de administraci n estrat gica7
El Proceso de AdministraciónEstratégica
  • Paso 3: Análisis del ambiente interno
    • La evaluación del ambiente interno permite al gerente identificar las fortalezas y debilidades de la organización.
      • Fortaleza- cualquier actividad que la organización realiza de forma sobresaliente o que constituye un recurso único
      • Debilidades- actividades que la organización no realiza bien o recursos que necesita pero no posee
    • Esta combinación de análisis interno y externo se le llama análisis SWOT (por sus siglas en inglés)
      • Análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización
el proceso de administraci n estrat gica8
El Proceso de AdministraciónEstratégica
  • Paso 4: Formulación de las estrategias
    • Se trabaja luego de realizar el análisis SWOT
    • Las estrategias
      • Utilizan al máximo las fortalezas y las oportunidades externas de una organización
      • Amortiguan o protegen a la organización de amenazas externas
      • Corrigen debilidades críticas
    • El desarrollo de estrategias debe tomar en consideración lo que ocurre en el ambiente externo y los recursos y capacidades disponibles.
    • Existen tres tipos de estrategias que formulan los gerentes: (1) corporativas, (2) de negocios, (3) funcionales
el proceso de administraci n estrat gica9
El Proceso de AdministraciónEstratégica
  • Paso 5: Implementación de estrategias
    • El desempeño de la organización dependerá en gran medida de la efectividad con la que implanten las estrategias. Estas deben ser implantadas de una forma adecuada.
  • Paso 6: Evaluación de resultados
    • ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias para ayudar a la organización a lograr sus objetivos?
    • ¿Qué ajustes (cambios) son necesarios?
  • Una vez identificadas las estrategias que no han sido efectivas es necesario realizar los cambios correspondientes.
las empresas de negocio consideran generalmente tres tipos de estrategias
Las empresas de negocio consideran generalmente tres tipos de estrategias
  • Estrategia corporativa
    • Esta describe la dirección general de una empresa en cuanto a su actitud general hacia el crecimiento y la administración de sus diversas líneas de negocio y producción. Por lo general, las estrategias corporativas concuerdan con las tres categoría principales de estabilidad, crecimiento y reducción
estrategias corporativas
Estrategias Corporativas
  • Estrategias de crecimiento:
      • La organización expande el número de mercados atendidos o los productos que ofrece ya sea mediante su negocio actual o a través de negocios nuevos.
      • Las estrategias de crecimiento le permite a la empresa aumentar sus ingresos, el número de empleados su participación en el mercado.
prioridades estrat gicas de mcdonald s
Prioridades estratégicas de McDonald’s
  • Crecimiento continuo.
  • Proporcionar una atención excepcionala los clientes.
  • Seguir siendo un productor eficiente y de alta calidad.
  • Desarrollar al personal en todos los niveles de la organización.
  • Comunicar las prácticas óptimas entretodas las unidades.
  • Reinventar el concepto de los alimentos rápidos,fomentando la innovación en el menú, en lasinstalaciones, en la mercadotecnia, la operacióny la tecnología.
elementos fundamentales de la estrategia de mcdonald s
Elementos fundamentales de la estrategia de McDonald’s
  • Añadir 1,750 restaurantes cada año.
  • Promover las visitas frecuentes de los clientes por medio de platillos atractivos, especialidades de bajo precio y comidas con valor adicional.
  • Ser muy selectivo en el otorgamiento de franquicias.
  • Ubicarse en sitios que ofrezcan conveniencia a los clientes y un alto potencial de crecimiento.
  • Concentrarse en un menú limitado y en una calidad consistente.
  • Atención cuidadosa para almacenar eficiencia.
  • Publicidad intensiva y el uso del prefijo “Mc”.
  • Contratar a personal amable, pagar un salario adecuado, proporcionar buena capacitación.
estrategias corporativas1
Estrategias Corporativas
  • Estrategias de estabilidad:
      • La organización sigue haciendo lo que hace. No ocurre cambio significativo Se ofrece el mismo producto o servicio, mantiene el mismo segmento del mercado, y sostiene sus operaciones actuales (la organización no crece pero tampoco decae).Muchas veces ocurre debido a:
          • Falta de recursos
          • Falta de competencias
          • Han crecidodemasiado
estrategias corporativas2
Estrategias Corporativas
  • Estrategias de reducción- estrategia de corta duración que se utiliza para resolver problemas menores de desempeño
        • Ayuda a la organización a:
          • Estabilizar sus operaciones
          • Revitalizar sus recursos y capacidades
          • La prepara para competir de nuevo
estrategia de negocio
Estrategia de Negocio
  • Esta ocurre a nivel de producción o unidades de negocio, hace hincapié en el mejoramiento de la posición competitiva de los productos o servicios de una corporación en la industria o en el segmento de mercado especifico que atiende la unidad de negocio
    • Se agrupa en dos categorías:
      • Competitivas (diferenciación)
      • Cooperación (formación de alianzas)
estrategias funcional
Estrategias Funcional
  • Es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los objetivos y las estrategias de la corporación y las unidades de negocio mediante la maximización de la productividad de los recursos.
  • Se ocupa del desarrollo y fomento de una competencia distintiva para proporcionar a una empresa o unidad de negocio una ventaja competitiva
    • Ej. Las áreas de I y D (imitación y desarrollo nuevos productos)
pol ticas
Políticas
  • Una política es una directriz para la toma de decisiones que relaciona la formulación de la estrategia con su implantación
  • Las empresas utilizan las políticas para asegurarse de que todos sus empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la misión, los objetivos y las estrategias de la corporación
    • Ejemplo de políticas empresariales:
      • MaytagCompany No tomara ninguna propuesta de reducción de costo si ésta, en cualquier forma deteriora la calidad
pol ticas1
Políticas
    • Ejemplo de políticas empresariales:
      • 3M sostiene que los investigadores deben invertir 15% de su tiempo en trabajos algo diferentes a sus proyectos principales. Este enfoque apoya la solida estrategia de desarrollo de productos
  • Implementación de la estrategia
    • Es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuesto y procedimiento. En ocasiones se llama planificación operacional
      • Programas Es una declaración de las actividades o pasos necesarios para llevar a cabo un plan de uso único.
        • Hace que la estrategia se oriente hacia la acción
      • Presupuestos es una declaración de los programas de una corporación en relación con el dinero requerido
        • Los presupuestos se emplean en planificación y control enumeran el costo detallado de cada programa
      • Procedimientos estos constituyen un sistema de pasos sucesivos o técnicas que describen en detalle la manera de realizar una tarea o trabajo en particular. Ej Home Depot
inicio de la estrategia eventos desencadenantes
Inicio de la Estrategia: eventos desencadenantes
  • Henry Mintzbert
    • Descubrió que la formulación de la estrategia no es por lo general un proceso regular y continuo
      • Es irregular y descontinuo, que se inicia y se detiene en forma repentina
      • Existen periodos de estabilidad pero también de dudas, de cambios graduales y globales
      • La mayoría de las grandes empresas tienden a seguir una orientación estratégica especifica durante 15 o 20 años antes de realizar un cambio en la dirección (Equilibrio puntuado)
  • Eventos desencadenantes
    • Nuevo director general
    • Intervención externa
    • Amenaza de un cambio de propietario
    • Brecha de rendimiento
    • Punto de inflexión estratégico
papel de la ventaja competitiva
Papel de la Ventaja competitiva
  • La calidad como ventaja competitiva
    • Implantada adecuadamente la estrategia de calidad puede dar ventaja competitiva
      • Muchas empresas aplican conceptos de administración de la calidad como un intento por distinguirse de sus competidores
      • Una empresa que puede mejorar continuamente la calidad y confiabilidad de sus productos puede tener una ventaja competitiva permanente
  • Cómo mantener la ventaja competitiva
    • ¿Qué hace que una organización sea más exitosa que las otras?
      • No todas las organizaciones son capaces de explotar de manera efectiva sus recursos y competencias clave que le pueden proveer ventaja competitiva
      • La organización debe ser capaz de sostener su ventaja competitiva duradera y sostenible . La administración estratégica les puede ayudar. Michael Porter nos dice cómo analizar la industria mediante un modelo de cinco fuerzas
papel de la ventaja competitiva1
Papel de la Ventaja competitiva
  • Modelo de las 5 fuerzas de Porter
    • Existen cinco fuerzas que determinan las reglas de la competencia. Estas determinan lo atractivo y rentable de la industria. Los gerentes las pueden evaluar a base de 5 factores
    • Amenaza de Nuevos competidores entrando– ¿Qué tan probable es que nuevos competidores entren a la industria?
    • Amenaza de sustitutos – ¿Qué tan probable es que productos de otras industrias puedan ser sustituidos por los productos de nuestra industria?- lealtad de los compradores determina el grado en que los consumidores estén dispuestos a comprar un sustituto
    • Poder de negociación de los compradores – ¿Cuánto poder de negociación tienen los compradores (Clientes)? Se afecta por el número de compradores en el mercado , disponibilidad de sustitutos, determinan la influencia de estos en el mercado
papel de la ventaja competitiva2
Papel de la Ventaja competitiva
  • Modelo de las 5 fuerzas de Porter
    • Existen cinco fuerzas que determinan las reglas de la competencia. Estas determinan lo atractivo y rentable de la industria. Los gerentes las pueden evaluar a base de 5 factores
    • Poder de negociación de los proveedores – ¿Cuánto poder de negociación tienen los proveedores ? afectado por el grado de concentración de los proveedores determinan su poder sobre la industria
    • Rivalidad existente- ¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores de la industria actual? el crecimiento de la industria, el aumento o disminución de la demanda y las diferencias entre productos determinan la intensidad de la rivalidad competitiva
fuerzas participantes en el an lisis de una industria
Fuerzas Participantes en el análisis de una Industria

Nuevos

participantes

Amenaza de nuevos

competidores

Compradores

Suplidores

Competidores

En la Industria

Poder de

Negociación

de compradores

Poder de

Negociación

de los suplidores

Intensidad de la Rivalidad

Amenaza de

Sustitutos

Sustitutos

8-48

elecci n de una estrategia de competitividad
Elección de una estrategia de competitividad
  • Una vez el gerente ha evaluado las cinco fuerzas de Porter y realizado el análisis SWOT puede seleccionar una estrategia de competitividad apropiada, una que encaje con las fuerzas competitivas (recursos y capacidades) de la organización y de su industria.
  • Los gerentes, dice Porter, deben seleccionar una estrategia que de ventaja competitiva ya sea por el costo o la diferenciación de la competencia.
estrategias de competitividad
Estrategias de competitividad
  • Liderazgo de costos – objetivo producir al menor costo posible en la industria
      • Intenta lograr un máximo de eficiencia en todas las operaciones
      • Estricto control de gastos
      • El producto o servicio debe ser percibido por los compradores como bien comparable al que ofrece la competencia
estrategias de competitividad1
Estrategias de competitividad
  • diferenciación– la firma ofrece productos únicos altamente valorados por los consumidores
    • Distingue a la firma de la competencia
        • Los productos o servicios se diferencian por su calidad, servicio, diseño y marca
        • Los consumidores deben estar dispuestos a pagar un precio mayor al costo de dicha diferenciación
          • Ej. Dos productos iguales se escoge uno sobre otro por su diseño
estrategias de competitividad2
Estrategias de competitividad
  • estrategia enfocada– aspira a tener una ventaja de costo o de diferenciación en un segmento estrecho (particular, específico)
    • no intentan servir un mercado amplio
    • Su éxito depende de la magnitud del segmento elegido y de que dicho segmento pueda sostener el costo adicional de ese enfoque
    • Eficaz en firmas pequeñas que no pueden aplicar otras estrategias