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Curso de actualización en Ingeniería de calidad. Lean Seis Sigma. X. FASE DE CONTROL Dr. Primitivo Reyes Aguilar / febrero 2009. X. Fase de control. Introducción 1. Sistemas de gestión 2. Planes de control 3. Control estadístico del proceso 4. Cartas de control especiales

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- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
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curso de actualizaci n en ingenier a de calidad

Curso de actualización en Ingeniería de calidad

Lean Seis Sigma

X. FASE DE CONTROL

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / febrero 2009

x fase de control
X. Fase de control

Introducción

1. Sistemas de gestión

2. Planes de control

3. Control estadístico del proceso

4. Cartas de control especiales

5. Herramientas Lean para control

6. Requerimientos de capacitación

x 1 introducci n
X.1 Introducción

http://stefano-turcarelli.blogspot.com/2008_04_01_archive.html

fase de control
Fase de Control

Objetivos:

  • Mantener las mejoras por medio de CEP, PokaYokes y trabajo estandarizado
  • Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo

Salidas

  • Plan de control implementado
  • Capacitación en los nuevos métodos
  • Documentación y comunicación de resultados
x 2 sistema de gesti n
X.2 Sistema de gestión

http://www.acatlan.unam.mx/campus/270/

documentaci n
Documentación
  • Un sistema efectivo de control, se caracteriza por documentos formales, donde se establecen lineamientos a los empleados de cómo realizar las tareas, quien es responsable de las tareas, o como trabaja el sistema de la empresas

http://rh.qroo.gob.mx/anexosnotas/3_1.ppt

documentaci n1
Documentación

Se tienen varias alternativas, organizadas por jerarquías o niveles:

  • Manuales (políticas, lineamientos, 1er. nivel)
  • Procedimientos (responsabilidades, 2do. nivel)
  • Estándares de operación e Instrucciones de trabajo (pasos específicos, 3er. nivel)
  • Registros (evidencias, 4to. nivel)
documentaci n2
Documentación

Contenido básico de un documento de procedimiento o instrucción (escrito de forma que lo entiendan los usuarios):

  • Propósito
  • Bases
  • Alcance
documentaci n3
Documentación

Guías para los documentos:

  • Hacer el documento simple y breve
  • Hacer el documento claro, invitador y manejable
  • Incluir opciones para “emergencias”
  • Tener un proceso para revisiones y actualizaciones
documentaci n procedimientos
Documentación - Procedimientos

http://www.gobcantabria.es/pls/interportal/url/page/internet/inventarioproc

http://www.logistec.com.co/logistec/procesos%20transporte%20carga.htm

documentaci n instructivos
Documentación - Instructivos

http://www.conganat.org/7congreso/trabajo.asp?id_trabajo=567&tipo=3&tema=27

documentaci n instructivos1
Documentación - Instructivos

http://juan-quintoa.blogspot.com/2007/09/13-de-septiembre.html

bases de documentaci n
Bases de documentación
  • AMEF’S y Planes de control
  • Dibujos de ingeniería, especs. de desempeño y estándares de producto, materiales, procesos
  • Diagrama de flujo del proceso
  • Distribución de planta.
bases de documentaci n1
Bases de documentación
  • Matriz de características
  • Parámetros de proceso
  • Experiencia y conocimiento de procesos y productos
  • Operadores del proceso.
controles de calidad
Controles de calidad
  • Aprobación previa de productos/procesos
  • Procedimientos de las operaciones
  • Cumplimiento de estándares y planes
  • Seguimiento y control de procesos
  • Buenas prácticas de manufactura
  • Mantenimiento del adecuado
m todos de control de calidad
Métodos de control de calidad
  • Identificar los requisitos de los clientes internos y externos
  • Identificar el flujo de los procesos primarios y de soporte
  • Identificar las herramientas para control del proceso
  • Desarrollar el plan de control
x 2 planes de control
X.2 Planes de control

http://www.6sigma.us/SixSigmaProjectExample/SixSigmaProject32.html

slide19

Prevención de la reincidencia –

Estandarización

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).

22 GUOQCSTORY.PPT

prevenci n de la reincidencia
Prevención de la reincidencia
  • Realizar actividades para asegurar la no reincidencia del problema.
  • Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estándares, estas deben de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas.
  • Herramientas a utilizar: hojas de verificación, cartas de control, histogramas, métodos de documentación de archivos, ISO- TS 9000, 5W +1H, etc.
plan de control
Plan de control

Es un documento que describe las características críticas para la calidad (CTQs), las Y’s y X’s críticas, de las partes o del proceso.

A través de este sistema de seguimiento y control, se cumplen los requerimientos del cliente y se reduce la variación

Cada parte o proceso debe tener un plan de control. Se pueden agrupar en familias

plan de control1
Plan de control

Se tienen los siguientes planes de control, en todos los casos indican los controles dimensionales, tipos de materiales y pruebas de desempeño requeridas :

  • Prototipo – usado durante el desarrollo
  • Prelanzamiento – usado para producciones piloto,
plan de control2
Plan de control
  • Producción – se utiliza durante la producción normal de la parte, incluye las características del producto o partes, controles de proceso, pruebas, análisis del sistema de medición y planes de reacción
  • Los planes de control son documentos vivos para seguimiento y control del proceso, los dueños del proceso son los responsables de estos planes
entradas para el plan de control
Entradas para el plan de control
  • Diagramas de flujo del proceso
  • FMEAs, DFMEAs, PFMEAs del sistema
  • Análisis de causa y efecto
  • Características especiales del cliente
  • Datos históricos y lecciones aprendidas
  • Conocimiento de proceso del equipo
  • Despliegue de la función de calidad (QFD)
  • Diseños de experimentos
  • Aplicación de métodos estadísticos
slide26

Plan de control

- Todos los procesos

- Todas las Operaciones

- Todas las actividades

- Un proceso

- Una actividad

- Operaciones Limitadas

planes de control
Planes de control
  • Prototipo, pre lanzamiento y producción

http://www.pd-trak.com/cp.htm

planes de control1
Planes de control
  • Prototipo, pre lanzamiento y producción
x 3 control estad stico del proceso
X.3 Control Estadístico del Proceso

http://optyestadistica.wordpress.com/2008/07/05/el-control-estadistico-de-proceso-4-de-4/

http://www.qualtrax.com/Espanol/Soluciones/proceseControlar.aspx

objetivos y beneficios
Objetivos y beneficios
  • El CEP es una técnica que permite aplicar el análisis estadístico para medir, monitorear y controlar procesos por medio de cartas de control
  • Se basa en que los procesos presentan variación, aleatoria y asignable
  • Entre los beneficios se encuentran:
    • Monitorear procesos estables e identificar cambios debido a causas asignables para eliminar sus fuentes
selecci n de variables
Selección de variables
  • El CEP por variables implica realizar mediciones en la característica de calidad de interés, tal como:
    • Dimensiones
    • Pesos
    • Tiempos de servicio, etc.
  • El CEP por atributos califica a los productos como buenos o como defectivos o en su caso cuantos defectos tiene, tales como:
    • Color, funcionalidad, apariencia, etc.
selecci n de variables con impacto en
Selección de variables con impacto en:
  • La seguridad humana
  • Protección del medio ambiente o comunidad
  • Tasa alta de defectos o costo de falla interna
  • Variables clave de proceso con impacto al producto
  • Las quejas frecuentes de los clientes
  • Adherencia a estándares o requeridas por clientes
  • Variables de control del proceso
subrupos racionales
Subrupos racionales
  • Productos producidos casi al mismo tiempo en secuencia. Permite una variación mínima dentro del subgrupo y una probabilidad de variación máxima entre subgrupos.
  • Se obtiene información más útil de 5 subgrupos de 5 en vez de uno solo de 25, hay mayor posibilidad de cambio entre subgupos
  • Un subgrupo consiste de una muestra aleatoria representativa de toda la producción durante un periodo de tiempo
fuentes de variabilidad
Fuentes de variabilidad
  • La variabilidad a largo plazo de un producto, se denomina “dispersión del producto o proceso”.
  • Hay variación de lote a lote, línea a línea, tiempo en tiempo, lo cual se intenta controlar con las cartas de control
  • Las mediciones tomadas en diferentes puntos de la misma unidad define la variabilidad dentro de la parte
fuentes de variabilidad1
Fuentes de variabilidad
  • Otra variabilidad se presenta de pieza a pieza en proceso productivo
  • A veces el error inherente de medición es significante, consiste de error humano y y error de equipo (R&R)
  • La última variabilidad se debe a la capacidad inherente del proceso, es la reproducbilidad instantánea de la máquina bajo condiciones ideales
qu es una carta de control
¿Qué es una Carta de Control?
  • Una Carta de Control es como un historial del proceso...

¿donde ha estado? ¿En donde se encuentra?

... Hacia donde se puede dirigir

  • Las cartas de control pueden reconocer cambios buenos y malos. ¿Qué tanto se ha mejorado? ¿Se ha hecho algo mal?
  • Las cartas de control detectan la variación anormal en un proceso, denominadas “causas especiales o asignables de variación.”
variaci n observada en una carta de control
Variación observada en una Carta de Control
  • Una Carta de control registra datos secuenciales en el tiempo con límites de control superior e inferior.
  • El patrón normal de un proceso se llama causas de variación comunes.
  • El patrón anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de variación.
  • Los límites de control NO son de especificación.
causas comunes o normales

Siempre están presentes

Sólo se reduce con acciones de mejora mayores, responsabilidad de la dirección

Fuentes de variación: Márgenes inadecuados de diseño, materiales de baja calidad, capacidad del proceso insuficiente

SEGÚN DEMING

El 94% de las causas de la variación son causas comunes, responsabilidad de la dirección

Causas comunes o normales
variaci n causas comunes
Variación – Causas comunes

Límite

inf. de

especs.

Límite

sup. de

especs.

Objetivo

El proceso es predecible

causas especiales
Causas Especiales
  • CAUSAS ESPECIALES
    • Ocurren esporádicamente y son ocasionadas por variaciones anormales (6Ms)
      • Medición, Medio ambiente, Mano de obra, Método, Maquinaria, Materiales
    • Se reducen con acciones en el piso o línea, son responsabilidad del operador
  • SEGÚN DEMING
    • El 15% de las causas de la variación son causas especiales y es responsabilidad del operador
variaci n causas especiales
Variación – Causas especiales

Límite

inf. de

especs.

Límite

sup. de

especs.

Objetivo

El proceso es impredecible

cartas de control
Cartas de control

Límite Superior de Control

Línea Central

Límite Inferior de Control

slide46

Patrón de Carta

en Control Estadístico

Sucede cuando no se tienen situaciones anormales y aproximadamente el 68% (dos tercios) de los puntos de la carta se encuentran dentro del 1  de las medias en la carta de control.

Lo anterior equivale a tener el 68% de los puntos dentro del tercio medio de la carta de control.

slide47

Patrones Fuera de Control

Corridas

7 puntos consecutivos de un lado de X-media.

Puntos fuera de control

1 punto fuera de los límites de control a 3 sigmas en cualquier dirección (arriba o abajo).

Tendencia ascendente o descendente

7 puntos consecutivos aumentando o disminuyendo.

slide48

Patrones Fuera de Control

Adhesión a la media

15 puntos consecutivos dentro de la banda de 1 sigma del centro.

Otros

2 de 3 puntos fuera de los límites a dos sigma

proceso de mejora con cep
Proceso de mejora con CEP

http://support.sas.com/rnd/app/qc/qc/qcspc.html

tipos de cartas de control
Tipos de Cartas de control
  • Hay dos categorías, por el tipo de datos bajo estudio- cartas por variables y atributos.
  • Las Cartas por variables se usan para característica con magnitud variable. Ejemplo:

- Longitud, Ancho, Profundidad

- Peso, Tiempo de ciclo, Viscosidad

tipos de cartas de control1
Tipos de Cartas de control

http://www.cnblogs.com/taifeng/archive/2005/03/08/111456.html

slide52

http://www.cnblogs.com/taifeng/archive/2005/03/08/111456.htmlhttp://www.cnblogs.com/taifeng/archive/2005/03/08/111456.html

cartas de control por variables1
Cartas de Control por Variables
  • MEDIAS RANGOS(subgrupos de 5 - 9 partes cada x horas, para estabilizar procesos)
  • MEDIANAS RANGOS(para seguir procesos estables)
  • MEDIAS DESVIACIONES ESTÁNDAR(subgrupos 9 partes x hora o lote de proveedor para su monitoreo)
  • VALORES INDIVIDUALES(partes individuales cada x horas, para procesos lentos o químicos)
implantaci n de cartas de control por variables
Implantación de cartas de control por variables

1. Identificar la característica a controlar en base a un AMEF / Plan de control

2. Diseñar los parámetros de la carta (límites de control, subgrupo 3-5 partes, frec. muestreo)

3. Validar la habilidad del sistema de medición con estudio de R&R (Repetibilidad & Reproducib.)

cartas de control por variables metodolog a de implantaci n
Cartas de Control por Variables - Metodología de implantación

4.Centrar el proceso, producir al menos 300 partes y medir 25 subgrupos de 5 partes cada uno, del mismo turno o día

5. Calcular límites de control preliminares a 3 Sigma

6. Identificar causas asignables o especiales y tomar acción para prevenir recurrencia

cartas de control por variables metodolog a de implantaci n1
Cartas de Control por Variables - Metodología de implantación

7. Recalcular los límites de control de ser necesario repetir paso 6. Establecer límites preliminares para corridas futuras

8. Continuar el monitoreo y Análisis, tomar acciones en causas especiales y recalcular límites de control cada 25 subgrupos

9. REDUCIR CAUSAS COMUNES DE VARIACIÓN

slide58

Carta de control de

Medias - Rangos X, R

carta x r
Carta X-R

¿Cuál gráfica se analiza primero?

¿Cuál es su conclusión acerca del proceso ?

carta x r1
Carta X-R

¿Cuál gráfica se analiza primero?

¿Cuál es su conclusión acerca del proceso ?

carta x r2
Carta X-R

¿Cuál gráfica se analiza primero?

¿Cuál es su conclusión acerca del proceso ?

slide64

Carta de Individuales (Datos variables)

  • A menudo esta carta se llama “I” o “Xi” - MR.
  • Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o grupos.
  • Este es el caso cuando la capacidad de

corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad o pieza

  • La línea central se basa en el promedio de los datos, y los límites de control se basan en la desviación estándar poblacional (+/- 3 sigmas)
cartas de control por atributos
Cartas de control por atributos

http://therapeutic-oils.com/html/mvpstats_output

cartas de control por atributos1
Cartas de control por atributos

Miden características como aprobado/reprobado, bueno/malo o pasa/no pasa.

  • Número de productos defectuosos
  • Fracción de productos defectuosos
  • Numero de defectos por unidad de producto
  • Número de llamadas para servicio
  • Número de partes dañadas
  • Pagos atrasados por mes
cartas de control para atributos
Cartas de control para atributos

Datos de Atributos

Tipo Medición ¿Tamaño de Muestra ?

p Fracción de partes defectuosas, Constante o variable > 50

defectivas o no conformes (>4) n e (n promedio +- 20%)

npNúmero de partes defectuosas Constante > 50

c Número de defectos Constante = 1 Unidad de

inspección

u Número de defectos por unidad Constante o variable en

unidades de inspección

cartas de control tipo p
Cartas de Control tipop
  • p - con límites de control variables
  • p - con n promedio
  • p - estandarizada
  • Curva característica de operación OC y ARL
cartas de control por atributos2
Cartas de Control por Atributos

c – Número de defectos

Defectos encada unidad de inspección de tamaño n constante en productos complejos – TV, computadoras

u – Defectos por unidad

Defectos que tienen diferentes unidades de inspección de tamaño n variable en productos complejos y se determinan los defectos por unidad – TV, computadoras

capacidad de proceso por atributos
Capacidad de proceso por atributos
  • Para cartas de control p y np en base a la fracción promedio de productos defectivos o no conformes es:

Cp >=1 es equivalente a p <= 0.27%

NOTA: Equivale a que el porcentaje de partes buenas sea cuando menos del 99.73%

  • Para cartas de control c y u dependen de la especificación proporcionada por el cliente
x 4 cartas de control especiales
Cartas de Pre Control

Carta de sumas acumuladas CuSum

Cartas ponderadas en el tiempo EWMA

Cartas ponderadas en el tiempo de Media móvil

X.4 Cartas de control especiales
cartas de pre control
Cartas de Pre Control
  • Son un método para controlar un proceso estable, sin cálculos y poco esfuerzo
  • Durante el precontrol, el operario toma las decisiones a partir de la información entre 2 muestras consecutivas tomadas cada cierto tiempo
cartas de pre control1
Cartas de Pre Control
  • Los límites de Pre-control (P-C) quedan entre el primer y tercer cuartos, comprendiendo el 86% de los valores y con el 7% fuera de cada una de estas líneas, si el proceso es normalmente distribuido y el Cpk = 1.
cartas de pre control2
Cartas de Pre Control
  • La tolerancia de la variable se divide en 4 zonas iguales
cartas de pre control3
Cartas de Pre Control

Ajustes: Iniciar producción sólo cuando 5 piezas consecutivas caen en verde.

  • Sí hay una amarilla reinicie el conteo
  • Sí hay dos amarillas consecutivas, ajuste
  • Re - inicie control, cuando suceda algún cambio en herramienta, operador, material o después de cualquier paro de maquinaria.
cartas de pre control4
Cartas de Pre Control

El operario tomará 2 muestras consecutivas 1 y 2 y tomará las siguientes decisiones:

  • El proceso continuará normalmente sí
    • Las muestras 1 y 2 caen en la zona verde
    • Una de las muestras cae en la zona verde y otra en la zona amarilla.
  • El proceso será objeto de ajuste si ambas muestras caen en el mismo lado de la zona amarilla o se para si una cae en zona roja.
carta de sumas acumuladas
Carta de sumas acumuladas
  • Es más sensible que la gráfica X al movimiento de separación gradual del centro del proceso.
  • Es menos sensible que la gráfica X al desplazamiento grande y único del centro del proceso.
  • Se puede aplicar a las X medias o a las Xs individuales
carta cusum con m scara en v
Carta Cusumcon Máscara en V

1- 4.925

2- 4.675

3- 4.725

4- 4.350

5- 5.350

6- 5.225

7- 4.770

8- 4.525

9- 5.225

10- 4.600

11- 4.625

12- 5.150

13- 5.325

14- 4.945

15- 5.025

16- 5.223

Target = 5, sigma = 1, h = 2, k =0.5, Vmask

continuaci n de ejemplo con m scara en v
Continuación de ejemplo – con máscara en V

Agregando 4

Puntos adicionales

Se observa que se

Salen los puntos

16, 17 y 18

Requiriendo acción

17. 5.463

18. 5.875

19. 6.237

20. 6.841

Target = 5, sigma = 1, h = 2, k =0.5, Vmask

carta cusum con l mites de control
Carta CuSumcon Límites de control

1- 4.925

2- 4.675

3- 4.725

4- 4.350

5- 5.350

6- 5.225

7- 4.770

8- 4.525

9- 5.225

10- 4.600

11- 4.625

12- 5.150

13- 5.325

14- 4.945

15- 5.025

16- 5.223

17. 5.463

18. 5.875

19. 6.237

20. 6.841

Target = 5, sigma = 1, h = 2, k =0.5, OneSided

FIR = 1 sigma, Resetaftereachsignal

carta de promedios m viles ponderados exponencialmente ewma
Carta de Promedios Móviles Ponderados Exponencialmente (EWMA)
  • Es más sensible que la gráfica X al movimiento de separación gradual de la media del proceso.
  • Es menos sensible que la gráfica X a desplazamientos grandes de la media del proceso.
  • Se puede aplicar a las Xs o a las Xs individuales.
carta ewma
Carta EWMA
  • Los puntos a graficar son los siguientes :
  • Observa que Z es un promedio ponderado de X i y de todas las Xs anteriores
  • Por la complejidad de los límites de control, esta carta se realiza en computadora

=

Z0 = X

Z1 = X1 + (1- ) Z0

Z2 = X2 + (1- ) Z1

Z3 = X3 + (1- ) Z2

Z4 = X4 + (1- ) Z3

Con Z = EWMA

_

_

_

_

carta ewma ejemplo
Carta EWMA ejemplo

Xewma

1- 52.0

2- 47.0

3- 53.0

4- 49.3

5- 50.1

6- 47.0

7- 51.0

8- 50.1

9- 51.2

10- 50.5

11- 49.6

12- 47.6

13- 49.9

14- 51.3

15- 47.8

carta de control de promedios m viles
Carta de control de Promedios Móviles
  • Monitorea un proceso promediando los últimos W datos. Con valores individuales se usa W = 2
  • Tiene una sensibilidad intermedia entre las cartas de control de Shewhart y las cartas EWMA o Cusum para detectar pequeñas corridas graduales en la media del proceso
ejemplo de carta de promedios m viles
Ejemplo de carta de promedios móviles

Xmm

1- 10.5

2- 6.0

3- 10.0

4- 11.0

5- 12.5

6- 9.5

7- 6.0

8- 10.0

9- 10.5

10- 14.5

11- 9.5

12- 12.0

13- 12.5

14- 10.5

15- 8.0

slide110

Mantenimiento productivo total (TPM)

http://www.feedforward.com.au/Powerpoints/TPM/total-production-maintenance.htm

mantenimiento productivo total tpm
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
  • Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su vida útil al 100%
  • Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos
  • Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director
  • Se apoya en grupos Kaizen de mejora
elementos del mantenimiento productivo total tpm
Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
  • Mantenimiento correctivo programado
  • Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites)
  • Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.)
  • Mantenimiento proactivo por Ingeneiría(rediseño, PokaYokes)
beneficios del tpm
Beneficios del TPM
  • Mejoras en productividad
  • Mejoras en calidad
  • Mejoras en tiempos de entrega
  • Mejoras en seguridad e higiene
  • Mejoras en la moral de los empleados
  • Cuanto más automático sea el equipo, más importante es el TPM
las seis grandes p rdidas por equipos reducidas por el tpm
Las seis grandes pérdidas por equipos reducidas por el TPM
  • Fallas en el equipo: causan tiempos muertos y reducen la productividad
  • Preparación y ajustes: se deben mejorar los tiempos de preparación y ajuste
  • Ocio y paros menores: sensores defectuosos, partes atoradas en transportadores, etc.
6 p rdidas por equipos reducidas por el tpm
6 Pérdidas por equipos reducidas por el TPM
  • Velocidad reducida: es la diferencia entre la velocidad de diseño y la velocidad real
  • Defectos de proceso: por mal funcionamiento
  • Rendimiento reducido: pérdidas por arranques y paros del equipo
metas en las 6 p rdidas
Metas en las 6 pérdidas
  • Pérdidas por fallas o tiempos muertos 0 min.
  • Pérdidas por preparación y ajustes <10min.
  • Pérdidas de velocidad 0 min.
  • Ocio y paros menores 0 min.
  • Pérdidas por defectos de calidad 0 min.
  • Pérdidas en el rendimiento minimizar
control de las fallas tpm
Control de las fallas - TPM
  • Mantener en control las condiciones básicas (limpieza, lubricación, atornillado)
  • Apego a procedimientos operativos
  • Restablecer la deterioración
  • Mejorar las debilidades de diseño
  • Mejorar la operación y mantenimiento
caracter sticas del tpm
Características del TPM
  • Esfuerzos para maximizar la efectividad del equipo y ampliar la vida útil de la maquinaria
  • Se implementa por ingeniería, operadores y mantenimiento
  • Involucra a todos los empleados, desde la dirección hasta los de planta
  • Mantenimiento autónomo por operadores
  • Actividades de grupos pequeños Kaizen
lo total en tpm
Lo total en TPM

Significa lo siguiente:

  • Efectividad total enfocada a la eficiencia y rentabilidad
  • Mantenimiento total incluye prevención del mantenimiento y mantenibilidad
  • Involucramiento de todos los empleados

El objetivo del TPM es cero fallas, cero paros y cero defectos

dise o para mantenabilidad
Diseño para mantenabilidad
  • Estandarización: minimizar el número de partes diferentes en el sistema
  • Modularización: tener estándares en tamaño, formas, unidades, para facilitar los procesos de ensamble y desensamble
  • Empaque funcional: colocar todas las las partes requeridas de un artículo en un kit o paquete
dise o para mantenabilidad1
Diseño para mantenabilidad
  • Intercambiabilidad: controlar las tolerancias funcionales para el reemplazo de partes dañadas
  • Accesibilidad: facilitar a los operadores a hacer su trabajo, las partes deben estar accesibles y deben ser fáciles de cambiar
  • Aviso de falla de funcionamiento: proporciona un medio de aviso a los operadores cuando falla la máquina. Puede incluir gages, instrumentos, luces o sonidos
dise o para mantenabilidad2
Diseño para mantenabilidad
  • Aislamiento de falla: seguimiento e identificación de la falla. Se puede minimizar con mantenimiento preventivo, equipo de prueba interconstruido (BITE), simplicidad en el diseño de partes y personal competente
  • Identificación: Tener una identificación única de todos los componentes y métodos de registro de mantenimiento correctivo y preventivo
m tricas de tpm
Métricas de TPM
  • La métrica básica es la Efectividad General del Equipo (OEE) aunque hay algunas variantes en su fórmula:

OEE=Disponibilidad X (Eficiencia ) X (Tasa de calidad )

Disponibilidad = tiempo de operación / Tiempo de carga

= (Tiempo de carga – Tiempo muerto)/Tiempo carga

m tricas de tpm1
Métricas de TPM

Tiempo de carga=Tiempo disponible por turno o unidad

- Tiempo muerto planeado (desayuno, baño, etc.)

Tiempo de operación=Tiempo de carga–Tiempo muerto

Ejemplo: Si hay 480 min./turno, 15 min. de preparación, 10 minutos de descanso obligatorio, 30 minutos de tiempo muerto. ¿Cuál es el tiempo de carga y la disponibilidad?

Tiempo de carga= 480 – 10 = 470 min

Disponibilidad = (470 – (30+15))/470 = 90.4%

m tricas de tpm2
Métricas de TPM

Tasa de velocidad de operación = Tiempo ciclo teórico /

Tiempo ciclo real

Por ejemplo: si el ciclo de tiempo es de 1 min / unidad, y el ciclo real es de 1.5 min. / unidad, ¿Cuál es la tasa de velocidad de operación?

Tasa de velocidad de operación = 1 / 1.5 = 66.7%

m tricas de tpm3
Métricas de TPM

Tasa neta de operación = Tiempo real de proceso / Tiempo de operación

Mide la estabilidad del equipo, paros pequeños y ajustes:

Tasa neta de operación = Cantidad procesada x Tiempo de ciclo real / Tiempo de operación

Por ejemplo: si se procesan 185 unidades, ciclo real 1.5 min., tiempo de operación 425 min.

Tasa neta de operación = (185 x 1.5)/425 = 65.3%

m tricas de tpm4
Métricas de TPM

Eficiencia de desempeño = Tasa de velocidad de operación x Tasa neta de operación

O Sea

Eficiencia de operación = 0.667 x 0.653 = 43.6%

Efectividad general del equipo OEE = Disponibilidad x eficiencia de desempeño x tasa de calidad producto

Si tasa de calidad del producto es de 95%.

El OEE = 0.904 x 0.436 x 0.95 = 37.4%

m tricas de tpm5
Métricas de TPM

Los objetivos son:

  • Disponibilidad > 90%
  • Eficiencia de desempeño > 95%
  • Tasa de calidad de producto > 99%
slide134

Implementación del TPM

Fase

D e t a l l e s

P a s o

Conferencia sobre TPM al personal

1.- La alta dirección anuncia inicio TPM

Directores: seminarios.

General: presentaciones

2.- Programa de educación y campaña

Crear comités en cada nivel para

promoción, asignar staff

Preparación

3.- Crear organizaciones/ promoción

Evaluar condiciones actuales, metas

4.- Establecer políticas básicas y metas

Preparar planes detallados de

actividades.

5.- Formular plan maestro

Implantación

preliminar

Invitar clientes, gente importante

6.- Organizar acto de lanzamiento

Seleccionar equipo modelo. Formar equipo

de proyecto.

7.Mejorar la efectividad de cada equipo

Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico

y establecer proc. de certificación de los trabajadores

8.- Programa de mantenimiento autónomo

9. Programa de mantenimiento para

Equipos nuevos por mantenimiento.

Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de

repuestos, herramientas, dibujos y programas

Implantación

10. Dirigir el entrenamiento para mejorar

operación y capacidad de mantenimiento

Entrenar a los líderes, estos comunican información

con los miembros del grupo.

11. Programa actualización de los equipos antiguos

Reconstrucción y mantenimiento preventivo

12. Perfeccionar y mejorar el TPM

Estabilización

Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas

elevados

slide135

Implementación del

mantenimiento autónomo

L O S P A S O S

L A S A C T I V I D A D E S

Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el

cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir

problemas

1.- Limpieza Inicial (5S’s)

Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas,

mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el

tiempo requerido para limpiar y lubricar

2.- Acciones en la fuente

de los problemas

Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado

limpiando, lubricando y apretando ( específicamente

tareas diarias y periódicas

3.- Estándares de limpieza y

lubricación

Con la inspección manual se genera instrucción

los miembros de círculos descubren y corrigen

defectos menores del equipo

4.- Inspección General

Desarrollar y emplear listas de chequeo para

inspección autónoma

5.- Inspección autónoma

Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi

duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:

estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto

6.- Organización y orden

Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre

mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados

análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia

7.- Mantenimiento autónomo

pleno

resultados esperados del tpm
Eliminación de fugas de aceite

Disminución dramática de tiempos muertos

Incremento en la eficiencia de los equipos

Reducción de paros no programados

Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final

Disminución de consumo de energía

Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo

Reducción costo por contratistas

Reducción de costo por partes de repuesto

Menor polvo ambiental

Menor ruido

Menos conflictos producción / mantenimiento

Resultados esperados del TPM
slide138

Razones de la

administración visual

  • Hacer visibles los problemas
  • Ayudar a los trabajadores y directores a mantener contacto directo con el lugar de trabajo (gemba)
  • Clarificar los objetivos para la mejora
slide139

Métodos de

administración visual

  • Ayudas visuales que eviten errores
  • Jidokas paran máquinas si detectan defectos
  • Avisos de peligro y precaución
  • Indicaciones de donde colocar las cosas
  • Designaciones del equipo
slide140

Métodos de

administración visual

  • Colores claros y etiquetas en instalaciones y equipo
  • Uso de pizarrones, celulares, Nextel
  • Instructivos audiovisuales a la vista
  • Sistemas Kanban
informaci n en tableros
Información en tableros
  • Problemas de calidad
  • Cartas de tendencias (calidad, seguridad,)
  • Listas de verificación
  • Productividad
  • Información de entregas
informaci n en tableros1
Información en tableros
  • Registros de capacitación
  • Reducciones de costos
  • Mantenimiento productivo total
  • Tiempos muertos de máquina
  • Actividades de 5Ss
  • Instrucciones de trabajo estandarizadas
las ayudas visuales deben ser
Las ayudas visuales deben ser
  • Visibles: fácil de ver y entender
  • Informativas: conteniendo información útil
  • Útiles: permitiendo hacer el trabajo más fácil, más rápido y seguro
  • Atractivas: interesantes y llamativas
  • Estimulantes: motivando al trabajador
  • Brillantes: para mayor impacto visual deben ser de flash
otros elementos de la administraci n visual
Otros elementos de la Administración visual
  • Jidohka – automatización con elementos humano
  • Sistema Kanban para control de materiales
  • Tableros de herramientas en estaciones
  • Énfasis en mostrar avance en metas de mejora
  • Permitir ver el avance de las operaciones
reevaluaci n de sistemas de medici n
Reevaluación de sistemas de medición
  • Las mejoras reducen la variación, lo que puede requerir una reevaluación de los sistemas de medición
  • La incertidumbre colectiva de los estándares de medición no debe exceder el 25% de la tolerancia aceptable de cada una de las características calibradas (MIL-STD-45662 A)
reevaluaci n de sistemas de medici n1
Reevaluación de sistemas de medición

La industria automotriz, en su manual MeasurementSystemAnalysis (MSA).

  • Máximo error de R&R aceptable 10%
  • Puede ser aceptable entre 10 a 30% dependiendo de la importancia de la aplicación, costos, costos de reparar, etc.
  • Más de 30% es inaceptable
trabajo estandarizado
Trabajo estandarizado
  • La operación de la planta depende de la aplicación y uso de políticas, procedimientos e instructivos de trabajo, referidos como estándares
  • Otros estándares
    • Líneas amarillas en el piso
    • Código de colores
    • Tablero de control de producción
    • Indicadores de niveles de inventarios
    • Matrices de entrenamiento cruzado
    • Luces de fallas
los est ndares
Los estándares
  • Representan la forma más fácil y segura para trabajar
  • Preservan el knowhow y experiencia del empleado y permiten medir desempeño
  • Muestran las relaciones de trabajo
los est ndares1
Los estándares
  • Apoyan al mantenimiento y mejora
  • Proporcionan un conjunto de símbolos visuales
  • Son la base de la capacitación y auditorías
  • Previenen errores y minimizan la variabilidad
los est ndares deben considerar
Los estándares – deben considerar
  • Disponibilidad de recursos
  • Arreglos de máquinas
  • Mejoras a los procesos y herramentales
  • Ideas de los trabajadores valuadas
los est ndares deben considerar1
Los estándares – deben considerar
  • Transportes minimizados
  • Inventario optimizado
  • Prevención de defectos y errores operativos
  • Conceptos de lugar de trabajo seguro
  • Sistemas autónomos instalados
elementos de los est ndares
Elementos de los estándares
  • Tiempo de ciclo (comparar con Takt Time)
  • Secuencia de trabajo
  • Inventario estándar
  • De acuerdo a ShigeoShingo:
    • Cartas de capacidad por parte
    • Hojas de combinación de tareas estándar
    • Manuales de tareas
    • Manuales de instrucciones de tareas
    • Hojas de operación estándar
x 6 requerimientos de capacitaci n
X.6 requerimientos de capacitación

http://www.ecoaventurate.com/outdoor_training.html

malcolm baldrige
Malcolm Baldrige
  • Identificar y atender las necesidades organizacionales de capacitación
  • Buscar la retroalimentación del empleado
  • Desarrollar educación y capacitación efectivas
  • Reforzar nuevos conocimientos y habilidades
  • Evaluar la efectividad de la capacitación
malcolm baldrige1
Malcolm Baldrige

http://www.fundameca.org.mx/Biografias/mbaldrige.php

factores de planeaci n e implementaci n prog capacitaci n
Factores de planeación e implementación prog. capacitación
  • Determinar necesidades
  • Establecer objetivos
  • Determinar el contenido de los materiales
  • Elegir a los participantes
  • Determinar los mejores programas

http://tlatelolco.dgsca.unam.mx/HTML/modProgA/curespeciales.html

factores de planeaci n e implementaci n prog capacitaci n1
Factores de planeación e implementación prog. capacitación
  • Seleccionar las instalaciones adecuadas
  • Seleccionar los instructores adecuados
  • Preparar las ayudas audiovisuales
  • Coordinar el programa
  • Evaluar el programa

http://www.lapaz.gob.mx/sistema/mostrar/salas/despnotas.php?ids=896

capacitaci n dentro de la estrategia de negocio
Capacitación dentro de la estrategia de negocio
  • Inducción de empleados nuevos
  • Comunicación de habilidades únicas org.
  • Trabajo de equipo y mejora de la productividad
  • Desplegar las habilidades a niveles inferiores
capacitaci n dentro de la estrategia de negocio1
Capacitación dentro de la estrategia de negocio
  • Diseminar la información
  • Desarrollo de empleados en nuevas posiciones
  • Capacitar en acciones correctivas para evitar errores
  • Reentrenamiento de empleados para transferencia de puestos
brechas de desempe o en capacitaci n
Brechas de desempeño en capacitación

Factores externos

 1. Sistemas org.: metas y políticas claras

2. Incentivos: compensación y trabajo significativo

3. Coachingpara refuerzo

4. Soporte cognitivo: ayudas visuales, etc.

5. Herramientas: computadoras, software, inst. Ambiente físico: ruido, luz, distribución del área

http://www.gotchalandia.com.mx/11703.html?*session*id*key*=*session*id*val*

brechas de desempe o en capacitaci n1
Brechas de desempeño en capacitación

Factores internos

1. Habilidades y conocimientos: capacitación, capacitación en el lugar de trabajo, autoestudio

2. Capacidad inherente: inteligencia, atributos emocionales, educación, motivación.

despliegue del plan de entrenamiento
Despliegue del plan de entrenamiento

La capacitación mejora las habilidades y amplia el conocimiento de los empleados. Cierra la brecha entre necesidades de capacitación actuales y deseadas, se sugiere los siguiente:

  • Construir un currículum robusto
  • Facilitar la interacción del personal
  • Explotar la tecnología
  • Documentar las mejores prácticas
an lisis de necesidades de capacitaci n
Análisis de necesidades de capacitación

Brecha entre lo actual y lo real con dos aspectos:

1. ¿Qué se hace ahora?

2. ¿Qué se hará?

http://www.ssa-sin.gob.mx/calidadred/LOGOS%20Y%20FOTOS/capacitacion/pages/CAPACITACION_jpg.htm

an lisis de necesidades de capacitaci n1
Análisis de necesidades de capacitación

Encuestas

  • Hechos
  • Datos
  • Documentos
  • etc.

http://debatepolitico.com/?tag=encuestas

an lisis de necesidades de capacitaci n2
Análisis de necesidades de capacitación

Investigación: enfocarse a alguna brecha

  • Observación individual
  • Entrevistas con grupos
  • Cuestionarios y listas de verificación
  • Registros de actividades
  • Muestras de trabajo
  • Evaluaciones de desempeño
  • Estudios de trabajo
  • Pruebas personales
an lisis de necesidades de capacitaci n3
Análisis de necesidades de capacitación

Análisis:

  • Toda la organización
  • Operaciones (puesto de trabajo)
  • Desempeño del participante
capacitaci n y desarrollo
Capacitación y desarrollo

La capacitación llena la brecha entre las habilidades actuales y las requeridas:

  • Capacitación en el puesto (lugar de trabajo)
  • Coaching (por una persona experimentada)
  • Aprendizaje (empleado bajo estudio)
capacitaci n y desarrollo1
Capacitación y desarrollo
  • Modelaje (demostrar habilidades del empleado)
  • Capacitación fuera del lugar de trabajo
  • Desarrollo gerencial
  • Tutor (con un profesional experimentado)
  • Juegos de simulación gerenciales
soporte de la direcci n y administraci n
Soporte de la dirección y administración

La capacitación debe ser soportada por todos los niveles de la organización. Se debe dar después de que se crea o se modifica un proceso, identificando quienes requieren ser capacitados para mantener el cambio. El personal clave se debe incluir desde el principio en el equipo de mejora

recursos para capacitaci n
Recursos para capacitación
  • Materiales de capacitación según la audiencia
  • Momento y lugar adecuados
  • Ambiente y lugar adecuados
    • Buena iluminación y acústica
    • Temperatura y ventilación del aula adecuadas
    • Línea de vista abierta
    • Asientos adecuados
    • Acomodaciones adecuadas
    • Agenda apropiada
    • Localización física adecuada
principios de aprendizaje la gente
Principios de aprendizaje – La gente:
  • Aprende mejor cuando están listos a aprender
  • Aprende mejor si los nuevos tópicos se relacionan con los tópicos conocidos
  • Aprende mejor de una manera paso a paso
principios de aprendizaje la gente1
Principios de aprendizaje – La gente:
  • Aprende haciendo (muy importante)
  • Retiene mejor si el nuevo conocimiento se utiliza frecuentemente
  • El éxito tiende a estimular aprendizaje adicional
  • Necesita retroalimentación de sus avances
formas de aprendizaje
Formas de aprendizaje
  • Aprendizaje completo o parcial: material proporcionado en segmentos pequeños o completos.
  • Aprendizaje espaciado: el aprendizaje es mejor en intervalos regulares
  • Aprendizaje activo: la gente aprende haciendo. Requiere un rol activo del participante
  • Retroalimentación: es necesario que los participantes e instructores sepan el avance de los esfuerzos
formas de aprendizaje1
Formas de aprendizaje
  • Sobre aprendizaje:el olvido de los materiales ocurre después de que termina la clase.
  • Refuerzo:proporcionar un incentivo o reconocimiento para el aprendizaje es benéfico
  • Primacía y resentía:la información presentada al principio y al final de una sesión son mejor recordadas
  • Material significativo: relacionar los materiales con lo que es conocido realmente y por qué es útil
formas de aprendizaje2
Formas de aprendizaje
  • Aprendizaje con los sentidos: se debe planear el uso de más de un sentido para ayudar al aprendizaje:
    • 80% si la información es por la vista
    • 11% si la información es escuchada
    • 9% si la información es por otros sentidos
  • Transferencia de aprendizaje:transferir
despliegue del plan de capacitaci n
Despliegue del plan de capacitación

Los beneficios de una capacitación adecuada incluyen:

  • Mejor comprensión del compromiso para mejorar
  • Mejor comprensión del proceso y su intención

mailto:imecca@interflow.com.mx

despliegue del plan de capacitaci n1
Despliegue del plan de capacitación
  • Comprensión clara de las expectativas
  • Mejor comprensión de cómo hacer la tarea
  • Mejor comprensión de cómo ajustar un proceso
  • Comprensión clara de donde obtener ayuda, si se requiere para control del proceso
cierre del proyecto
Cierre del proyecto

http://www.bized.co.uk/educators/16-19/business/production/lesson/project1.htm

cierre del proyecto1
Cierre del proyecto

Incluir las siguientes consideraciones:

  • Identificar al dueño del proceso
  • Involucrar al equipo en el plan de control
  • Crear procedimientos e instructivos actualizados
cierre del proyecto2
Cierre del proyecto
  • Notificar y entrenar al personal afectado
  • Asegurar que el entrenamiento en el plan de control es efectivo
  • Poner el plan en el sistema documental adecuado
  • Lograr acuerdo entre el equipo y el dueño del proceso
lecciones aprendidas
Lecciones aprendidas
  • Es uno de los últimos pasos en el análisis post mortem (también llamado lecciones aprendidas, evaluación post proyecto).
  • Es una revisión formal y crítica documentada realizada por un comité de personal calificado, se incluyen todas las fases del desarrollo del proyecto

http://aggiechick03.blogspot.com/

lecciones aprendidas t picos
Lecciones aprendidas - tópicos
  • Adecuación del personal, tiempo y dinero
  • Efectividad del proyecto total
  • Que tan bien se dio seguimiento al proyecto
  • Qué tan bien se coordinó y se informaron los avances

http://sherritalley.com/category/philosophy/

lecciones aprendidas t picos1
Lecciones aprendidas - tópicos
  • Qué tan bien trabajo el equipo de proyecto
  • Qué tan bien se reconoció al equipo
  • La efectividad de las acciones
  • El nivel de calidad de los productos y servicios entregados
lecciones aprendidas1
Lecciones aprendidas

El éxito o falla de un proyecto se mide en tres dimensiones:

  • ¿Se lograron las metas y objetivos?
  • ¿Se logró dentro de las fechas compromiso?
  • ¿Estuvo el proyecto por arriba o por debajo de las restricciones de costo?

Un proyecto exitoso cumple con los todos los criterios, pero puede considerarse bueno aun si no se cumplió alguno

lecciones aprendidas2
Lecciones aprendidas

Los resultados de los proyectos se presentan a la dirección por el equipo.

Cuando se han identificado las mejores acciones correctivas, se deben estandarizar en la empresa

Los resultados de esta revisión de proyecto deben ser archivados, junto con los documentos del proyecto para referencia futura

reconocimiento al equipo seis sigma
Reconocimiento al equipo Seis Sigma
  • Se envía el mensaje de ganar ganar para el personal y se da motivación para trabajar en nuevos proyectos de mejora.
  • Los reconocimientos son muy variados y dependen de la empresa y los resultados alcanzados en particular.

http://prensa.ula.ve/index.php?cmd=1&IdCatNoticia=49&page=3&PHPSESSID=247a72ee6561e47a1dd4b3b9a549fa9f

mantenimiento de mejoras
Mantenimiento de mejoras
  • Lecciones aprendidas
  • Despliegue de capacitación
  • Documentación
  • Evaluación periódica
evaluaci n continua
Evaluación continua
  • Se debe mantener un sistema de mejora continua para que la empresa avance, el proceso es el siguiente:
evaluaci n continua1
Evaluación continua

Balancear el seguimiento con otros indicadores de desempeño de la empresa:

  • Resultados de desempeño
  • Resultados de calidad
  • Resultados financieros
  • Resultados de Benchmarking
  • Mediciones de capacidad de procesos
  • Resultados de auditorias
  • Análisis FODA