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Percepção e Tomadas de Decisões Individuais

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Livro: “Comportamento organizacional”; capt . V. Percepção e Tomadas de Decisões Individuais. Prof a . Susana Grupo: Filippe, Leonardo, Rafael, Thomaz. 1993 – Intel lançou o Pentium 1994- Andrew Grove Co-fundador e presidente da Intel; Intel descobre defeito em lote de chip,

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Presentation Transcript
slide2
1993 – Intel lançou o Pentium
  • 1994- Andrew Grove
  • Co-fundador e presidente da Intel;
  • Intel descobre defeito em lote de chip,
  • A. Gove alega ser “problema de engenharia” e o defeito ser “insignificante”,
slide3
21 de Dez.1994- Intel investe 475 milhões de dólares com as trocas dos chips, porém manteve-se em prejuízo,
  • A.Grove descreve sua decisão como um “enorme erro”.

“Como A.Grove pôde cometer um engano desses”?

slide4
FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO

O OBSERVADOR

  • Atitudes, ex. núm. de alunos em salas de aula;
  • Motivações, ex. pesquisa sobre a fome;
  • Interesses, ex. cirurgião plástico;
  • Experiênciaspassadas
  • Expectativas
slide5
“As características do alvo que está sendo observado também podem afetar a percepção”,

O ALVO

Novidade

Movimento

Sons

Tamanho

Proximidade

Cenário

“ O que percebemos vai depender de como separamos a figura de seu cenário”

slide6
A SITUAÇÃO

“ Os elementos que que fazem parte do ambiente influenciam nossa percepção”.

percep o da pessoa fazendo julgamentos sobre os outros
PERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS

TEORIA DA ATRIBUIÇÃO

  • “Quando observamos o comportamento de alguém , tentamos determinar se suas causas são internas ou externas”;
  • Causas internas
  • Causas externas
percep o da pessoa fazendo julgamentos sobre os outros1
PERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS

TEORIA DA ATRIBUIÇÃO

Tentamos determinar se a causa de um dado comportamento é interna ou externa utilizando três fatores:

Diferenciação;

Consenso;

Coerência.

slide10
Alto

Alto

Baixo

Baixo

TEORIA DA ATRIBUIÇÃO

Observações Interpretação Atribuição de causa

Alto

Externa

Diferenciação

Baixo

Interna

Externa

Comportamento de indivíduo

Consenso

Interna

Interna

Coerência

Externa

slide11
TEORIA DA ATRIBUIÇÃO

Erro fundamental da atribuição: é a tendência de subestimar os fatores externos e superestimar os valores internos no julgamento do comportamento alheio

Viés de autoconveniência: tendência de atribuírem o próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos fracassos em fatores externos.

simplifica es frequentemente usadas no julgamento das outras pessoas
Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas

1° Percepção Seletiva

2° Efeito de Halo

3° Efeitos de Contraste

4° Projeção

5° Estereotipagem

simplifica es frequentemente usadas no julgamento das outras pessoas1
Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas
  • Percepção Seletiva: As pessoas interpretam seletivamente o que vêem, com base em seus próprios interesses, experiências passadas e atitudes.
simplifica es frequentemente usadas no julgamento das outras pessoas2
Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas
  • Efeito de Halo: Construção de uma impressão geral sobre uma pessoa com base em uma única característica.
simplifica es frequentemente usadas no julgamento das outras pessoas3
Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas
  • Efeitos de Contraste: A avaliação das características de uma pessoa é afetada pela comparação com outras pessoas encontradas recentemente, que têm estas mesmas características avaliadas como melhores ou piores.
simplifica es frequentemente usadas no julgamento das outras pessoas4
Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas
  • Projeção: Atribuição de características próprias de um indivíduo a outras pessoas.
simplifica es frequentemente usadas no julgamento das outras pessoas5
Simplificações Frequentemente Usadas no Julgamento das Outras Pessoas
  • Estereotipagem: Julgamento de uma pessoa com base na percepção sobre o grupo do qual ela faz parte.
aplica es espec ficas nas organiza es
Aplicações Específicas nas Organizações
  • Entrevista de Seleção
  • Expectativas sobre o Desempenho
  • Avaliação do Desempenho
  • Esforço do Funcionário
  • Lealdade do Funcionário
como deve ser tomdas as decis es
Como Deve Ser Tomdas as Decisões?
  • Etapas do Modelo Racional de Tomada de Decisões

1° Definir o problema.

2° Identificar os critérios para a decisão.

3° Dar pesos específicos a esses critérios.

4° Desenvolver as alternativas.

5° Escolher a melhor alternativa.

criatividade
Criatividade
  • Potencial Criativo:
  • - Habilidade de gerar ideias novas e úteis
  • Pensar de maneira diferente
  • Grande maioria tem potencial criativo
  • Modelo de Criatividade de Três Componentes:
  • Perícia
  • Pensamento criativo
  • - Motivação intrínseca
slide23
Perícia-> Base (Conhecimento Necessário)
  • Pensamento Criativo-> Personalidade
  • Inteligência
  • Independência
  • Autoconfiança
  • Correr riscos
  • Centro de controle interno
  • Tolerância à ambiguidade
  • Perseverança diante de frustrações
slide24
Motivação pela tarefa-> Criatividade Potencial em Criatividade Concreta
  • Expectativa da avaliação
  • Supervisão
  • Motivadores externos
  • Competição
  • Limitação de escolhas
tomando decis es organiza es
Tomando Decisões (Organizações)
  • A maioria das decisões não segue o Modelo Racional
  • Achar uma solução razoável ou aceitável
  • Uso limitado da criatividade
  • Modelo racional -> Poucas alternativas, custo de procurar nova alternativa ou avaliar ela é pequeno
slide26
Limitação da Racionalidade
  • Otimizar x Satisfazer
  • Problemas complexos -> Modelos simplificados (soluções previamente testadas)
  • Agir racionalmente
  • Solução satisfatória, mas não a ideal
  • Escolha satisfatória -> Alternativa aceitável
slide27
Intuição
  • Já não é mais considerada uma decisão irracional e ineficaz
  • Pode resultar em melhores decisões
  • Tomada de Decisão Intuitiva -> Processo inconsciente (experiências vividas)
  • Complementar ao método racional
slide28
Usando a intuição nas decisões:
  • Alto nível de incerteza
  • Poucos precedentes
  • Variáveis não previsíveis cientificamente
  • “Fatos” limitados
  • Não se sabe qual caminho seguir
  • Varias alternativas com bons argumentos
  • Limitação de tempo para a tomada da decisão
slide29
Identificando o Problema
  • Problemas visíveis X Problemas importantes
  • Problemas que são visíveis para os outros
  • Desenvolvimento de Alternativas
  • Usar a criatividade na procura por alternativas
  • Manter o processo simples
  • Comparações sucessivas, decisões não são inalteráveis
slide30
Fazendo escolhas
  • Heurística-> simplificação de julgamentos para tomar as decisões
  • Disponibilidade
  • Julgamento através de informações facilmente disponíveis
  • Representatividade
  • Probabilidade da ocorrência com base nas observações de situações parecidas
  • Escalada do Comprometimento
  • Ação decisória representa várias decisões
  • Apego a decisões anterior X Liderança eficaz
diferen as individuais
Diferenças Individuais

Estilos de tomada de decisões

  • Chad e Sean
  • Maneira de Pensar – Lógicas e racionais;

– Intuitivas e criativas.

  • Tolerância à ambiguidade - Disposicao em aceitar situacoes que tenham resultados ou interpretacoes conflitantes ou multiplos (necessicidade de mais ou menos informação).
modelo de estilo decis rio
Modelo de Estilo Decisório
  • Diretivo
  • Analítico
  • Conceitual
  • Comportamental
  • Estilo dominante e sencundário
limita es organizacionais
Limitações Organizacionais
  • Avaliação de Desempenho
  • Sistema de Recompensa
  • Regulamentações Formais
  • Limites de tempo impostos pelo sistema
  • Precendentes históricos

“As decisões passadas

são como fantasmas

que assombram

as escolhas atuais”.

diferen as culturais
Diferenças Culturais

Racional vs Intuitivo

Tempo de umadecisão

Consenso

Aceitação de situações

Solução de problemas - aperfeiçoamento

tica no processo decis rio
Ética no Processo Decisório

Trêscritérioséticospara o processodecisório:

  • Utilitarismo – melhor para o maior número (produtividade e alta lucratividade – empresários)
  • Direitos – decisões coerentes com os direitos e liberdades do cidadão (sobrecarga de questões legais)
  • Justiça – maneira equitativa de distrivuição de custos e benefícios (acomodação quanto à criatividade e produtividade – sindicatos)

*Futuro – tendência à diminuição do utilitarismo

tica e cultura nacional
Ética e Cultura Nacional
  • Ocidente X Oriente
  • Propina na China
  • Pena de morte
  • Certo e errado

[video – costumes internacionais]

implica es para os administradores
Implicações para os Administradores

Percepção vs Realidade

Tomada de decisão individual:

  • Pensar e raciocinar
  • Decisõesracionais= excessão
  • Decisões com tendências e preconceitos = regra
tomada de decis o individual
Tomada de Decisão Individual
  • Ajustar seu estilo decisório à cultura;
  • Estar consciente e não ser tendencioso;
  • Combinar a análise racional com a intuição;
  • Esteja apto à adaptar seu estilo específico de decisão;
  • Aprimorar sua criatividade.
perguntas
Perguntas?

Grupo: Filippe, Leonardo, Rafael, Thomaz

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