Administración de Recursos 2010

1. Administración de Recursos 2010 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

2. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Organizaciones Tradicionales División de Trabajo Búsqueda de Metas comunes Jerarquía: basada en el concepto de Unidad de Mando Organizaciones por Proyectos Rompe el principio de Unidad de Mando Se establece una estructura Matricial Los empleados dependen funcionalmente de sus jefes de división y reportan temporalmente al Director del Proyecto

3. ADMINISTRACION DEL CAMBIO Un Proyecto nuevo constituye un ente de cambio de la situación actual y es importante administrar el cambio que provocará. Es fundamental darle sentido al cambio, es decir, encontrar una respuesta convincente a la pregunta ¿Por qué necesito realizar este Proyecto? Los cambios suelen representar una excelente oportunidad para adaptarnos y crecer

4. ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO Modelo de Kurt Lewin. Este proceso consta de tres etapas DESCONGELAR MOVER CONGELAR

5. ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO • Descongelamiento de la Situación Actual: romper el Statu Quo. Se nutre de las Fuerzas Impulsoras y es resistido por las Fuerzas Restrictivas • Movimiento hacia la Situación Deseada: mediante políticas de incentivos (monetarias o de otro tipo) • Congelamiento de la Nueva Situación: se logra equilibrando las Fuerzas Impulsoras y Restrictivas. Requiere inicialmente el monitoreo de la Gerencia

6. LOS BENEFICIOS Y LOS COSTOS DEL CAMBIO • La existencia de fuerzas impulsoras y restrictivas del cambio está vinculada a los beneficios y costos esperados del cambio. • Fuerzas Impulsoras: se encuentran dentro o fuera del Proyecto. Vinculada a diversos factores: características de la fuerza laboral, la competencia, la tecnología, las tendencias sociales, las crisis económicas y la situación política mundial. • Fuerzas Restrictivas: 1) Resistencia Individual 2) Resistencia Organizacional

7. LOS BENEFICIOS Y LOS COSTOS DEL CAMBIO • Resistencia Individual: la mayoría de las personas se resisten a los cambios porque en general, sienten aversión al riesgo • Resistencia Organizacional: vinculado a factores como la inercia estructural. Las Organizaciones prefieren hacer las cosas como las hicieron siempre. El cambio es también resistido cuando amenaza las relaciones de poder dentro del Proyecto o las posiciones de las actuales autoridades

8. PASOS PARA LIDERAR UN CAMBIO ORGANIZACIONAL EXITOSO Ej: cambio en la estructura organizacional para gestionar los Proyectos en forma más efectiva ESTABLECER VISION DEL CAMBIO COMUNICAR LA VISION A LA ORGANIZACION CONSTITUIR EQUIPO LIDER CREAR NECESIDAD DE CAMBIO QUITAR OBSTÁCULOS AL CAMBIO INSTITUCIONALIZAR EL CAMBIO SUMAR ADEPTOS AL CAMBIO SELECCIONAR ÁREAS PARA INICIAR EL CAMBIO

9. ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO Factores que influyen en el desempeño individual: • Características y factores que le son propios. • Condiciones del entorno • Grado de supervisión recibida, cultura organizacional, incentivos. “Una persona desea trabajar en una empresa o en un proyecto porque espera recibir de la compañía o del proyecto una serie de beneficios en contraprestación por los servicios que brindará. Una empresa desea contratar a una persona porque espera recibir servicios, a cambio de los beneficios que ofrece”

10. LA DESCRIPCION DE TRABAJO Provee a los candidatos a ocupar un puesto una idea clara de las expectativas de la empresa respecto de lo que debe hacer y lograr quien ocupe ese lugar. Incluye generalmente: • Titulo del puesto. • Nivel dentro de la organización. • Tareas más importantes a desempeñar. • Responsabilidades del individuo para con la organización • Calificaciones solicitadas al aspirante • Actitudes que se esperan de la persona elegida.

11. CRITERIOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL Existen 3 criterios: • Evaluación de los Resultados: se usa para vincular el desempeño y el salario. • Evaluación del Comportamiento: pone énfasis en conductas y hábitos para realizar las tareas asignadas. • Evaluación de las Características: considera rasgos de la personalidad, capacidad para tomar decisiones.

12. IMPORTANCIA DEL FEEDBACK • Durante la evaluación de desempeño es posible identificar fuerzas y debilidades del individuo. • El director de proyecto debe hablar con su subordinado acerca de sus debilidades, pues ese es el primer paso para ayudarle a superarlas • La evaluación de desempeño no busca repartir culpas sino que sirve para avizorar oportunidades

13. PLAN DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL • Contiene metas de desempeño que deben ser definidas en términos observables y medibles. • El Plan de Desempeño Individual y la Descripción del Trabajo están estrechamente vinculados • No es correcto solicitar determinadas habilidades para un puesto y luego evaluar otras

14. LIDERAZGO • Liderazgo: capacidad de influir a otras personas para que se esfuercen en pos de lograr los objetivos de la organización. Liderar ≠ Administrar • Administrar: asignación eficiente de recursos y personas a tareas (tiempo, dinero, materiales, etc.) • Liderar: capacidad para influir en el comportamiento de las personas “El liderazgo es una habilidad que se puede aprender y entrenar”

15. ESTILOS DE LIDERAZGO • Depende del comportamiento que los líderes exhiban con relación a: las personas y las tareas Énfasis en la Persona y en las tareas Énfasis en la Persona Énfasis en la persona Poco énfasis en la Persona y en la tarea Énfasis en la Tarea Énfasis en la tarea

16. ACCIONES TIPICAS DE LÍDERES EFECTIVOS • Resuelve los problemas del grupo. • Sabe como administrar los conflictos del grupo. • Saben planificar y conocen con precisión los roles de cada miembro del equipo. • Son flexibles para adaptar su estilo de Liderazgo a las necesidades de sus subordinados. • Delegan la autoridad entre sus subordinados “Los líderes del futuro deberán tener la capacidad de aprender y enseñar”

17. DESARROLLO DE EQUIPOS • El equipo de proyectos se caracteriza por el hecho de que sus miembros cooperan entre si y se comprometen con la consecución de objetivos comunes. • Debe ser capaz de generar SINERGIA entre sus miembros para que el todo sea mayor que la suma de las partes. • Se caracterizan por la definición de objetivos claros, compartidos por todos sus integrantes, que les sirven de guía en su accionar.

18. ETAPAS DE DESARROLLO DE UN EQUIPO DE PROYECTO • Modelo de Bruce Tuckman TORMENTA FORMACIÓN NORMAS MOVIMIENTO DESEMPEÑO

19. OBSTÁCULOS AL BUEN FUNCIONAMIENTO • Objetivos pocos claros y pobremente comunicados • Definición confusa de roles • Comunicación pobre • Falta de Liderazgo • Alta rotación • Comportamiento inapropiado

20. LAS DECISIONES Y EL EQUIPO DE PROYECTOS • De la efectividad de la toma de decisión depende el éxito de los proyectos y la organización • El equipo genera muchas más ideas que una sola persona. • Las tomas de decisiones en grupo pueden tener desventajas: los participantes con más personalidad o poder, pueden imponer sus decisiones. “Evite el pensamiento de grupo”

21. MÉTODOS PARA ADOPTAR DECISIONES GRUPALES • Votación por Mayorías • Tormenta de Ideas • Técnica del grupo nominal (TGN)

22. BIBLIOGRAFÍA • “GESTIÓN DE PROYECTOS” Pablo Lledó – Gustavo Rivarola Editorial: Pearson